54
Таблица 16
Виды конкурсов и их содержание ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
Вид конкурса
Описание
Плюсы
Минусы
«Бумажный»
конкурс
Это тендер, на
который поставщики
подают
предложения по
одному или
нескольким товарам в
запечатанных
конвертах. Как
правило, перед
тендером
поставщиков
проверяют по ряду
формальных
признаков (для чего
от них требуют
подробную анкету с
приложением
различных
документов и
справок).
Системность,
регламентированность
, коллегиальность,
официальность;
поставщикам
известны сроки
подачи предложений
и закрытия тендера.
Трудоемкость
отправки
приглашений,
анализа анкет,
сравнения
разных
предложений
Корпоративная
торговая
площадка
Конкурс проводится в
электронном виде на
специальном сайте
фирмы.
Облегчается подача
поставщиками
предложений,
рассылка
уведомлений и
конкурентного листа
Значительные
денежные и
временные
затраты на
внедрение,
зависимость от
привлеченных
разработчиков
Межкорпоратив
ная площадка
Информация о
конкурсах
размещается на
специальных
интернет-порталах.
При выборе такой
площадки стоит
обратить внимание на
ее репутацию, отзывы
о ней, а также на
удобство работы с
порталом и его
технические
возможности, схемы
оплаты услуг.
Также для повышения эффективности закупок обычно приходится
вносить некоторые изменения в организационную структуру управления
55
закупками, то есть в иерархию прав, обязанностей и ответственности,
связанных с закупками. Ключевым элементом эффективной системы тендерных
закупок является стабильная политическая позиция высшего руководства
компании, направленная на повышение эффективности закупок.
Немаловажным для улучшения эффективности работы отдел закупок и
логистики ОАО «ЦНПО «СФЕРА» будет переход от стандартного подхода к
использованию инновационных инструментов. В современном бизнесе
традиционных тендеров и административных методов недостаточно для
эффективной закупочной деятельности.
Для достижения успеха в этом необходимо применять современные
инструменты. Например, электронные торги и системы оценки поставщиков,
системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами,
каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов и многое
другое.
Следующим важным аспектом модернизации закупочной деятельности
ОАО «ЦНПО «СФЕРА» является его кадры. Некоторые зарубежные
специалисты ставят на первое место профессионализм персонала. Он
достигается путем обучения и мотивации. Неквалифицированный закупщик
может стать источником проблем для компании. Поэтому огромную роль будет
играть повышение уровня квалификации сотрудников отдела закупок и
логистики ОАО «ЦНПО «СФЕРА».
Кроме того, необходимо ввести систему мотивации специалистов отдела
закупок. Она заключается в дополнительном поощрении сотрудников, занятых
в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются
следующие способы поощрений:
— ежемесячная премия, которая может быть как произвольной, так и
основанной на расчетах (например, рассчитываться на основании анализа
процента выполнения закупщиком требований);
— разовая премиальная выплата, которая выплачивается в качестве
поощрения за совершение определенных действий, непредусмотренных
56
ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией;
— участие в прибыли компании, которое оптимально подходит для
отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества
показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании;
— нематериальная мотивация предусмотрена для перспективных
закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный
период времени.
Размер ежемесячной премии может вызвать нарекания у сотрудников.
Главной причиной послужит непрозрачность и субъективность определения
суммы премии. Предлагаемый балльный метод оценки деятельности
специалистов отдела закупок по итогам месяца, представленный в таблице 17
может помочь решить эту проблему, поскольку любой закупщик имеет
возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию.
Таблица 17
Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца
в ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
Оценива
-емый
показате
ль
Содержание
показателя
Количество баллов
Товарный
запас
Наличие на
определенную дату
текущего месяца на
складах нормативных
остатков сырья
товарной группы
закупщика.
100% выполнение
заказов на конкретную
дату текущего месяца
- Остатки соответствуют нормативным по
60-75 % позиций, выполнение заявок на
75% - 3 балла.
- От 75 до 95 % позиций - 4 балла.
- Остатки соответствуют нормативным по
всем позициям, 100% выполнение заявок -
5 баллов.
- Примечание: в случае отсутствия
товаров хотя бы по одной позиции/заявке
необходимого остатка баллы не
начисляются.
Цена
закупа-
емых
товаров
Цена каждой заново
контрактуемой партии
товара должна
сравниваться с ценой
предыдущей закупки.
Повышение цены
должно быть
обосновано, снижение
влечет за собой
получение
премиальных баллов
Снижение цены по каждой товарной
позиции:
- от 1 до 5 % от предыдущей закупки - 3
балла;
- от 5 до 10 % от предыдущей закупки - 5
баллов;
- от 10 до 15 % от предыдущей закупки -
6 баллов;
- от 15 до 25 % от предыдущей закупки -
7 баллов;
- от 25 % до 50 % от предыдущей
закупки - 8 баллов.
57
Продолжение Таблицы 17
Стабильность
поставок
Отсутствие срывов
поставок, отсутствие
остановок предприятий
из- за нехватки сырья,
отсутствие срывов
заказов из-за
отсутствия товара
Соблюдение данных требований по
итогам месяца - 3 балла.
Примечание: в случае срыва хотя бы
одной поставки баллы не начисляются.
Сроки
платежей
Снижение процента
предоплат, увеличение
периода отсрочки
платежа за
поставленный товар
Перевод «предоплатного» товара в
категорию «оплата по факту поставки»
- 5 баллов.
Увеличение периода отсрочки платежа
за поставленный товар - 3 балла за
каждые дополнительные 5 банковских
дней.
Планирование
Наличие на
определенную дату
текущего месяца плана
поставок и платежей на
следующий месяц
Наличие готового плана к заранее
оговоренной дате - 3 балла.
Наличие
претензий
Наличие или
отсутствие претензий
грузополучателей/скла
да к качеству или
документальному
оформлению товара,
поступившему в
течение месяца
Полное отсутствие претензий - 5
баллов. До 2 претензий - 3 балла.
3 и более претензий - 0 баллов.
Работа с
претензиями
Реакция закупщика на
претензии,
расследование и
доведение их до
поставщиков, принятие
адекватных мер по
претензиям (получение
скидки на товар,
возврат или замена
некачественного
товара,
снижение цены,
получение
дополнительных
преимуществ от
поставщика и т. д.)
Все полученные претензии разобраны,
по всем приняты меры и решения - 5
баллов. Решения и меры приняты по
более чем 60 % претензий - 2 балла.
Менее 60 % претензий «закрыты»
усилиями закупщика - 0 баллов.
Структура
поставщиков,
наличие и
использование
системы
оценки
поставщиков
Регулярная оценка
поставщиков (ведение
досье, контроль
качества и т. д.),
снижение количества
посредников и
увеличение количества
производителей
Состояние системы оценки
поставщиков в текущем месяце:
- отличное - 5 баллов;
- удовлетворительное - 3 балла;
- работа по оценке поставщиков в
течение месяца не велась - 0 баллов.
58
Продолжение Таблицы 17
Документо-
оборот
Своевременное
оформление отчетности
(процент
наличия учетных
документов и
проверенных поставок
на определенное число
текущего месяца)
Работа сделана менее чем на 60 % - 0
баллов.
Работа сделана на 60-75 % - 3 балла,
Работа сделана более чем на 75 % - 5
баллов.
Отношение к
работе,
дисциплини-
рованность,
стремление к
оптимизации
закупок
По результатам месяца
(оценка руководителя
группы закупок)
Активная работа - 5 баллов.
Есть стремление, но мало результатов -
3 балла.
Работа «вполсилы», отсутствие
результатов - 0 баллов.
После анализа работы закупщика баллы будут суммироваться и
рассчитываться в процентах премии. В таблице 18 приведена ориентировочный
расчет премий сотрудников ОАО «ЦНПО «СФЕРА».
Таблица 18
«Балльный» метод расчета процента премии закупщика
Количество баллов
Процент премии
0-4 баллов
Премия не предусмотрена
5-10 баллов
10% премии
10-20 баллов
20% премии
20-25 баллов
30% премии
25-30 баллов
40% премии
30-35 баллов
50% премии
35-40 баллов
60% премии
40-45 баллов
70% премии
45-50 баллов
80% премии
50 и больше баллов
90 % и более (то есть премия может
быть равной или превышать
месячный оклад)
Задача проверки соответствия количества баллов фактическим
показателям деятельности закупщика стоит возложить на его
непосредственного руководителя - начальника отдела закупок.
Итак, разовая премиальная выплата, в размере 50%, одного или
нескольких месячных окладов, может быть выдана сотруднику отдела закупок
за достижения, которые выделяются на фоне его ежедневной деятельности по
обеспечению закупок. В качестве способа коллективной мотивации всего
59
отдела закупок ОАО «ЦНПО «СФЕРА» может быть предложено участие в
прибыли компании.
Его смысл заключается в том, что по результатам анализа деятельности
всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным
руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о
распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента
от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный
период.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Решения и затраты на реализацию закупочной деятельности
представлены в таблице 19.
Таблица 19
Затраты на модернизацию закупочной деятельности
в ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
№
п/
п
Перечень мероприятий
Решения по
реализации
мероприятий
Затраты,
тыс.руб.
1
Совершенствование материальной
мотивации
Выплата премий
3204
2
Планирование карьеры
Разработка Положения о
продвижении по службе
159
3
Внедрение инструментов (каталог,
электронное программирование,
обучение персонала и др.) по
участию в тендере для закупок
продукции
Затраты на обучение и
инструментов
891
ИТОГО:
4254
Из данных таблицы 19 видно, что затраты составляют 4254 тыс. руб.
Выплата премий в размере 25% от оклада, сумма рассчитана за 1 квартал.
Планирование карьеры рассчитано с учетом добавление в штат должности
менеджера, а также профессиональный рост сотрудников предприятия.
Аттестация работников будет предполагать совершенствование навыков
сотрудников для повышения качества обслуживания и профессионального
роста. В таблице 20 приведена сумма затрат на рекламную деятельность. Из
таблицы видно, что затраты для управления поставщиками составят 582,2 тыс.
60
руб. Общие затраты составят 4782,2 тыс. руб.
Таблица 20
Сумма затрат для управления поставщиками
в ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
№
п/п
Перечень
мероприятий
Решения по реализации
мероприятий
Затраты,
тыс. руб.
1
Продвижение сайта
Раскрутка сайта в сети Интернет
137,2
2
Привлечение
рекламных агентов
Предусматривается сдельная
оплата труда, т.е. от размера
стоимости указанной
услуги 15%
241
3
Привлечение агентств
Рекламирование организации
150
ИТОГО:
528,2
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между
планируемым приростом выручки, полученной от дополнительной реализации
услуг, вызванной предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти
мероприятия.
(2)
Где – экономический эффект от внедрения мероприятия, тыс. руб.;
– планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, тыс.руб.;
– затраты на реализацию мероприятий, тыс.руб.;
– выручка от реализации за последний период, тыс. руб.
????
????
????
????
???? (3)
где
– планируемый показатель выручки от реализации после
реализации мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;
– планируемый прирост выручки от реализации вследствие
реализации предложенной программы, %.
Рассчитаем планируемый показатель выручки после внедрения
мероприятий:
Пв = (277159+(277159*(20/100)) = 332590,8 тыс. руб.
Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий:
Э = (332590,8 – 4782,2) – 277159 = 50649,6 тыс. руб.
61
Эффект от мероприятий положительный, т.к. сумма затрат 4782,2 тыс.
руб. увеличит выручку на 50649,6 тыс. руб. Эффективность затрат на
формирование системы улучшения качества услуг может быть определена при
помощи показателя рентабельности предлагаемых мероприятий:
, (4)
где – рентабельность предлагаемых мероприятий, %;
Р = (50649,6 / 4782,2) * 100% = 1130%
Срок окупаемости будет рассчитан по формуле:
, (5)
где В– время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста
выручки, год;
В = 4782,2/50649,6 = 0,1 = 2 месяца.
Следовательно, затраты на предлагаемые мероприятия окупятся в течение
2 месяцев. Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать
вывод:
- экономический эффект является положительным, т.е. предлагаемые
мероприятия могут принести ощутимый результат;
- срок окупаемости составляется 2 месяца, т.е. затраты оказались не
слишком велики, и они особо не повлияют на выручку предприятия.
Прогноз финансовых показателей отобразим на рисунке 16.
Рисунок 16. Прогноз финансовых показателей после внедрения
мероприятий в ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
2019 Прогноз
3761041
4884135
62
Из графика видно, что прогноз финансовых показателей улучшится на
4684455 тыс. руб. В таблице 21 для наглядности после внедрения мероприятий,
отобразим финансовые результаты.
Таблица 21
Финансовые результаты организации в прогнозном периоде
Показатель
2019 г.
Прогноз
Абсолютное
изменение,
тыс. руб.
Относительное
изменение, %
Выручка
12 706 871
16 712 530
4 005 659
133,3%
Себестоимость
продаж
6 585 992
8 456 240
1870248
136,2%
Валовая
прибыль
(убыток)
6 120 879
8 256 290
1 422 023
130,3%
Коммерческие
расходы
945 924
768 028
-177 896
83,4%
Управленческ
ие расходы
445 426
346 742
-98 684
103,3%
Прибыль
(убыток) от
продаж
4 729 529
7 141 520
2 411 991
151,0%
% к
получению
453 454
624 149
170 695
176,2%
% к уплате
6 147
8 333
2 186
127,3%
Другие доходы
12 196 627
15 798 734
3 602 107
276,4%
Другие
расходы
12 630 671
14 385 740
1 755 069
208,4%
Прибыль
(убыток) до
налогообложе
ния
4 742 792
5 876 330
1 133 538
281,1%
Текущий налог
на прибыль
898 924
968 060
69 136
137,8%
Изменение
отложенных
налоговых
обязательств
96 428
90 846
-5 582
59,2%
Изменение
отложенных
налоговых
активов
17 384
26 862
9478
137,0%
Другое
3 783
3 573
-210
5,3%
Чистая
прибыль
(убыток)
3 761 041
4 884 135
1 123 094
182,1%
Из таблицы 21 видно, что мероприятия в прогнозном периоде отобразят
положительную динамику для развития предприятия.
63
Итак, подводя итоги третьей главы, можно утверждать, что приведенные
выше методы и расчет эффективности мероприятий для отдела закупок и
логистики ОАО «ЦНПО «СФЕРА» могут повысить эффективность работы, как
самих специалистов, так и отдела в целом на 20-30%.
В результате повышения эффективности работы сотрудников отдела,
уменьшения количества посредников и увеличения количества производителей
и прямых импортеров в структуре поставщиков снизятся транзакционные
расходы и другие издержки, связанные с привлечением посредников.