54
Исходя из результатов диагностики уровня лояльности сотрудников
ООО «Альфа-К» видно, что для большей части сотрудников характерен
средний уровень лояльности. Рассмотрим полученные результаты по каждому
параметру.
Значительная часть сотрудников (28 чел.) демонстрирует нелояльное
поведение. Они проявляют открытость по отношению к организации, готовы
наилучшим образом выполнить работу, но не всегда готовы пожертвовать
личными интересами ради интересов компании.
Примерно половина сотрудников ООО «Альфа-К» имеет средний
уровень организационной лояльности (20 чел.). Если ее рассматривать с точки
зрения функциональных обязанностей она выглядит так: трудовые функции
сотрудники знают, существуют должностные инструкции, в которых кроме
функций фиксируются права и ответственность работников компании. Но они
не всегда соблюдаются при взаимодействии с другими сотрудниками
предприятия, а также в отдельных процессах деятельности с контрагентами и
другими организациями.
Гордость за организацию в компании испытывают чуть больше
половины из числа опрашиваемых (22 чел.). Такое соотношение полученных
результатов показывает, что не все сотрудники разделяют с организацией
основные убеждения и ценности, испытывают чувство гордости за свою
компанию, а так же гордость из-за принадлежности к числу ее сотрудников.
Соответственно не всегда добросовестно выполняют свои должностные
обязанности.
Параметр «вовлеченность в дела» компании так же показывает средний
уровень (20 чел.) и низкий уровень (18 чел.) лояльности, что говорит о том, что
компания не смогла создать условия для своих сотрудников, при которых все
будут заинтересованы в максимальной отдаче своих усилий.
Значительная часть сотрудников (26 чел.) имеет средний уровень
профессиональной лояльности. Эти сотрудники имеют трудовой стаж от 5 до
свыше 10 лет в компании. В данном случае мы наблюдаем возможность
55
профессиональной самореализации внутри организации, построении карьеры в
рамках своей специализации.
Лояльность к труду так же равна среднему уровню (24 чел.). Сотрудники
рассматривают мотивацию к труду, которая связана с восприятием трудовой
деятельности.
Диагностика уровня лояльности является одним из наиболее сложных
вопросов в области психологии труда и организационной психологии. Как мы
видим, она проводится исключительно в направлении анализа отношения
сотрудника к своей организации. Для наиболее полного и качественного
анализа этого аспекта организационного поведения, в ходе исследования также
использовалось измерение профессиональной лояльности и лояльности к труду,
как взаимосвязанных, взаимодополняющих, но не сводимых друг к другу типов
лояльности.
Диаграмма уровня лояльности сотрудников к организационной культуре
ООО «Альфа-К» представлена на рисунке 7. По диаграмме видно, что в
компании ООО «Альфа-К» преобладает средний уровень лояльности. Большой
процент составляет и низкий уровень лояльности сотрудников к фирме.
Полученные данные свидетельствуют о необходимости проведения работы по
улучшению организационной культуры на предприятии.
Рисунок 7. Уровень лояльности сотрудников ООО «Альфа-К»
0
5
10
15
20
25
30
низкий
средний
высокий
56
3.3. Корреляционный анализ связи организационной культуры с
лояльностью сотрудников
Анализ полученных данных на предмет исследования связи между
организационной культурой и лояльностью сотрудников ООО «Альфа-К» с
позиции времени представлен в таблице 4.
Таблица 4. Связь между лояльностью сотрудников и организационной
культурой ООО «Альфа-К» с позиции времени
Название
Пункту-
альность
Скорость
работы
Плани-
рование
сроков
Ориентация
на будущее
Поли-
активность
Гордость за
организацию
0,381
-
-0,363
-
-0,547
Вовлеченность
в дела
-
-0,479
-
-
-0,475
Профессиональная
лояльность
0,437
-
-
-0,414
-0,473
Лояльность
к труду
-
-0,388
-
-
-
Согласно полученным данным, по всем показателям организационной
культуры и лояльности сотрудников просматривается средняя корреляционная
связь, а именно «Гордость за организацию» положительно коррелирует с
«Пунктуальностью» (r=0,381, при p=0.05). Сотрудники, которые гордятся
своим положением на предприятии, гордятся тем, чем занимается их
организация, стремятся развивать в себе пунктуальность, а именно вовремя
приходят на работу, вовремя сдают отчеты, соответственно достигают больших
результатов.
В результате анализа такого параметра, как «Скорость работы», была
выявлена связь с таким показателем, как «Вовлеченность в дела» и
«Лояльность к труду» (r=0,479, при p=0.05), что и послужило обоснованием
утверждать: для сотрудников данной организации наивысшей ценностью
является качество выполняемых ими трудовых функций, работники
57
организации считают, что лучше сделать дело медленно и качественно, чем
быстро и невнимательно.
По таким параметрам, как «Ориентация на будущее» и
«Профессиональная лояльность» (r=0,414, при p=0.05) коррелирует связь, чем
выше профессиональная лояльность сотрудника, тем он меньше ориентирован
на будущее. События, которые произойдут в будущем не так важны, по
сравнению с теми событиями, которые происходят в настоящем.
Содержательный анализ ответов также показал, что в ООО «Альфа-К»
гибкость реагирования на изменения ситуации важнее соблюдения графика –
лучше качественно выполнить работу, чем уложиться в заранее установленные
сроки.
Результаты анализа данных на предмет выявления возможной связи
между показателем организационной культуры «Полиактивностью» и
показателями лояльности «Гордость за организацию» (r=0,547, при p=0.01),
«Вовлеченность в дела» и «Профессиональная лояльность» (r=0,475, при
p=0.05) показали, что сотрудники данной организации предпочли бы выполнять
целиком по одному делу в день, чем по несколько частей разных дел, а также
предпочитают закончить одно дело, прежде чем начинать другое.
На основании выше сказанного, мы можем сделать вывод, что
сотрудники компании ООО «Альфа-К» вовлечены в дела своей организации,
являются профессионалами в своем деле, посредством установления нормы
времени на выполнение основных работ.
Гипотеза о том, что существует связь временной характеристики
организационной культуры и лояльностью сотрудников организации в нашей
работе подтверждена и полностью доказана.
58
3.4. Рекомендации по оптимизации организационной культуры
Формирование организационной культуры является уже не новым и
понятным процессом для многих российских фирм. Управление фирмы можно
считать безуспешным и неэффективным, если на предприятии отсутствует
программа по формированию организационной культуры.
Для оптимизации организационной культуры необходимо учитывать
следующие основные факторы:
- финансовое положение, сфера деятельности и размер организации;
- цели, которые ставит перед собой организация, формируя
организационную культуру;
- существующая организационная культура;
- общий уровень образования и квалификация работников.
Процесс формирования и развития организационной культуры ООО
«Альфа-К» необходимо осуществлять исходя из миссии компании, с
обязательным составлением бизнес-плана. При составлении рабочей
программы важно помнить, что процесс формирования и развития
организационной культуры обладает определенной спецификой по сравнению с
изменениями в области производства и сбыта.
Программа формирования и развития организационной культуры
должна разрабатываться не только руководством компании, но и специально
организованной рабочей группой, состоящей из лояльных сотрудников
различных подразделений фирмы.
Организационную культуру нельзя изменить в распорядительном
порядке, так как она формируется в сознании работников, в процессе их
совместной деятельности. Кроме того, любые действия, связанные с
формированием организационной культуры фирмы, могут вызвать
непонимание принимаемых мер и сопротивление персонала. Для снижения
сопротивления нужно разработать такую программу развития организационной
культуры, которая была бы понятна каждому работнику предприятия. Все
59
нововведения должны предварительно обсуждаться в фокус-группах, а
наиболее кардинальные изменения на общих совещаниях.
Так как ООО «Альфа-К» предприятие не вновь создающееся, то
определенная организационная культура уже существует: есть устоявшиеся
ценности, традиции, определенные нормы и правила поведения и т.д. Поэтому
изменение организационной культуры предприятия, кроме всего прочего,
потребует привлечения сторонних лиц – специалистов коучинга.
При внедрении программы по формированию лояльности должен
работать следующий принцип – руководитель организации должен личным
примером подтверждать необходимость и правильность осуществляемых
изменений. Это правило приемлемо для ООО «Альфа-К», где первое лицо
пользуется большим авторитетом среди сотрудников.
Новые условия и требования корпоративной культуры должны быть
доведены до всех работников ООО «Альфа-К». Все структурные подразделения
должны быть включены в процесс формирования и развития организационной
культуры. Если в каких-то подразделениях компании новые требования к
организационной культуре не принимаются, их необходимо вновь
корректировать. Следует помнить, что организационная культура возникает
самостоятельно с момента создания организации, а уже не правильно
сформированная и устоявшаяся организационная культура может оказаться
фактором, мешающим успешному функционированию и развитию фирмы.
Для успешного формирования организационной культуры фирмы
необходимо создать новую систему мотивации работников. Повышение
заработной платы является одним из самых распространенных способов
мотивации персонала. Однако при решении проблемы формирования
организационной культуры применительно к ООО «Альфа-К» это является
нецелесообразным. Этот шаг вызовет положительный отзыв со стороны
работников, но затраты на его осуществление могут быть слишком высокими.
На первых этапах достаточно введения индивидуальных денежных
вознаграждений и премий.
60
По мнению многих авторов, эффективная организационная культура
должна создавать новую систему вознаграждения персонала предприятия. В
ООО «Альфа-К» работники вознаграждаются за свою работу, без учета
результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в
соответствии с занимаемой должностью и надбавку к основной заработной
плате в виде премии при условии выполнения плана.
В нашей организации такая практика вознаграждения привела к тому,
что результат своей работы персонал ООО «Альфа-К» не знает. Это особенно
заметно на крупном предприятии, где не только каждый отдел, но и вся сеть
магазинов выполняет только свой ограниченный набор функций.
Вознаграждение работников, должно происходить по результату их
работы и их вклада в прибыль предприятия, при этом должна быть
определенная гарантированная часть заработной платы. Для повышения
мотивации сотрудников можно предложить бонусную часть зарплаты,
получение которой будет носить соревновательный характер, например
проведение конкурса «Лучший работник месяца». В данном случае основным
критерием оценки в первую очередь будет искреннее проявление лояльности к
фирме, соблюдение трудового этикета, профессиональный уровень работника.
Одним из факторов повышения организационной культуры является
карьерный рост сотрудников. Предлагаем назначение сотрудников на
вышестоящие должности осуществлять не за предыдущие заслуги, а исходя из
их способностей и трудового потенциала. Так же решение о повышении в
должности должно опираться на оценку уровня образования, квалификации,
опыта работы, а не на личное отношение к сотруднику.
Для успешного развития и сохранения положительных характеристик
уже имеющейся организационной культуры ООО «Альфа-К» необходимо
проводить различные обучающие тренинги с уже работающим персоналом. Для
вновь принимаемых работников проводить специальное анкетирование,
выявляя при этом их потенциальную лояльность.
61
Функции отдела персонала, в целях формирования правильной
организационной культуры, должны быть расширены, а не ограничиваться
только оформлением документов при приеме на работу и увольнении, а так же
другими формальными обязанностями кадровой работы. В своей работе отдел
персонала должен использовать основные цели и принципы HR-технологии.
Повышение морально-психологического климата ООО «Альфа-К» –
проведение праздников (день рождения сотрудников, календарные праздники и
т.д.), совместный отдых, организация спортивных мероприятий и т.п. также
является одним из факторов повышения уровня организационной культуры
предприятия.
Предлагаемые меры оптимизации организационной культуры ООО
«Альфа-К», значительно повысят ее уровень и степень проявления, а в
дальнейшем положительно скажутся на общей динамике развития фирмы.
62
Выводы по третьей главе:
Раньше успех предприятий в большей степени определялся технологией
производства, то сегодня скорость научно-технического прогресса настолько
высока, что невозможно постоянно обновлять оборудование и внедрять новые
технологические процессы. Поэтому уровень лояльности сотрудников
организации, как человеческий фактор, особенно актуален в эффективности
предприятия.
Проведенное исследование доказало, что существует связь временной
характеристики организационной культуры и лояльности сотрудников
организации. Рациональное использование времени в организации
положительно воздействует на сотрудников, формируя при этом их лояльность,
а лояльно настроенные сотрудники эффективнее используют свое рабочее
время.
Провести исследование организационной культуры и лояльности
сотрудников можно различными методами, но при этом главным является
устранение выявленных проблем. Если процесс улучшения не происходит,
сотрудники понимают, что руководство их не слышит.
Безусловно, не всегда оптимизацию организационной культуры можно
выполнить оперативно, а многие из изменений требуют материальных затрат.
Однако налаженная организационная культура приносит гораздо больше
прибыли и окупает подобные расходы.
Кратко рекомендации по оптимизации организационной культуры
применительно к ООО «Альфа-К» можно сформулировать следующим
образом:
- функции отдела персонала, в целях формирования правильной
организационной культуры, должны быть расширены, а не ограничиваться
только оформлением документов при приеме на работу и увольнении, а так же
другими обязанностями кадровой работы;
63
- совместное проведение праздников (день рождения сотрудников,
календарные праздники и т.д.), совместный отдых, организация спортивных
мероприятий и т.п., которые повысят моральный климат фирмы;
- внедрение новой системы материального поощрения;
- проведение периодических тренингов для сотрудников подразделений
или всей организации, на которых бы обсуждались корпоративная культура
фирмы и необходимость ее изменения.