54
необходимым для построения многоугольника конкурентоспособности.
Экспертами выступали директор и главный бухгалтер «Inditex» (таблица 16).
Таблица 16
Анализ конкурентов по критериям
Критерии
ТК
"Эверест"
ТК "Авто
Альянс"
АПЕКС АВТО
ГК "Шмель"
Оце
нка
фак
тора
Взве-
шенная
оценка
Оцен-
ка
факто
ра
Взве-
шенная
оценка
Оцен-
ка
факто
ра
Взве-
шенная
оценка
Оцен-
ка
факто
ра
Взве-
шенная
оценка
Частота
сервиса
3
0,15
5
0,18
2
0,09
3
0,17
Сохранность
5
0,25
4
0,15
4
0,17
5
0,24
Квалифика-
ция
персонала
5
0,25
5
0,18
5
0,22
2
0,1
Надежность
3
0,15
4
0,15
4
0,17
3
0,17
Тариф
2
0,1
5
0,18
4
0,17
4
0,19
Финансовая
стабильность
2
0,1
4
0,15
4
0,17
4
0,19
Итого
20
1,0
27
1,0
23
1,0
21
1,0
Исходя из данных таблицы 14, можно сделать вывод о том, что компания
ТК «Авто Альянс» является наиболее сильным логистическим посредником из
рассматриваемых, самым слабым логистическим посредником на сегодняшний
день является компания ГК «Шмель». Преимуществами ТК «Эверест» перед
конкурентами являются сохранность и квалификация персонала.
Финансовая стабильность предприятия ГК Шмель является наиболее
сильным преимуществом этой компании, а ТК "Эверест" развивается очень
медленно по сравнению с конкурентами (Рисунок 10). Таким образом, будет
заключен договор с ТК «Авто Альянс» на предоставления логистических услуг.
Для предоставления услуг «Inditex» необходимо перейти на реализацию
логистических функций с помощью модуля Document Imaging. Модуль
Document Imaging можно использовать для упрощения документооборота там,
где требуется избежать проблем, связанных с необходимостью обрабатывать
огромное количество бумажной документации.
55
Рисунок 10. Многоугольник конкурентоспособности
логистических посредников
Использование модуля Document Imaging позволит также:
— все бумаги сканируются и переводятся в электронную форму;
— база данных автоматически сохраняет эти записи с соответствующей
информацией о транзакции.
Работа на основе модуля требует обучения персонала, который будет
взаимодействовать с логистической компанией. Рассмотрим затраты на
реализацию мероприятий по переходу к системе 4PL. Проект рассчитан на
реализацию в течение одного года. Для реализации предложенных
мероприятий по заключению договора с логистическим посредником
необходимо единовременно затратить 30 тыс. руб.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Эффективность предложенных мероприятий следует оценить по
показателям разделения труда, которые изменятся после внедрения
предложенных мероприятий.
Так, коэффициент разделения труда увеличится благодаря уменьшению
времени, которое затрачивается на работы, не предусмотренные их
функциональными обязанностями (транспортировка готовой продукции), до
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
Частота сервиса
Сохранность
Квалификация
персонала
Надежность
Тариф
Финансовая
стабильность
ТК "Эверест"
ТК "Авто Альянс"
АПЕКС АВТО
ГК "Шмель"
56
220 минут при выполнении работ, не предусмотренных их функциональными
обязанностями (транспортировка готовой продукции). Значит:
К
рт
= 1—220/(480*20) = 0,98
Также было обращено внимание на занятость рабочих. Была вновь
сделана групповая фотография рабочего времени, которая показала, что
количество рабочих, занятых выполнением основной работы увеличилось до 13
чел. Значит коэффициент занятости составит:
К
зр
= 4210/480*13 = 0,67
Произведем расчет затрат на предложенные мероприятия, а также анализ
финансовых показателей предприятия после внедрения указанных
мероприятий. Для организации системы контроллинга предприятие расходы не
понесет.
Таблица 17
Расчет расходов на реализацию проекта
№
Название
январь
февраль
март
1
Финансист
20000
20000
20000
2
Программист
18000
18000
18000
3
Специалист по
производству
20000
20000
20000
4
Расходы на заключение
контракта
30
Итого:
204
На этапе внедрения процедур контроля рассчитаем затраты, которые
повлекут разработанные мероприятия. Исходя из таблицы 17, можно сказать,
что реализация проекта повлечет за собой затраты в размере 204 тыс. руб. за
первый квартал.
Таблица 18
Изменения финансовых показателей предприятия после
внедрения мероприятий
Показатель
Значение показателя,
тыс. руб.
Изменение
показателя
2 квартал
2018 г.
2 квартал
2019 г.
проектный
тыс. руб.
± %
1. Выручка
65386,5
68573,0
+3186,5
+4,9
2. Прибыль от продаж
1430,8
1743,5
+312,7
21,9
3. Чистая прибыль (убыток)
902,0
1214,8
+312,8
+34,7
57
Эффективность предложенных мероприятий следует оценить по
финансовым показателям предприятия. Таким образом, исходя из таблицы 18
можно сказать, что благодаря внедрению мероприятий «Inditex» увеличит свою
прибыль за один квартал на 312,8 тыс. руб. С учетом расходов на создание
новых вакансий, экономический эффект составит 312,8 - 204,0 = 108,8 тыс. руб.
Для проведения оценки рисков воспользуемся стандартом FERMA
(Federation of European Risk Management Association), с помощью метода
формирования карты рисков. Текущая вероятность рисков была получена на
основе реестра рисков (Таблица 19).
Таблица 19
Реестр рисков при внедрении мероприятий по повышению
эффективности коммерческой деятельности на предприятии
Наименование
риска
Описание риска
Текущая
вероятность
Метод
реагирования
Увольнение
ключевого
сотрудника
Увольнение
начальника по охране
труда приведет к
снижению
эффективности
коммерческой
деятельности
30.3%
Поиск сотрудника,
обучение
имеющихся
сотрудников
Отсутствие персонала
требуемой
компетенции
Сложности с подбором
квалифицированных
специалистов
31.4%
Обучение
сотрудников
компании
Необоснованное
определение
приоритетов
построения системы
безопасности труда
Неправильный подбор
методов организации
системы безопасности
труда
40.8%
Поэтапный
контроль за
реализацией
стратегии
Непринятие
персоналом новой
системы логистики
Сложности с
внедрением проектно-
ориентированного
управления.
25.6%
Поэтапное
внедрение новой
системы
управления
логистикой
предприятия
Недостаточная
защита информации
Распространение
корпоративной
информации в
результате
увольнения
сотрудника
10.8%
Разграничение
доступа
сотрудников к
конфиденциально
й информации
Далее построим карты рисков.
58
Рисунок 11. Карта риска до принятия предлагаемых мер
Рисунок 12. Карта риска после принятия предлагаемых мер
После принятия превентивных мер проект значительно повысил уровень
управляемости. Снижены уровни значительных угроз. Основная масса угроз
перешла в разряд «Малый ущерб». Шкала по ущербу: вероятность = 500/ущерб
(из расчѐта: ущерб в 1000 допустим с вероятностью 50% —> 1000*50%=500).
Анализ показал, что на современном этапе предприятие работает в
системе 2PL логистического аутсорсинга, однако уровень развития
предприятия на рынке требует использования более совершенной системы
логистического посредничества.
59
Рисунок 13. Карта риска после принятия предлагаемых
мер с линейной шкалой по ущербу
Напомним, мировой опыт внедрения моделей аутсорсинга в
логистическом обслуживании определяет, что дефиниция 1PL (англ. party
logistics) означает, что логистическая услуга выполняется собственными
средствами. 2PL (англ. Second—party logistics) — является управлением
традиционными логистическими функциями, такими как транспортировка и
складирование.
Эти услуги предоставляются внешними поставщиками, экономические
науки такими как перевозочные организации, оказывающие перегрузочные или
складские услуги в относительно узком диапазоне. Главной причиной
использования поставщиков услуг типа 2PL является движение к снижению
операционных расходов и избежать капитальных инвестиций.
Вместе с растущим спросом на комплексные решение, многие
предприятия 2PL эволюционировало в 3PL — за добавления новых
логистических возможностей в деятельности. 3PL (англ. Third—party logistics)
означает пользование внешними организациями для выполнения логистических
функций, которые могут касаться целого логистического процесса или только
избранных функций.
Поставщик услуг типа 3PL предлагает услуги, которые в целом требуют
использования его собственного оборудования, средств транспорта и других
60
средств. Выступает он как «третья сторона» между производителем и
окончательным клиентом.
3PL имеет более индивидуальное предложение, которое охватывает
широкий круг функций / услуг, а сотрудничество имеет долгосрочный
характер. Сотрудничество с фирмой 3PL может быть также определено как
логистический альянс или стратегический альянс, не ограничивается только
логистическим обслуживанием, но и охватывает обмен информацией,
разделение рисков и выгод, возникающих по стратегическому периоду
соглашения.
4PL (англ. Fourth—party logistics, supply chain logistics, lead logistics
provider — LLP) или логистика цепи поставок является эволюцией концепции
3PL с целью обеспечения услуг высшего качества, приспособление к
специфическим требованиям клиентов и растущей эластичности. Предприятия,
относящиеся к 4PL, управляют и проводят осложненные логистические
операции, которые охватывают всю цепь поставок от начала до конца.
Ключевым фактором, который генерировал развитие поставщиков 4PL,
стала необходимость управления информацией в рамках цепи поставок.
Поставщики 4PL часто возникают из предприятий 3PL, но их деятельность
имеет значительно более широкий диапазон в сфере информационных услуг и
управления бизнес-процессами.
4PL координирует реализацию логистических процессов вдоль цепи
поставок, начиная от поставщиков сырья и до конечных покупателей, а не
только на определенном его участке, как это происходит в случае 3PL. В
модели 4PL принципиально наступает повышение 3PL в ранг координатора
перемещения товаров, а не только физического оператора перемещения
товаров.
Поставщик услуг 4PL является интегратором логистических услуг,
ответственным за заключение соглашений со всеми поставщиками 2PL и 3PL.
Потребитель, который пользуется услугами 4PL, имеет контакт только с одним
оператором, а тот взамен управляет и интегрирует процессы в целой цепи
61
поставок.
Модель аутсорсинга 5PL является следующим шагом в развитии
интеграции логистики. Субъекты 5PL (англ. fifth—party logistics) является
поставщиками интегрированных логистических услуг. Они способны развивать
и внедрять эластичные цепи поставок сетевого характера, чтобы удовлетворить
потребности всех партнеров, в том числе поставщиков, производителей,
перевозчиков и потребителей.
Поставщики услуг 5PL управляют цепью поставок на стратегическом
уровне. Поставщиками типа 5PL считаются такие посредники 3PL и 4PL,
которые сами управляют всеми звеньями в цепи поставок для е—торговли.
Организации 5PL являются виртуальными, так как, не обладая активами,
сосредотачиваются на получении необходимых умений управления
деятельностью других поставщиков услуг через специализированные
информационные решения.
Главными задачами субъектов 5PL есть мониторинг и реинжиниринг
цепи поставок, функции 4PL (интеграция и контроль транспортировки,
загрузок, складирования и т.п.), а также налаживание интегрированных ИТ—
систем с целью обеспечения отслеживание и контроля цепи поставок в
реальном времени.
Задачей 5PL является приспособление отдельных цепей поставок к
действиям в общей сети, которая управляется на стратегическом уровне одним
субъектам. Переход к усложненной системе логистического посредничества
принесет «Inditex» ряд преимуществ, что усилит ее позиции на рынке. На
основе проведенного анализа, было предложено рассмотреть переход «Inditex»
к системе логистического посредничества на основе модели 4PL.
Работа в рамках модели 4PL позволит выполнять все логистические
функции в рамках цепи поставок с акцентом на управление и улучшение
эффективности всей цепи. Оценка изменения финансовых показателей
предприятия после внедрения мероприятий, подтвердила, что чистая прибыль с
учетом расходов на реализацию мероприятий, возросла на 108,8 тыс. руб.
62
Таким образом, при внедрении комплекса предложенных мероприятий
произойдет оптимизация маркетинговых и логистических процессов на
предприятии. Оптимизация маркетинговых мероприятий произойдет в
результате усиления контроллинга за осуществление маркетинговых действий,
оценке эффективности каждого маркетингового действия и корректировка
маркетингового планирования в соответствии с полученными результатами.
Оптимизация логистических процессов произойдет в результате
привлечения посреднической фирмы, сотрудничество с которой позволит
удовлетворить потребности всех партнеров, в том числе поставщиков,
производителей, перевозчиков и потребителей.
63
Заключение
Исследование, проведенное в выпускной квалификационной работе,
ставило перед собой цель определить взаимосвязь между такими функциями
предприятия, как организация маркетинговой и логистической деятельности. В
рамках исследования, были рассмотрены теоретические аспекты проблемы,
которые подтверждают тесную взаимосвязь маркетинга и логистики
посредством управления бизнес-процессами предприятия в целом.
Сравнительный анализ специфики функционирования предприятий
производственной сферы, позволил систематизировать основные их
особенности и выявить ключевые факторы, которые легли в основу
дальнейшего моделирования их коммерческой деятельности.
Сложность описания процессов осуществления коммерческой
деятельности предприятиями объясняет выбор в качестве инструмента
исследования именно экономико-математическое моделирование. На основе
анализа особенностей существующих методов экономико-математического
моделирования было осуществлено их систематизацию по трем признакам: по
принадлежности к разделу математики, по оптимальностью и по степени
точности.
Анализ взаимосвязей маркетинга и логистики был проведен на примере
компании «Inditex» , которая занимается производством одежды.
На сегодняшний день на рынке существуют большая конкуренция, что
обусловлено в первую очередь введением экономических санкций. Негативное
влияние на предприятие оказывают экономические и правовые факторы, также
ситуация усложняется низким уровнем платежеспособного спроса и
несовершенством рыночных отношений/
Cамой сильной стороной предприятия является инновационное развитие
компании в сфере разработки новых проектов, самой главной возможностью
для развития предприятия является развитие маркетингового и логистического
управления.