17
стандартом перечисленные предложения описываются как проекты. В этом
описании присутствует четко сформулированная цель и идея, доказательство
рыночной жизнеспособности, технической осуществимости проекта и
базовые параметры для оценки его экономической эффективность;
2) анализ проектных предложений. Задача оценки проектных
предложений может быть возложена на департамент финансов. Эта оценка
включает в себя создание и тестирование финансовой модели проекта.
Базовые рыночные и технические параметры являются частью наиболее
важного аспекта анализа: оценки свободных денежных потоков по проекту;
3) оценка проекта. Как только определены денежные потоки по
проекту, необходимо определить его ценность для компании. Долгосрочные
варианты инвестирования предполагают значительные денежные оттоки.
Более того, эти проекты, вероятно, будут влиять на деятельность фирмы в
течение нескольких лет. Случалось, что неверное инвестиционное решение
приводило компанию к банкротству. Следовательно, для фирм очень важно
всесторонне изучать каждый проект, чтобы определить, увеличится ли
ценность компании при инвестировании. Фирма будет инвестировать
средства только в проекты, которые, по расчетам, увеличат ее ценность;
4) осуществление и аудит. Последний этап в процессе
бюджетирования капитала - осуществление проекта. Здесь важно убедиться,
что связанные с этим денежные потоки соответствуют проектируемым.
Проект требуется переоценивать по мере его осуществления в соответствии с
новой информацией и уточнением его параметров. Результаты переоценки
могут быть использованы для решения о продолжении проекта или о выходе
из него. Описание инвестиционного проекта для его представления топ-
менеджменту компании. Для того чтобы можно было сделать вывод о
выгодности проекта для компании, необходимо его всестороннее описание
18
(бизнес-план). Как правило, в такое описание включается следующая
информация
11
:
1) вклад данного проекта в рост ценности компании:
в достижение целевых стратегических ориентиров (рост
инвестиционной привлекательности и кредитоспособности
компании, увеличение производительности, повышения
конкурентоспособности и др.);
в снижение или ликвидацию факторов, ограничивающих рост
ценности компании (решение экологических проблем, замена
изношенного оборудования, повышения надежности объекта и
т.д.);
2) цели и задачи проекта
12
:
что надо сделать (краткая суть проекта);
чего достичь (количественные ориентиры роста мощности,
увеличения выручки, снижения издержек и т.д.);
каким путем (основные рассматриваемые альтернативы
реализации целей проекта);
в какие сроки (общий срок жизни проекта, сроки инвестиционной
фазы и выхода на проектную мощность);
3) описание инициатора и других (если таковые есть) участников
проекта (характеристика инициатора, местоположения проекта);
4) техническое описание проекта (производится на основании
заключения экспертов-технологов):
основные технические решения;
краткое обоснование технической реализуемости проекта;
экологическая безопасность;
11
Туккель И. Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика». – СПб.: БХВ-Петербург , 2014. – с.216
12
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации,
специальности «Менеджмент организации». – М. – СПб. [и др.]: Питер , 2014. – с.115
19
требуемые капитальные затраты (в том числе стоимость
строительства, оборудования и сроки осуществления
инвестиций);
5) рыночная жизнеспособность проекта (определяется на основании
заключения экспертов -маркетологов):
конкурентная структура рынка и перспективы;
конкурентные позиции компании и их усиление с учетом
реализации проекта;
6) экономическая эффективность (определяется на основании
заключения экспертов-финансистов): анализ и оценка проекта с
использованием свободного денежного потока (FCF) и средневзвешенной
стоимости капитала (WACC).
Выбор проектов. Во многих крупных компаниях материалы по
проекту передаются в инвестиционный комитет, который и принимает
окончательное решение. Выбор проекта для осуществления производится
исходя из следующих соображений
13
:
проект должен соответствовать стратегии развития компании. Не
секрет, что многие подразделения крупных корпораций преследуют свои
собственные интересы, которые могут не вполне согласовываться с
интересами компании. Проекты, предлагаемые такими подразделениями,
могут находиться не в фокусе стратегии компании в целом. При
формировании проектного комплекса это должно учитываться;
некоторые проекты, которые компания не может не
осуществлять, несмотря на их невысокую или даже отрицательную
эффективность. Эти проекты могут быть необходимым условием для
успешной деятельности компании.
13
Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК: ресурсы, информация,
снабжение, конкуренция. - 2014. - N 1. - Ч. 2. - С. 645-650.
20
Коммерческие проекты, соответствующие концепции развития
компании, должны быть скомпонованы так, чтобы обеспечить максимальное
значение NPV по всему проектному комплексу.
Существует три варианта отбора коммерческих проектов:
1) выбор проекта из двух или более взаимоисключающих альтернатив
с одинаковым сроком жизни;
2) выбор проекта из двух или более взаимоисключающих альтернатив,
обладающих неодинаковыми сроками жизни;
3) выбор оптимального набора проектов в пределах заданного
бюджета. Выбор проекта из двух или более взаимоисключающих
альтернатив с одинаковыми сроками жизни. Если ставится задача выбрать из
двух проектов лучший, и при этом оба проекта не могут быть осуществлены
совместно и обладают равными сроками жизни, решение принимается на
основе NPV, поскольку именно этот показатель отражает, какой из проектов
дает компании (ее собственному капиталу) наибольший прирост ценности.
Так же принимается решение, и если проекты обладают неодинаковыми
прогнозными периодами, но при этом в постпрогнозном периоде они
бесконечны и ни один из них не является цикличным по своей природе.
Таким образом, проектная деятельность выступает в качестве
наиболее современного способа развития предприятий. При этом проект
следует воспринимать как совокупность задач, направленных на достижение
определенной цели, взаимосвязанной со стратегическими целями
организации. В зависимости от вида деятельности компании возможны
различные направления проектной деятельности. Ряд компаний
осуществляет только проектную деятельность: строительные, архитектурные
и консалтинговые компании. Инвестиционные компании рассматривают
проект с точки зрения экономической эффективности и целесообразности
вложения капитала в определенный проект. Однак каждый из проектов
обладает другими специфическими качествами и не ограничен
экономической эффективностью. Ряд проектов может носить убыточный
21
характер, однако предполагает достижения социального эффекта,
оптимизировать организационные или технологические процессы
предприятия, что косвенно оказывает влияние на экономические показатели
деятельности предприятия, но носит прямой убыток.
Основной целью выбора проекта служит его оценка с позиции
«полезности» для достижения целей организации. Задачи выбора проекта
сводятся к определению параметров проекта и оценки достигаемого эффекта,
целесообразности участия в реализации такого проекта и формировании
сравнительных характеристик для оценки ряда проектов. Следовательно, в
зависимости от конкретных стратегических задач предприятия, формируются
определенные критерии выбора проектов.
1.2 Методы и инструменты выбора и управления проектами
Каждый проект должен быть подвергнут анализу и оценке
эффективности. Как правило, анализ и оценку проекта проводят эксперты
конкретной отрасли или специалисты проектного отдела компании при
согласовании с вышестоящим руководством
14
.
В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть
обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть
обязательно реализованы, иначе фирма будет обречена на прекращение
существования или, по крайней мере, последствия от нереализации проекта
будут весьма печальны. Например, заводу может быть предписано
установить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые трубы в
течение шести месяцев или же закрыться. К любому проекту, который
попадает под категорию «обязательный», не применяются другие критерии.
Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99%
заинтересованных лиц должны дать согласие на осуществление проекта; при
этом нет никакого осознанного выбора. Все другие проекты выбираются с
использованием критериев, связанных со стратегией организации.
14
Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - N 5
(май). - С. 49-54.
22
Существует большое количество методов отбора, которые можно
применять па практике. Выбор модели отбора зависит от характера
организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса,
размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция,
рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели,
используемую для выбора проектов.
В прошлом почти всегда использовались только финансовые
критерии, другие же просто не существовали или игнорировались. Однако в
последнее десятилетие наблюдается резкий сдвиг в сторону использования
множественных критериев при отборе проектов. Короче говоря, хотя
рентабельность и является очень важным критерием, ее одной явно
недостаточно. Рамки данной работы не позволяют подробно остановиться на
этих проблемах, остановимся лишь па двух финансовых моделях, чтобы
продемонстрировать характер и потенциальные проблемы таких моделей.
1. Время окупаемости проекта — время, которое потребуется для
восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна
быстрая окупаемость. Модель окупаемости является простой и широко
распространенной. Окупаемость выделяет движение денежной наличности
— ключевого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель
окупаемости, чтобы отказаться от наиболее рискованных проектов (проектов
с длительным периодом окупаемости). Основные ограничивающие
обстоятельства модели окупаемости — это то, что она не учитывает
изменение стоимости денег во времени, допуская постоянное движение
денежной наличности в течение всего периода инвестирования (но не далее),
а также не учитывает рентабельность
15
.
2. Чистая приведенная стоимость проекта использует минимальную
учетную ставку на норму прибыли при инвестировании (например, 20%) для
определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных
15
Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, E. М.
Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. E. М. Роговой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.92
23
потоков. Если результаты положительны и проект удовлетворяет
минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего
рассмотрения. Естественно, приветствуются более высокие положительные
значения. Модель чистой стоимости более реалистична, поскольку учитывает
стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности
и рентабельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели
окупаемости и важность правильного выбора модели
16
.
Модели типа окупаемости представляют один полезный критерий при
рассмотрении альтернативных проектов. Однако одни лишь финансовые
критерии не могут установить четкую связь между процессом отбора
проектов и выбором стратегии.
Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних
источников. В редкой организации количество предложений не превышает
возможности их осуществления. Это особенно относится к организациям,
ориентированным на проект. Просмотр многих предложений с целью
выявления наиболее ценных требует структурированного процесса. Ф. Грей
и Э. Ларсон предлагают следующую последовательность действий для
оценки и пересмотра проектов (рис. 4).
Прежде всего, собираются данные и информация, необходимые для
организации предложенного проекта и его будущей поддержки. Если
инвестор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект
направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности
(или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся критериев отбора и
портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект
17
.
Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру
его осуществления.
16
Антикризисное управление: механизмы государства, технологии бизнеса: учебник и практикум для
академического бакалавриата / под общ. ред. А. З. Бобылевой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. – с.316
17
Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю. М. Беляев. - М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2013. – с.68
25
если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется
руководство всем процессом, зависит успех организации.
Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха.
Например, торговая корпорация ставит задачу, чтобы на продукты, которым
менее четырех лет, приходилось 25% объема продаж компании, а не 20%, как
это было раньше. Ее система приоритетов выбора проектов отражает именно
эту цель. С другой стороны, неумение выбрать правильные факторы сделает
процесс просмотра «бесполезным» для быстрого осуществления.
Для оценки проектов используются специальные таблицы — матрицы
оценки проектов. Такая матрица для некоторых гипотетических проектов
представлена в Приложении 2.
Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана
на холистском подходе относительно связи организационных проектов и
организационной стратегии. Формирование портфеля проектов представляет
собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и
уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все
проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система
приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с
наличием ресурсов. Усиление системы приоритета проектов очень важно.
Поддержание открытости и независимости системы является важным
условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие
проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов
в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать
обходных путей. Организации, ориентированные на проект, соединяют
организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель
проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов.
Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или
проекты), которые лучше всего соответствуют организационной стратегии.
Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного
проекта. В перспективе она больше «макро», чем модель отбора
26
приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты основной
деятельности предприятий для поддержания общего видения миссии и целей
организации. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению
целей но четырем основным аспектам
18
:
1) потребители;
2) внутренние показатели;
3) инновации;
4) финансовые показатели.
Например, показателем деятельности по отношению к потребителям
может быть объем продаж, качество и своевременное выполнение проекта.
Внутренними показателями, влияющими на действия служащих, могут быть
время реализации или сокращение времени от начала проекта до конечного
продукта. Показатели инновации и овладения мастерством часто связаны с
процессом инновации продукта и усовершенствованиями. Например,
процент объема продаж или прибыли от нового продукта часто используется
как цель и показатель оценки деятельности. Экономия, полученная в
результате усовершенствования проекта через сотрудничество с партнерами,
является еще одним примером показателя инноваций и мастерства. И,
наконец, финансовые показатели, такие как ROI, движение денежной
наличности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования и
действия, которые весьма ценны для начала цикла.
Эти четыре показателя перспектив и деятельности ориентируют
действия работников на миссию и стратегию организации.
Основополагающим в модели сбалансированной оценки является то, что
люди будут предпринимать необходимые действия для улучшения
деятельности организации по данным показателям и целям.
Сбалансированная оценочная модель и модель отбора приоритетных
проектов не должны противоречить друг другу. Если возникает конфликт,
18
Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и
практика. - 2014. - N 15. - С. 50-53.
27
обе модели следует пересмотреть и устранить конфликт. Когда обе модели
используются в организациях, ориентированных на проект, усиливается
внимание к видению, стратегии и осуществлению. Обе модели стимулируют
работников к самостоятельному определению действий, необходимых для
улучшения деятельности организации
19
.
Таким образом, процедуры и методы управления проектами и
функционального (повседневного) менеджмента тесно связаны. В частности,
в управлении проектами широко используются знания и методы теории
планирования и проектирования организаций, теории принятия решений,
маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства и формирования
команд, организации производства, логистики, теории организационной
культуры и власти и многое другое, в зависимости от типа и предметной
области проекта
20
.
Связь управления проектами и функционального менеджмента
определяется также единством организационных целей, система которых
состоит из двух подсистем: целей проекта и функциональных целей.
В современных условиях быстрых изменений особое значение
приобретают проекты, направленные на стратегическое развитие компаний.
Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является
жизненно важным для достижения организацией успеха.
Основой успешного вклада проектов в достижение стратегических
целей является тщательная разработка критериев приоритетного отбора
проектов. Такие критерии позволяют: сосредоточиться всем
заинтересованным лицам на достижении стратегических целей: достичь
консенсуса относительно степени приоритетности тех или иных проектов;
более эффективному использованию организационных ресурсов;
19
Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: учеб.-практ. пособие / М. А.
Лимитовский. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2014. с.218
20
Инвестиции: Учебник / И.П. Николаева. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. –
с.114