43
Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу
применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются
основные виды услуг предприятия и результат усредняется.
Оценочный анализ (10 – отлично, 1 – плохо) проводится по разным
сферам деятельности (табл. 3.3).
Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и услуг
автосервиса:
Сильные стороны предприятия: наличие торговой марки; уровень
технологии; качество производства; возраст и квалификация персонала.
Слабые стороны предприятия: низкий уровень менеджмента; затянутые
сроки исполнения заказов; низкая эффективность сбыта; слабый контроль;
ослабленное финансовое положение.
Анализ внутренней среды предприятия выявил как слабые, так и сильные
стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст
персонала, расположение предприятия и пр. К слабым сторонам относятся,
прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии,
недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.
Учитывая выше изложенное и опираясь на данные бухгалтерской
документации, с помощью ППП «Экспресс-анализ 01.23» определяется стадия
жизненного бизнес-цикла ОАО «Элиста-Лада».
Дойные коровы характеризуются низким относительным темпом роста
рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник
прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило,
лишь для сохранения уже занятых позиций.
36
Таким образом, чтобы дать
толчок для развития дойных коров можно рассмотреть возможность ввода
дополнительных услуг в бизнес-портфель ОАО «Элиста-Лада».
36
Соколова Н.Н. Методологические основы формирования финансовой стратегии предприятий// Вестник
Красноярского государственного аграрного университета. 2013. № 4. С. 17-23.
44
Таблица 3.4
Идентификация жизненного цикла бизнеса ОАО «Элиста-Лада»
Показатель
2014
год
2015 год
Инвестиционная деятельность
отношение стоимости внеоборотных активов к
оборотным активам
0,878
0,398
коэффициент ввода основных средств, %
-
-
коэффициент годности основных средств, %
-
50
вывод по инвестиционной деятельности
-
недостаточно
активная -
деятельность
Финансовая деятельность
плечо финансового рычага
1,064
0,187
дифференциал финансового рычага (по
рыночной стоимости заемного капитала), %
(96)
12
вывод по финансовой деятельности
недостаточно
активная
деятельность
Рыночная деятельность
темп прироста выручки, %
-
232,5
маржа прибыли, %
(4,0)
2,6
вывод по рыночной деятельности
снижение
эффективност
и деятельности
операционная деятельность
-
коэффициент оборачиваемости активов
(суммарных)
3,20
7,13
рентабельность инвестированного капитала, %
(68,11)
46,54
вывод по операционной деятельности
-
эффективная
деятельность
экономическая прибыль
(6 819)
(3 267)
фаза жизненного цикла
-
фаза зрелости
(корова)
Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них,
чтобы выявить ключевые направления деятельности предприятия (табл. 3.5).
Организация должна использовать все свои сильные стороны и
возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая
потенциальных угроз.
Для ОАО «Элиста-Лада» возможны стратегические альтернативы
долгосрочного развития: ограниченного роста; роста; сокращения.
45
Таблица 3.5
Характеристика услуг
Услуга
Доля
рынка
Темп роста
отрасли
Установка дешевых сигнализаций
5%
Низкий
Установка противоугонных систем
20%
Низкий
Тонирование автомобильных стекол
10%
Высокий
Установка дешевых акустических систем
5%
Высокий
Установка средних и дорогих акустических
систем, TV систем, шумоизоляция
20%
Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей и
отопителей
60%
Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и
датчиков
20%
Высокий
Ремонтные работы
Менее
1%
Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобиля
Менее
1%
Высокий
Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой
нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий.
Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели
имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной
стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной
альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия
усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития
рынка.
37
Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и
технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать
оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма
ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке, либо перехода на новый.
38
Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением
37
Давыдова Л.В., Соколова Н.Н. Стратегия развития предприятия с учетом финансового риска// Управление
общественными и экономическими системами. 2013. № 1. С. 6.
38
Ларионова В.А. Финансовый аутсорсинг как инструмент финансовой стратегии развития предприятия//
Право и экономика. 2013. № 9. С. 65-66.
46
продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение
производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки
предполагает развитие по всем трем направлениям.
Таблица 3.6
Варианты действий по SWOT- матрице
Сила и возможности
Сила и угрозы
Используя силу и возможности
предприятия необходимо:
1. Наращивать темпы развития
предприятия.
2. Расширять ассортимент
оказываемых услуг.
3. Привлекать заемные средства для
осуществления разнообразных
проектов
4. Повышать расценки на наши
услуги на столько, на сколько это
возможно.
Для устранения угроз при
использовании силы необходимо:
1. В идеале – выполнять любые
работы с автомобилями, привязывая
тем самым клиента к себе.
2. Приобрести и запустить в
эксплуатацию новое оборудование,
позволяющее работать с самыми
современными автомобилями.
3. Организовывать рекламные
кампании и акции.
4. Минимизировать налоги и другие
платежи, но только законными
способами.
Слабость и возможности
Слабость и угрозы
Возможности по устранению слабых
сторон предприятия это:
1. Более эффективная организация
деятельности предприятия
(посменно, в выходные дни).
2. Разработка и внедрение плана по
привлечению инвестиций для
модернизации предприятия и
расширения ассортимента услуг.
3. Организация обучения персонала
как по повышению квалификации,
так и по новым видам деятельности.
4. Заключение договоров об
эксклюзивном представительстве в
Брянске различных марок
автомобильного оборудования. Это
принесет дополнительный доход.
Сочетание слабости и угроз
предприятию может привести к
следующим последствиям:
1. Отток клиентов категории «мини»
и почти полная потеря этого
сегмента рынка вследствие
невозможности ценовой
конкуренции.
2. Отток клиентов категорий «миди»
и «макси» к кому-то, кто станет
работать лучше нас и оказывать
больше услуг в одном месте.
3. Потеря квалифицированного
персонала из-за невозможности
обеспечить ему предприятием
интересную работу и достойную
заработную плату.
4. Возможные штрафные санкции
могут нанести ощутимый удар по
финансам предприятия.
Наиболее привлекательной стратегией выглядит диверсификация. В
качестве варианта диверсификации представляется развитие комплекса услуг
47
по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Причины такого
решения следующие:
эта услуга все больше востребована на рынке;
наши постоянные клиенты охотно воспользуются этой услугой;
это позволит привлечь новых клиентов как по этой услуге, так и по всему
комплексу услуг, оказываемых предприятием;
работы с электронными системами хорошо вписываются в общий
профиль деятельности предприятия;
персонал предприятия имеет достаточный уровень квалификации,
необходимо лишь минимальное обучение;
предприятие располагает производственными площадями для
размещения поста по диагностике и ремонту электронных систем
автомобилей.
39
Горизонт планирования при осуществлении проекта принимается равным
3 годам.
3.2.Стратегический финансовый план развития ОАО «Элиста-Лада»
Описание вида деятельности
Сегодня вышла на первый план правильная идентификация причин сбоев
и неисправностей работы автомобиля, что дает право говорить даже о новой
специальности в автосервисе – диагносте. Резкое увеличение количества
автомобилей, оборудованных электронными системами впрыска топлива,
привело к ощутимому повышению спроса на услуги, связанные с диагностикой
технического состояния и ремонтом таких автомобилей.
В первую очередь особенно тщательной диагностики требуют системы
управления двигателем (СУД). Практическое решение задачи
диагностирования технического состояния и ремонта СУД невозможно без
39
Васильева И.В. Стратегия управления финансовыми ресурсами корпоративного предприятия: содержание и
структура//Вестник Самарского государственного экономического университета. 2013. № 1. С. 21-23.
48
использования специальных технических средств, большинство из которых
являются измерительными приборами.
Производственный план
Для организации поста по диагностике и ремонту электронных систем
автомобилей необходимы следующие группы оборудования:
сканеры блоков управления, представляющие собой набор устройств,
предназначенных для установления связи с блоками управления автомобилей и
выполнения таких процедур, как чтение и стирание ошибок, чтение текущих
значений датчиков и внутренних параметров системы управления, проверка
работоспособности исполнительных устройств, адаптация системы управления
при замене отдельных агрегатов автомобиля или при капитальном ремонте
двигателя;
измерительные приборы (газоанализаторы, измерители давления,
специализированные автомобильные тестеры, стробоскопы,
специализированные автомобильные осциллографы, мотор-тестеры), они
могут быть использованы для диагностики любых двигателей, используются
для обнаружения неисправностей, а также для проверки показаний сканеров;
тестеры исполнительных устройств и узлов двигателя (имитаторы
сигналов датчиков, тестер форсунок, вакуумный насос, тестер свечей
зажигания, высоковольтный разрядник), эта группа представляет собой
оборудование для углубленной проверки системы управления двигателем и ее
отдельных узлов.
Кроме перечисленных приборов для эффективной работы создаваемого
поста требуется приобрести:
двухстоечный подьемник грузоподъемностью 2500 кг для автомобилей –
1 шт.;
трансмиссионные стойки грузоподъемностью 300 кг. – 2 шт.;
домкрат подкатной грузоподъемностью 2000 кг. – 1 шт.;
зарядно-пусковое устройство – 1 шт;
верстаки слесарные – 2 шт.;
49
набор ручного инструмента.
Таблица 3.7
Расходы на оборудование
Оборудование
Затраты,
руб.
Универсальный диагностический комплекс DTS-25.2.
195000
Комплект для измерения давления топлива ИД-У
11800
Установка для очистки топливной системы бензиновых и
дизельных двигателей. Carbon Cleaner System II.
51300
Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП
77000
Стойка трансмиссионная гидравлическая СГ-1, 2 шт.
21600
Домкрат гидравлический подкатной К 4845
3300
Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.
26400
Зарядно-пусковое устройство
2500
Набор ручного инструмента
10000
Итого
398900
Для удобства расчетов полученную сумму округлим до величины в
400000 рублей. Амортизация оборудования будет вычисляться исходя из того,
что остаточная стоимость за три года уменьшится на 50%, таким образом,
ежемесячные отчисления составят 1,4%, или 5600 рублей.
ОАО «Элиста-Лада» имеет необходимые производственные площади
План размещения предполагает, что пост диагностики и ремонта будет иметь
два машиноместа. Общая площадь составляет 50 кв.м.
Для обеспечения качественного и профессионального обслуживания
необходимо обучить самых квалифицированных сотрудников и перевести их на
этот вид деятельности. На их прежние места будут наняты дополнительно 2
человека. Стоимость обучения составит 30000 рублей.
Заработная плата производственного персонала сдельная и составляет
40% от суммы, оплаченной клиентом за выполненные работы.
Организационный план
Организационный план позволяет контролировать важнейшие работы и
ключевые события, предусматривать возможные сбои и уменьшать риски.
Прежде всего, нужно определить возможную продолжительность работ и
50
взаимосвязь между ними. Обычно выделяют следующие условия
взаимодействия между работами:
«конец – начало» - за окончанием одной работы следует начало
следующей (работы выполняются последовательно);
«начало – начало» - вместе с началом одной работы или через
оговоренный промежуток времени следует начало другой (работы
выполняются параллельно);
«конец – конец» - окончание одной из работ должно происходить
одновременно или через оговоренный промежуток времени после окончания
другой.
Рисунок 3.1. Календарный план мероприятий проекта
Применительно к проекту график работ будет таким:
До 15.03.2016 г.
Принятие на предприятии решения о запуске проекта.
С 16.03.2016 г. по 30.04.2016 г.
Заключение договора о предоставлении кредита с отсрочкой начала
выплат на три месяца.
Окончательный выбор и покупка оборудования.
С 1.05.2016 г. по 31.05.2016 г.
Принятие
решения о
запуске
проекта
Посещение
выставки
Заключение
договора о
кредите
Выбор и покупка
оборудования
Подготовка
площадей
Доставка и
монтаж
оборудования
Пробная
эксплуатация
оборудования
Обучение
персонала
Разработка
прайс-листа
Разработка
рекламной
кампании
Плановая
работа
Начало возврата
кредита
15.03.2016
30.04.2016
01.06.2016
01.07.2016
И далее
51
Подготовка производственных площадей.
Доставка и монтаж оборудования.
С 1.06.2016 г. по 30.06.2016 г.
Пробная эксплуатация оборудования.
Обучение персонала
Разработка прайс-листа.
Разработка рекламной кампании.
С 1.07.2016 г. и далее.
Плановая работа.
Начало возврата кредита.
Финансовый план
Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, призванный
обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном
выражении. Финансовый план составляется на весь период реализации проекта.
При составлении финансового плана анализируется состояние наличности,
устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении
определяется срок окупаемости.
40
Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год.
Прогноз объема реализации услуг
Прогноз строится на следующей основе:
данные, полученные при анализе положения предприятия;
рекомендации, приведенные в справочной литературе;
нормативы на выполнение работ по обслуживанию и ремонту
автомобилей.
средний уровень цен на подобные услуги в г. Элиста.
Определим, объем производственной программы в месяц в нормо-часах.
Имеем, 2 работающих специалиста, продолжительность рабочего дня - 8
часов, количество рабочих дней в месяце - 21.
40
Воробьев А.В. Расчет финансового ресурсного потенциала при разработке и реализации финансовой
стратегии предприятий водного транспорта// Региональная экономика: теория и практика. 2014. № 4. С. 42-44.
52
2 * 8 * 21=336 нормо-часов в месяц – объем производственной
программы.
Продуктивность есть показатель использования рабочего времени
механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как отношение
продуктивного времени (времени работы над заказами) ко времени присутствия
механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же
отображает использование времени работы над заказами и равна отношению
проданных часов к времени присутствия механиков на рабочем месте. При этом
не имеет значения, были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по
гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель для
продуктивности 65–85 %. Для эффективности средний показатель 90–110 %,
максимально возможный 120%.
Для стабильно работающего предприятия, как показывает практика,
загрузка (продуктивность), при которой предприятие начинает приносить
прибыль, составляет от 55 до 70%.
Предположим, что и при осуществлении данного проекта предприятие
имеет максимально возможную загрузку в целом, а эффективность работы
персонала - 100%. Анализ конкурентов выявил, что средняя по г. Элисте цена
на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобиля
составляет 400 руб. за нормочас. Цена для расчетов принимается такой.
Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать возможный спрос.
Для расчетов примем коэффициент загрузки Кз:
низкий спрос – загрузка 40%, коэффициент загрузки 0,4;
средний спрос – загрузка 70%, коэффициент загрузки 0,7;
высокий спрос- загрузка 100%, коэффициент загрузки 1.
41
Отметим, что загрузка на 100% реальна при максимальных
продуктивности и эффективности (85% * 120% =100%), а также при
постоянной очереди клиентов.
41
Филиппова М.Н. Процесс разработки инвестиционной стратегии сервисного предприятия в условиях
ограниченности финансовых ресурсов// Аудит и финансовый анализ. 2014. № 1. С. 214-217.