14
1.2. Исследование структуры организационной культуры
в современной психологии
Организационная культура состоит из нескольких взаимосвязанных
структурных элементов, которые характеризуют и развивают общую
организационную культуру предприятия, могут спокойно существовать и
развиваться в ней или наоборот препятствовать ее формированию. Взаимосвязь
организационной культуры и близких понятий представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Взаимосвязь организационной культуры
и близких понятий
Деловая этика
этические нормы
поведения индивида,
организации
Корпоративная
культура
культура
коммерческой
организации
Организационное
поведение
Поведение индивида
группы, организации
лидерство мотивация
Философия
бизнеса
способы и правила
действия на рынке
15
Исходя из определения организационной культуры, можно сказать, что
ее структура, является набором знаний, ценностей, убеждений и норм,
следование которым помогает людям найти свое место в организации и
реализоваться в ней как личность. Единое представление о структуре
организационной культуры в научной литературе отсутствует.
В соответствии с подходом к вопросу определения структуры
организационной культуры, предложенного Э. Шейном можно выделить три
уровня организационной культуры:
- поверхностный;
- внутренний;
- глубинный [28].
Знакомство с организационной культурой предприятия происходит с
поверхностного уровня, который включает в себя такие внешние
характеристики, как выпускаемая продукция или предлагаемые услуги
организации, технология производства и сбыта, дизайн производственных
помещений и офисов, фирменный стиль, поведение работников, стиль делового
общения и т.п. На этом уровне особенности организационной культуры легко
выявить, но не всегда их можно понять или интерпретировать.
На внутреннем уровне анализу подвергаются ценности и убеждения,
разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти
ценности выражены. Восприятие ценностей и убеждений носит сознательный
характер и зависит от людей. Исследователи часто ограничиваются этим
уровнем, так как на следующем уровне возникают определенные сложности.
Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые
трудно осознать даже самим членам коллектива. Это скрытые и принимаемые
на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им
воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру
предприятия.
16
Так же можно выделить следующие элементы, которые разные
исследователи предлагают, как более дробную структуру организационной
культуры:
- место и роль сотрудника в организации;
- социальный статус сотрудников, их взаимоотношения между собой (в
т.ч. различными по полу, возрасту, знаниям, опыту, религии), степень
формализации отношений, пути разрешения конфликтных ситуаций;
- система коммуникаций и язык общения (устная и письменная речь,
невербальная коммуникация, профессиональный сленг);
- дресс-код (наличие униформы, спецодежды и другие требования к
внешнему виду сотрудников) [27];
- ценности – это те стандарты, которые прививаются руководством
организации. Ценности определяют ядро фирменной культуры и объединяют
сотрудников различных подразделений и уровней. Здесь необходимо учитывать
и личные ценности человека;
- нормы – общепринятые стандарты индивидуального и группового
поведения, признанные в данной организации, сложившиеся с течением
времени в результате взаимодействия ее членов [8];
- вера во что-либо (в успех, в свои силы, взаимопомощь, в руководство,
в справедливость, в отношения с коллегами и т.п.);
- отношение к времени и его использование (соблюдение регламента
рабочего времени, установленных норм выполнения трудовых функций и т.п.);
- развитие работников (повышение квалификации и опыта работы,
самообразование);
- мотивация сотрудников;
- этика трудовой деятельности и (отношение к работе, ответственность,
качество работы и т.д.) [9].
Конечно, не один из выше перечисленных элементов в отдельности не
может быть сопоставлен с культурой организации, но в целом они дают полное
представление об организационной культуре предприятия.
17
Структурные элементы организационной культуру присутствуют во
всех сферах трудовой деятельности, и соответственно должны быть
реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой
(рисунок 2).
Рисунок 2. Взаимодействие элементов организационной культуры
и общей системы управления
Схематично организационная культура может быть представлена в виде
системы, основанной на взаимосвязи структуры организационной культуры, ее
носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и
усвоения сотрудниками организации (рисунок 3).
18
Рисунок 3. Схема организационной культуры
19
Структурная модель содержания организационной культуры
представлена на рисунке 4, где:
- Соrg – организационная культура;
- G – цели организации;
- V – ценности организации;
- K – знания организации;
- Cin – внутренние коммуникации и связи;
- Cex – внешние коммуникации и связи;
- Wcul – культура трудового, производственного и др. материальных
процессов;
ТП – трудовой потенциал.
Рисунок 4. Структурная модель содержания
организационной культуры
Таким образом, структурными составляющими организационной
культуры являются: цели, ценности и знания организации; внутренние и
внешние коммуникации и связи; культура трудового, производственного и
других материальных процессов.
20
1.3. Изучение временной характеристики организационной культуры
в психологических исследованиях
В настоящее время проблема использования рабочего времени по-
прежнему остается актуальной. Раньше время в организации рассматривалось
исключительно как рабочее, с этой точки зрения оно представляло собой
ограниченный и поэтому ценный ресурс, эффективное использование которого
определяло конкурентные преимущества компании.
История становления данного подхода уходит в индустриальную эпоху,
когда только время работника, а не его навыки или усилия превратилось в
основной товар. Революция в индустрии сделала рабочее время однородным,
монотонным и непрерывным, поэтому время стало рассматриваться как ценный
ресурс, вещь или мера вещей. Своего рода определением данного подхода
явилась теория научного менеджмента Ф. Тейлора, а также теория и практика
эффективного управления рабочим и личным временем – тайм-менеджмент.
Не менее ярким образцом такого представления о времени в
менеджменте является концепция управления скоростью бизнес-процессов Дж.
Стока. Рост значимости времени как экономического ресурса привел к
появлению множества статей, посвященных конкуренции за время. Эта
концепция опиралась на целый ряд сменявших друг друга подходов в области
стратегического менеджмента: от довоенной идеологии низких издержек и
дешевой рабочей силы к экономии на объемах и узкой специализации 1960-х
годов [17].
Организация времени как ресурса совместной деятельности привлекала
внимание и советских исследователей. В отечественной социальной и
инженерной психологии большое внимание уделялось деятельности в
различных временных режимах, а также планированию деятельности при
бригадных формах труда. В зарубежной психологии проблема временной
структуры совместной деятельности изначально рассматривалась с точки
зрения ее организационного контекста.
21
Автор Дж. Томпсон в своей работе «Организация в действии» выделил
несколько способов снижения неопределенности меняющейся среды,
связанных с планированием времени. Для эффективного функционирования
организации необходимо учитывать внешние факторы, влияющие на
повседневные решения не только руководителей фирмы, но и рядовых
сотрудников [17].
По его мнению эффективная организационная культура предполагает
объединение подразделений, связанных одним видом совместной деятельности,
в единые блоки, что позволяет сократить затраты времени и других ресурсов в
ходе взаимодействия и принятия решений. Таким образом, важнейшим
фактором организации времени в совместной деятельности, по Дж. Томпсону,
является потребность в сокращении временных затрат на коммуникацию и
принятие решений.
Также комплексный взгляд на организацию времени в группах был
предложен Дж. Магратом, Н. Рочфордом и Дж. Келли. Они выделили три
основные проблемы организации времени в процессе совместной деятельности:
снижение рисков неопределенности, разрешение конфликтов по поводу
последовательности выполнения задач, а также снижение дефицита времени.
Можно сказать, что снижение нехватки времени подразумевает решение
определенных задач – на уровне всей организации необходимо отрегулировать
совместную работу подразделений, а на уровне отдельных сотрудников достичь
оптимального баланса между имеющимся у них временем и решением задач.
Основные формы снижения нехватки времени в организациях
систематизированы Дж. Хассардом. По его мнению, они могут быть
объединены в следующие категории: повышение гибкости, использование
различных форм экономии времени и равномерное распределение нагрузки.
Многие авторы разделяют мнение, что нехватка времени может
создаваться и поддерживаться самой организацией. Как показывает
исследование Л. Перлоу, в ходе которого на протяжении 6 месяцев
осуществлялось наблюдение за разработчиками программного обеспечения,
22
коллективные нормы времени являются предпосылкой для постоянной
нехватки времени. Отвлекаемые друг другом программисты прерывали свою
работу и не могли выполнить ее в установленный срок. Между тем такое
неэффективное, спонтанное взаимодействие только учащалось в связи с
нарастающей в отделе сложной психологической обстановкой [17, 30].
Введение новых групповых правил организации времени позволило
повысить эффективность его использования и заметно снизило проявление
авралов. Сотрудники регламентировали свой рабочий день, определив в какое
время, они открыты для коммуникаций, а когда сосредоточены на работе.
После завершения эксперимента и снятия ограничений, установленный
регламент соблюдался, жалоб на нехватку времени стало меньше, а
производительность труда повысилась.
Несомненно, исследования Л. Перлоу свидетельствуют о том, что
дефицит времени является не только внешним фактором групповой динамики,
независящим от участников совместной деятельности, но и социально
конструируется, воспроизводится нормами и представлениями группы.
В ходе перехода к гибкому рабочему графику в 1970-х гг., а затем и
распространение командной организации труда в 1980-1990-е г. подтолкнули
социологию и психологию к изучению времени не просто как ценного ресурса,
но и как формы структурирования отношений в группах.
Таким образом, в 1980-1990-х гг. в социологии и психологии на смену
механистической концепции времени пришла новая конструктивистская
концепция, которая исходила из того, что время имеет социальную основу и
представляет собой систему отсчета, которая создается группой в процессе
совместной деятельности для координации действий.
Конструктивистский подход определяет несколько ключевых тем:
отношение к времени как характеристика организационной культуры, стратегия
организации как форма социального времени, влияние электронных технологий
на социальную организацию времени.
23
В последние годы рост экономики и внедрение новых информационных
технологий ускорили конкуренцию за время. Оно становится все более ценным
ресурсом совместной деятельности практически во всех сферах общественной
жизни, и влияет на планирование деятельности, а также на взаимоотношения
между сотрудниками внутри организации.
Ряд авторов выделяют следующие элементы организационной культуры
с позиции организации времени: сроки окончания работ, совпадение ритмов в
межличностном и межгрупповом взаимодействии, а также нормы
регулирующие отношение к времени в организации. Эти элементы можно
представить в виде тесно взаимосвязанных уровней организации времени:
- первый уровень – это планы, календарные графики, сроки отчетности,
нормы выполнения работ и другие алгоритмы, которые определяют скорость,
последовательность и периодичность деятельности, как отдельных
сотрудников, так и организации в целом. Это видимые и осознаваемые нормы,
регламентирующие восприятие и организацию времени в компании;
- второй уровень – это разные по продолжительности циклы
деятельности организации, они могут быть производственными, финансовыми
или социальными, как например «перерыв на обед». Не все из этих циклов
учитываются при планировании деятельности предприятия, более того,
некоторые из них имеют огромное значение для конкурентоспособности
организации, однако они не только не осознаются, но и не отслеживаются.
Некоторые из циклов проявляются только в критической ситуации, когда они
не совпадают с другими циклами организации, например, когда одно из
подразделений начинает работать медленнее, чем другие;
- третий уровень – это ценности и нормы, регулирующие отношение к
времени в организации или подразделении. В отличие от планов и графиков,
эти нормы неосознанны, но они заметны новому сотруднику – человеку,
принятому в организацию из другого коллектива [3, 17, 23].