44
Таким образом, можно сказать, что процесс закупочной деятельности
«Inditex» представляет из себя на современном этапе процесс, основанный на
стратегии рутинных закупок. Изучение процесса сбыта продукции «Inditex»
является процессом, состоящим из пяти стадий.
На первой четко определяется проблема и осуществляется постановка
целей исследования. В нашем случае целью исследования является оценка
имеющейся системы сбыта продукции «Inditex» для последующих
мероприятий, связанных с ее совершенствованием.
В нашем случае вторая стадия план сбора данных выглядит так:
1) Разработка цели.
2) Разработка анкеты.
3) Выбор метода сбора данных.
4) Анализ данных.
5) Формулировка итогов.
В целях сбора данных первичного характера методом исследования
выберем анкетирование. Анкетирование – очень удобный способ сбора
информации, позволяющий улавливать сдвиги в структуре потребительского
спроса и тем самым быстро реагировать на новую систему запросов
потребителей. В анкете присутствуют в основном закрытые вопросы
(рейтинговая шкала, семантическая дифференциация). Для связи с аудиторией
был выбран телефон.
Третья стадия – сбор данных посредством лабораторных или
внекабинетных изысканий.
Сбор информации был проведен отделом продаж по основным и
постоянным покупателям продукции «Inditex» Покупатели представляют собой
постоянных клиентов и способны с наибольшей четкостью дать оценку
качеству системы сбыта продукции «Inditex».
Опрашиваемыми были работниками фирм-оптовиков, а также обычные
покупатели. В основном это отделы закупок, либо руководители фирм, а также
частные физические лица, которые в основном заключают договоры на
45
поставку продукции.
Четвертая стадия – анализ собранных данных для вывода из
совокупности полученной информации показателей среднего уровня,
составляющих переменного характера и выявления разных взаимосвязей.
Пятый этап – представление основных результатов, которые дадут
управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные
решения.
Для оценки системы организации сбытовой деятельности «Inditex»
необходимо провести анализ товарооборота в данной организации. Целью
анализа товарооборота является оценка положения предприятия на рынке и
объѐма данного вида деятельности с позиции получения необходимой прибыли.
Эффект управления предприятием определяется конечными показателями.
Рассмотрим анализ динамики товарооборота «Inditex» по годам (Таблица 11).
Таблица 11
Динамика товарооборота предприятия
Период
Товарооборот,тыс. руб.
Цепные темпы роста,
%
Базисные темпы
роста, %
в действу-
ющих
ценах
в сопоста-
вимых
ценах
в действу-
ющих
ценах
в
сопостави
мых
ценах
в действу-
ющих
ценах
в
сопоста-
вимых
ценах
2015 г.
21492,29
19717,70
114,63
111,47
127,07
116,58
2016 г.
24139,55
21945,04
112,32
111,30
142,72
129,75
2017 г.
29405,30
27326,16
121,81
124,52
173,86
161,56
Среднегодовой темп роста, %
114,83
112,74
Как видно из таблицы 11, в течение анализируемого периода отмечается
стабильное увеличение товарооборота в действующих и сопоставимых ценах
как по сравнению с предыдущим годом, так и по сравнению с базисным. В
среднем за год рост составил соответственно 14,83% и 12,74%. В таблице 12
представлено поквартальное развитие товарооборота.
По кварталам отмечается увеличение объема товарооборота в течение
всего года: в 1 квартале на 1899,404 тыс. руб. или 33,09%, 2—м квартале на
1159,32 тыс. руб. или 19,38%, в 3—м квартале на 735,84 тыс. руб. или 11,48% и
в 4 квартале на 1471,20 тыс. руб. или 24,49%.
46
Таблица 12
Динамика продаж «Inditex»
Квартал
2016 г.
2017 г.
Изменение
Темп
роста,
%
тыс.
руб.
уд. вес,
%
тыс.
руб.
уд. вес,
%
тыс.
руб.
уд. вес,
%
1 квартал
5740,10
23,78
7639,50
25,98
1899,40
2,20
133,09
2 квартал
5983,23
24,79
7142,55
24,29
1159,32
—0,50
119,38
3 квартал
6409,65
26,55
7145,49
24,30
735,84
—2,25
111,48
4 квартал
6006,57
24,88
7477,77
25,43
1471,20
0,55
124,49
Итого
24139,55
100,00
29405,30
100,00
5265,75
0,00
121,81
Причиной этого является рост объема покупательского спроса на товары,
предлагаемые фирмой, в течение всего года, а также стабильное расширение
ассортимента товаров.
Анализ удельного веса каждого из кварталов в объеме товарооборота за
год показывает, что в 2017 г. его распределение является более равномерным,
чем было отмечено в 2016 г. В 2016 г. план товарооборота был выполнен
только в трех кварталах из четырех, следовательно, коэффициент ритмичности
составляет ¾ или 75%. В 2017 г. план товарооборота был выполнен в каждом из
кварталов и коэффициент ритмичности равен 100.
Общая динамика формирования валового дохода представлена в таблице
13.
Таблица 13
Формирование валового дохода «Inditex» в 2016—2017 гг.
Показатели
Значение показателя
Изменение,
(+,-)
Темп
роста, %
2016 г.
2017 г.
2017 г. к
2016 г.
2017 г. к
2016 г.
Товарооборот, тыс. руб.
24139,55
29405,30
5265,75
121,81
Валовой доход, тыс.
руб.
11835,23
15026,22
3190,99
127,00
в % к товарообороту
49,03
51,10
2,07
104,2
На основании информации о деятельности «Inditex» в 2016-2017 гг.,
приведенных в таблице 13, видно, что валовой доход «Inditex» увеличился на
3190,99 тыс. руб. в 2017 г. по сравнению с 2016 г., при этом уровень валового
дохода в % к товарообороту возрос на 2,07%.
В качестве вывода по второй главе, следует отметить, что исследуемое
предприятие занимается производством одежды. Оценка взаимосвязи
47
маркетинга и логистики на предприятии проводилась посредством анализа
маркетинговой деятельности и организации логистики на предприятии.
Следует отметить, что на сегодняшний день компания «Inditex»
осуществляет расходы на рекламу, используются такие рекламные средства,
как оформительские материалы, реклама в Интернете, радиореклама, участие в
выставках. Однако после участия в выставках не ведется работа с
потенциальными клиентами и они неэффективны.
Также является неэффективной осуществление транспортной функции
обеспечения логистического обслуживания. На сегодняшний день,
транспортировка готовой продукции осуществляется недостаточно быстро, что
является слабой стороной компании.
И, наконец, на предприятии отсутствует современная система
контроллинга за текущими бизнес-процессами, в том числе за маркетингом и
логистикой. Представленные выводы обусловили выбор направлений третьей
главы работы.
48
Глава 3. Развитие взаимосвязи маркетинга и логистики
в коммерческой деятельности предприятия ««Inditex»»
3.1. Предложения по оптимизации маркетинговых и логистических
процессов на предприятии
На основе анализа организации производства, проведенного во второй
главе исследования. Для развития взаимосвязи маркетинга и логистики в
коммерческой деятельности, предлагается внедрить мероприятия,
представленные на рисунке 8.
Рисунок 8. Мероприятия, направленные на совершенствование
управления производственными процессами
Первым мероприятием является разработка алгоритма подготовки к
отраслевой выставке и участие в ней совместно с корпоративными
покупателями. Участие в выставке проводится в рамках подготовки к
отраслевой выставке CPM – Collection Première Moscow 2019 —
международная выставка мужской, женской, детской одежды, белья, свадебной
моды и аксессуаров.
На выставке Collection Première Moscow регулярно выставляют
продукцию свыше 700 брендов. Если брать ассортимент в целом, то площадка
CPM (а это 13 выставочных залов) одновременно вмещает 1350 новых
коллекций одежды, обуви, аксессуаров.
Мероприятия, направленные на оптимизацию маркетинговых и
логистических процессов на предприятии
Разработка
алгоритма
подготовки к
отраслевой выставке
и участие в ней
совместно с
корпоративными
покупателями
Организация
службы
оперативного
контроллинга
производственных
процессов
Использование
логистического
посредника для
осуществления
транспортных
операций
49
Для участия в отраслевой выставке необходимо осуществить ряд
мероприятий:
1. Обучение менеджеров отдела продаж;
2. Подготовка писем–приглашений для участия в выставке;
3. Организация работы после выставки – работа с потенциальными
клиентами.
Команда компании должна появиться в полном составе к месту
проведения выставочного мероприятия не позже, чем за 1,5 суток до
официального времени открытия.
Функция работников отдела продаж при работе:
– осуществлять консультации и продажи посетителям;
– проводить переговоры по долгосрочному сотрудничеству с
потенциальными партнерами (предоставлять папки клиента, коммерческое
предложение, обмениваться визитками, показывать возможности
корпоративного сайта, демонстрировать продукцию, обосновывать
преимущества ведения бизнеса с компанией);
– заполнять предварительные заказы партнерам;
– проводить финансовые расчеты с клиентами, которые приобрели
продукцию компании на выставке;
– обеспечивать постоянное наличие продукции для демонстрации
потенциальным партнерам (резервировать приобретенную клиентами
продукцию и выдавать ее в конце дня завершения выставки).
Для формирования спроса и привлечения новых корпоративных клиентов
заинтересованным лицам рассылались письма с предложениями о
понравившихся материалах.
Таким образом, для повышения эффективности PR–кампании на рынке
В2В, предлагается провести совместное участие в отраслевой выставке.
В совокупности все элементы эффективной организации совместного
посещения выставки могут быть сгруппированы в три основных мероприятия,
которые представлены на рисунке 9.
50
Рисунок 9. План работы в области выставочной деятельности
«Inditex»
Для взаимосвязи маркетинга и логистики существует такой современный
метод, как разработка системы контроллинга на предприятии. Причинами
эффективности контроллинга, как метода повышения эффективности
оперативно-производственного планирования «Inditex», является повышение
гибкости компании, ориентация на факторы внешней среды, обязательность
разработки стратегического видения и усложнения структуры управления
предприятием.
Разработаем систему оперативного контроллинга на «Inditex». Целями
проекта будут:
— повышение эффективности управления предприятием;
— повышение управляемости бизнес-единиц;
— сокращение времени на принятие управленческих решений.
Внедрение системы контроллинга пройдет в несколько этапов,
представленных на диаграмме Ганта (Таблица 14). Схема концепции
оперативного контроллинга представлена в Приложении 2. После разработки
концепции контроллинга, необходимо создать службу контроллинга. Для
«Inditex» следует создать службу контроллинга в виде рабочей группы.
План выставки для «Inditex»
Обучение менеджера
отдела продаж
Подготовка писем-
приглашений для
участия в выставке
Организация работы
после выставки
Поиск и выбор
консалтинговой фирмы
Разработка макета
Адресная электронная
рассылка клиентам по
итогам выставки
Подписание договора
на обучение персонала
Осуществление
рассылки
Предложения со
скидками
51
Таблица 14
Диаграмма Ганта
Мероприятия
Период 2019
Ответственный
январь
февраль
март
1 квартал
2 квартал
3 квартал
1 квартал
2 квартал
3 квартал
1 квартал
2 квартал
3 квартал
Разработка концепции
и методологии
контроллинга на
предприятии
Ген.
директор
Создание службы
контроллинга
Ген.
директор
Организация системы
управленческого
учета
Разработка и
внедрение
бюджетного
управления
деятельностью
Ген.
директор
Внедрение процедур
контроля
Ген.
директор
Информатизация
контроллинга
Служба контроллинга освещает вопросы о расходах предприятия,
периодически составлять развернутые аналитические отчеты о деятельности
каждого центра ответственности предприятия, прогнозировать показатели
финансово-экономического состояния предприятия, как в целом, так и
отдельных структурных подразделений.
Кроме того, служба контроллинга проводит экономическую экспертизу
управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, определяет
методику планирования деятельности предприятия.
Важным вопросом в организации службы контроллинга является вопрос
автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Автоматизация дает возможность полноценного функционирования службы
контроллинга. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в
службе контроллинга свои, специфические, то в штате службы целесообразно
52
иметь специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой
работы.
Свою работу служба контроллинга должна начать с разработки и
внедрения отдельных элементов оперативного контроллинга. Как известно,
оперативный контроллинг определяет, насколько принимаемые решения,
относительно формирования целей, ресурсов и процессов на предприятии
будут способствовать повышению результативности, эффективности и
производительности работ, а также позволяет наметить пути развития
предприятия и избежать критической ситуации.
Итак, можно выделить основные задачи контроллинга в системе
управления предприятием:
1. Создание системы раннего предупреждения и реагирования на
недостатки в управлении текущими контроллинговыми мерами.
2. Ведение учета осуществленных контроллинговых мероприятий и их
результатов.
3. Оценка внедрения в систему управления достижений науки и техники,
передового опыта, прогрессивных форм и методов контроллинга.
4. Создание надежной системы прогнозирования изменения финансовых
процедур и возможности появления, в связи с этим новых видов финансовых
нарушений.
Таким образом, система контроллинга будет представлять собой рабочую
группу, и состоять из трех человек.
Третьим мероприятием является использования логистического
посредника для осуществления транспортных операций.
Для «Inditex» предлагается использовать модель 4PL, которая позволит
передать на аутсорсинг кроме функций транспортировки и складирования
также функции:
Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
Интеграция ИT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
В управлении проектами по внедрению новейших ИТ важно вовремя
53
обратить внимание на определение риска, в частности, при оценке
целесообразности внедрение определенной инновации. Это даст возможность
предупредить дальнейшие риски и не планируемые финансовые убытки.
Кроме разработки теоретико-методических положений следует провести
математичку оценку после идентификации возможных рисков, с целью
определения степени их влияния на определенный проект. Учитывая
особенности такого рода проектов, для расчетов необходимо использовать
комплекс методов.
Важным аспектом в процессе управления рисками при внедрении новых
информационных технологий является разработка системы, то есть создание
базовой модели действия, которая может обеспечить необходимой
информацией исполнителей проекта и менеджеров, которые реализуют
мероприятия по управление рисками.
Риски, возникающие в ходе реализации проекта по внедрению ИТ,
является достаточно специфических и поэтому уникальны. Именно поэтому
отечественным предприятиям следует работать над оптимизацией процесса
управления рисками, который бы соответствовал потребностям каждого
отдельного предприятия.
Это позволит учесть все особенности его работы при выборе
целесообразность ной для внедрения информационной технологии и, как
следствие, минимизировать убытки или обеспечить их полное избегание. Для
выбора логистического посредника были разработаны критерии выбора 4PL
провайдера, которые представлены в таблице 15.
Таблица 15
Критерии выбора логистического посредника
1. Релейные
Наличие сертификата
2.Качественные
Частота сервиса
Сохранность
Квалификация персонала
3. Количественные
Надежность
Тариф
Финансовая стабильность
Далее следует провести выбор логистического посредника по критериям,