44
- проверка комплектующих, имеется ли право на создание и их продажу.
В отделе закупок ОАО «ЦНПО «СФЕРА» разработана специальная
методика отбора наилучших поставщиков, которая будет представлена ниже в
работе. Наиболее выгодными для предприятия считаются поставщики,
имеющие сертификат 180 9001.
В отделе закупок ОАО «ЦНПО «СФЕРА» имеются своеобразное досье на
каждого из поставщиков, в которые входят:
- опросный лист поставщика;
-сертификаты;
- договор поставки;
- различные свидетельства об аттестации;
- дополнительные соглашения;
- перечень ассортимента;
- образцы упаковок и этикеток.
Безусловно, осуществляя деятельность при поиске поставщиков ОАО
«ЦНПО «СФЕРА» руководствуется также и такими принципами как:
- репутация и имидж;
- надежность;
- качество продукции;
- возможный объем поставки;
- соблюдение сроков, графиков поставки;
- уровень цены на продукцию или услуги;
- условия поставки и формы расчетов;
- взаимоотношение с заказчиками (доверительные, тесные,
долговременные, комфортные или эпизодические, формальные, диктаторские);
- дополнительные услуги.
Из перечисленных выше принципов наиболее предпочтительными в
выборе поставщика являются качество продукции и срок поставки. Основные
поставщики ОАО «ЦНПО «СФЕРА» приведены в таблице 11. Как и у
большинства предприятий у ОАО «ЦНПО «СФЕРА» основной формой
45
хозяйственных связей с поставщиками товаров является договор поставки
товаров.
Таблица 11
Основные российские поставщики ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
№
Название организации
Вид поставляемых материальных
ресурсов
1
ВНИИРА «навигатор»
радиоаппаратура
2
МТзузТет
Разнообразные электронные
компоненты
3
ФГУП «Завод имени М.И.
Калинина»
Производственные машины
4
ООО «Легион Бизнес Систем»
Полиграфическое оборудование
5
ЗАО «Приборостроитель»
Производственное оборудование
6
ООО «Микрон»
Детали, используемые в
приборостроении
7
ЗАО «Спарта»
Электронные компоненты
8
ООО «Новые технологии»
Компьютерные телевизионные системы
безопасности и ее компоненты
9
ЗАО «Абрис»
Приборы, программное обеспечение
10
ООО «Элтех»
Электронные компоненты для
аналоговой и цифровой обработки
сигналов
ОАО «ЦНПО «СФЕРА» обычно заключает договор поставки на
определенный период и в течение его действия по заявкам передается
продукция от поставщиков в виде определенных поставок.
Реалии сегодняшней экономики требуют организации четкого
функционирования хозяйственных связей предприятий с поставщиками
товаров. В этом отношении особую актуальность приобретают прямые
договорные связи предприятий с производителями товаров.
Под прямыми договорными связями подразумеваются непосредственные
договорные взаимоотношения между изготовителями и покупателями товаров
без участия других коммерческих посредников.
Как уже установлено выше, предприятие ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
работает с различными поставщиками. В зависимости от сервисных услуг
46
поставщика, доставка материальных ресурсов осуществляется двумя
способами: самовывозом материальных ресурсов со склада поставщика,
используя собственные транспортные средства, или централизованно - с
использованием транспорта поставщика.
Организация учета и контроля - важная часть работы. Целью
оперативного учета и контроля закупок предприятия является осуществление
наблюдения за ходом выполнения поставщиками договоров поставки для
обеспечения своевременного и бесперебойного поступления товаров в
согласованном ассортименте, надлежащего качества и количества.
Отдел закупок ОАО «ЦНПО «СФЕРА» практикует контроль за
исполнением поставки в 2 этапа. Первый проводят в середине срока
исполнения, а второй ближе к концу срока. Все это необходимо для
своевременного предъявления поставщиками претензий (рекламаций). Чаще
всего уведомления о каком-либо сбое решаются в личной переписке с
поставщиком.
Эффективность любой коммерческой деятельности организации, и
особенно закупочной, имеет огромное значение для ее функционирования в
целом. Отдел закупок ОАО «ЦНПО «СФЕРА» тщательно оценивает результаты
своей деятельности, эффективно осуществляет экономию с постоянным
сокращением издержек.
Он оказывает влияние на распределение средств, принимает активное
участие в анализе проектов, требующих затрат, и, следовательно, способствует
улучшению общих результатов. Для предприятия важны как количественные,
так и качественные измерения оценки эффективности отдела закупок для
поддержания их нормальной конкурентоспособности.
Одним из методов организации эффективной закупочной деятельности
является метод АВС-анализа. Данный метод применяется для анализа
товарного запаса, закупаемой продукции, поставщиков. Все зависит от
предмета анализа и его критериев. В работе рассмотрен анализ поставщиков
сырья и материалов и в стоимостном выражении закупаемых у них товарно-
47
материальных ценностей представленный в таблице 12.
Таблица 12
АВС-анализ в ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
№ поставщика
Наименование
поставщика
Закупленные
ТМЦ за 1
квартал
Закупленные
ТМЦ за 2
квартал
Закупленные
ТМЦ за 3
квартал
ИТОГО за 9
месяцев
Доля
закупленных
ТМЦ в общих
закуп
ках
, %
Доля с
накопительным
итогом
, %
АВС группа
XYZ группа
Совмещение
1
Постав-
щик 5
1232
124
1
256
134
1 298
476
3 786
735
23,3
23,3
а
x
аx
2
Постав-
щик 7
932
032
796
026
981
301
2 709
360
16,7
40,1
а
x
аx
3
Постав-
щик 4
893
630
879
715
823
497
2 596
842
16,0
56,1
в
х
вх
4
Постав-
щик 1
576
386
513
454
597
262
1 687
102
10,4
66,5
в
х
вх
5
Постав-
щик 2
590
666
483
960
498
855
1 573
481
9,7
76,2
в
x
вx
6
Постав-
щик 9
482
964
466
624
261
495
1 211
083
7,5
83,6
c
y
cy
7
Постав-
щик 6
398
170
115
785
393
288
907
243
5,6
89,2
с
z
сz
8
Постав-
щик 3
260
662
251
614
260
892
773
168
4,8
94,0
c
x
cx
9
Постав-
щик 8
232
546
232
606
129
780
594
931
3,7
97,7
c
y
cy
10
Постав-
щик 10
124
726
126
390
126
983
378
099
2,3
100,0
c
x
cx
ВСЕГО по
поставщикам
5
723
905
5
122
309
5 371
831
16
218
045
100,0
Данный метод может также служить основой для классификации
номенклатуры с точки зрения определения методов работы с поставщиками,
способов дистрибьюции, управления запасами на складах.
Из приведенной таблицы следует:
• группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых
составляет первые 50% от общей суммы параметров;
• группа В - следующие за группой А объекты - от 50 до 80%;
48
• группа С - от 80 до 100%.
Данный АВС-анализ делит поставщиков по сумме закупок на А-
крупных, В-средних и С-мелких.
В результате проведенного анализа мы получили 3 группы объектов,
проиллюстрированных в таблице 13.
- группа А - составляет 20% поставщиков и соответствует 40,1%
закупаемых товарно-материальных ценностей у них;
- группа В - 30% поставщиков и 36,1% закупаемых ТМЦ;
- группа С - 50% поставщиков и 23,8% закупаемых ТМЦ.
Таблица 13
АВС классификация в ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
Группа
Объем
закупленных
ТМЦ
Доля,%
Количество
поставщиков
Доля, %
Группа А
6 496 094
40,1%
2
20,00
Группа В
5 857 426
36,1%
3
30,00
Группа С
3 864 525
23,8%
5
50,00
Итого
16 218 045
100,0%
10
При выборе решений по организации управления закупками отдел
закупок предприятия ОАО «ЦНПО «СФЕРА» объединяет методологию АВС-
анализа с методологией ХУZ-анализа. Метод ХУZ представляет собой
классификацию ресурсов, рассмотренных при проведении АВС - анализа, в
зависимости от точности прогнозирования изменений в их потребности.
Группировка ресурсов при проведении ХУZ-анализа осуществлялась в
порядке возрастания коэффициента вариации, показывающего (в процентах)
степень отклонения данных от среднего значения. Расчет метода ХУZ показан в
таблице 14.
Результат ХУZ - анализа по трем категориям:
- группа X - ресурсы характеризуются незначительными колебаниями в
их закупке и высокой точностью прогноза;
- группа У - ресурсы характеризуются известными тенденциями
определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и
49
средними возможностями их прогнозирования;
Таблица 14
ХУZ-анализ ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
№ поставщика
Наименование
поставщика
отгрузка со
склада за 1
кв.
отгрузка со
склада за 2
кв.
отгрузка со
склада за 3 кв
.
ИТОГО за 9
мес.
Среднее
значение
Значение
подкоренного
выражаения
Коэффициент
относительной
вариации
Период
расчета
XYZ группа
1
Постав-
щик 1
576
386
513
454
597
262
1
687
102
562
367
1268
8967
61
6
3
х
2
Постав-
щик 6
398
170
115
785
393
288
907
243
302
414
1741
9300
352
44
3
z
3
Постав-
щик 3
260
662
251
614
260
892
773
168
257
723
1866
5180
,2
2
3
х
4
Постав-
щик 10
124
726
126
390
126
983
378
099
126
033
9129
78,3
756
1
3
х
5
Постав-
щик 9
482
964
466
624
261
495
1
211
083
403
694
1015
4764
319
25
3
y
6
Постав-
щик 4
893
630
879
715
823
497
2
596
842
865
614
9191
8645
7,9
4
3
х
7
Постав-
щик 8
232
546
232
606
129
780
594
931
198
310
2348
2198
94
24
3
y
8
Постав-
щик 5
1
232
124
1
256
134
1
298
476
3
786
735
1
262
245
7524
3398
8,3
2
3
x
9
Постав-
щик 2
590
666
483
960
498
855
1
573
481
524
494
2226
3691
05
9
3
x
10
Постав-
щик 7
932
032
796
026
981
301
2
709
360
903
120
6139
0966
16
9
3
x
ВСЕГО
по
постав-
щикам
5
723
905
5
122
309
5
371
831
16
218
045
5
406
015
- группа 2 - закупка ресурсов нерегулярна, какие-либо тенденции
отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.
50
В результате ХУZ-анализ выявил и разделил поставщиков на X-
постоянных, У-переменных и 2-разовых. Путем наложения результатов анализа
ХУZ на данные АВС-метода образовалось 9 групп поставщиков, для каждой из
которых необходимо разработать свои технологии управления, при этом
каждая из групп имеет две характеристики: количество закупаемых товарно-
материальных ценностей у поставщиков и прогнозирования потребности в них.
Результатом совместного проведения анализа АВС и ХУZ является
выделение ключевых, наиболее важных поставщиков фирмы и установление на
этой основе приоритетов. Группам АХ, АУ и АZ необходимо уделять больше
внимания, для них необходим тщательный учет и контроль, постоянный анализ
отклонений от запланированных показателей.
Причем для категории АХ следует рассчитывать оптимальный размер
закупок и использовать технологию «just in time» (точно в срок). А для
категории ВУ, ВZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с
обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории
СХ, СУ, СZ применяются укрупненные методы планирования.
После проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Крайне
важно сосредоточить основное внимание отдела закупок на постоянных
поставщиках. Необходимо стремится к увеличению суммы закупаемых
товарно-материальных ценностей у них. Также стоит сделать акцент на
стремлении преобразования крупных поставщиков в постоянных.
Необходимо усиление партнерства, в первую очередь с поставщиками
группы АХ, АТ. Использовать этот анализ для оптимизации ассортиментного
портфеля, для регулирования остатков (товары группы X, особенно АХ,
должны присутствовать на складе постоянно).
51
Глава 3. Совершенствование закупочной деятельности
ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
3.1. Мероприятия по совершенствованию закупочной деятельности
Совершенствование процесса закупок играет большую роль в повышении
эффективности функционирования всего предприятия, позволяя улучшить
экономические результаты деятельности и прибыльности организации.
В современном мире большинство компаний не в полной мере реализуют
возможности, которые предоставляет закупочная деятельность. И только
наиболее успешные предприятия признают и используют стратегическую роль
закупочной деятельности, оказывающую колоссальное влияние на общую
эффективность компании. Согласно этой роли, закупочная деятельность:
- относится к неизменным приоритетам компании;
- обладает определенными полномочиями на проведение всех
переговоров с поставщиками, на выбор поставщиков и контроль над внешними
расходами;
- играет ведущую роль в использовании ресурсов и опыта существующих
и потенциальных поставщиков.
Стоит заметить, что, оптимизация закупочной деятельности и придание
ей надлежащей роли содействует осуществлению более широких планов
руководства.
Для успешного функционирования предприятие ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
должно оценить свое общее конкурентное и стратегическое положение, и что
немаловажно, определить роль отдела закупок в обеспечении приоритетов
компании. Для этого необходимо рассмотреть место и роль закупочной
деятельности в стратегическом управлении предприятия на примере наиболее
известных стратегий, представленных в таблице 15.
Проанализировав таблицу 15, можно предположить, что стратегия
«дифференцирования» по сравнению с другими вариантами стратегии лучше
всего подойдет для развития ОАО «ЦНПО «СФЕРА» вследствие специфики
предприятия.
52
Таблица 15
Стратегические подходы к управлению закупками в зависимости от
общей стратегии предприятия ОАО «ЦНПО «СФЕРА»
Общая
стратегия
фирмы
Цель и задача
общей
стратегии
Стратегический
подход к
управлению
закупками
Стратегические
мероприятия в области
закупок
«Лидер по
издержкам»
Рост
конкурентоспо-
собности
продуктов
компании
благодаря
низким
издержкам;
повышение
прибыли за счет
высокой
оборачиваемост
и
Минимизация
материальных
затрат при
соблюдении
заданных уровня
качества
материалов и
сроков
выполнения
поставок
Мониторинг рынка
поставщиков и
материалов;
Совместная работа с
отделом оптимизации
производства над
снижением стоимости
конечного продукта;
Анализ эффективности
управления материальными
затратами.
«Дифферен
цирование»
Позиционирова-
ние продуктов
компании в
отличие от
продуктов
конкурентов по
их свойствам
(качество,
функционально-
сть, уровень
обслуживания,
ассортимент и
т.д.)
Работы
поставщиками
для
поддержки
инноваций при
помощи
исследования
рынка новых
материалов и
технологий и
своевременное
обеспечение
компании
результатами
таких
исследований.
Управление отношениями с
поставщиками и
ориентация на
эффективное
сотрудничество в
области инноваций:
мониторинг, квалификация,
отбор и оценка
деятельности
поставщиков, система
поощрения и развития
поставщиков; Взаимная
исследовательская работа в
области
инноваций.
«Концентра
ция»
Концентрация
усилий
компании на
обслуживание
определенной
группы
потребителей с
адаптацией
продукции к их
потребностям
Своевременное
обеспечение
компании
материалами и
компонентами,
отвечающими
специальным
требованиям
Обеспечение продуктивных
отношений между
подразделениями компании
с целью получения полной
информации;
Проведение анализа и
оценки эффективности
взаимодействия
подразделений;
Развитие долгосрочных
отношений с
поставщиками, способными
адаптировать свои
бизнес-процессы под нужды
фирмы.
Поскольку научно-технические разработки не стоят на месте, одним из
основных направлений закупок не должна является постоянная работа с
53
поставщиками для поддержания инноваций при помощи исследования рынка
новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании
результатами таких исследований.
Эффективность этой деятельности будет зависеть от того, каким образом
выстраивается процесс управления отношениями с поставщиками, например,
как осуществляется оценка и анализ деятельности поставщиков, какие
применяются методы оценки поставщиков.
Одним из способов повышения эффективности отдела закупок и
логистики ОАО «ЦНПО «СФЕРА» является увеличение тендерных закупок.
Предприятие довольно мало внимания уделяет этому виду закупок, хотя
тендерные закупки все более находит применение в успешных коммерческих
компаниях. Организация тендеров позволяет обеспечить:
- выбор наиболее предпочтительных условий размещения заказов при
возможной минимизации цены;
- объективность и беспристрастность процедур и достижения открытости
процесса размещения заказов на товары, работы, услуги.
Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме
существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения
поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на
несколько видов, представленных в таблице 16.
Для успешного проведения такого вида закупок необходимо
определенная регламентация тендерных закупок, составление и утверждение
основных правил и принципов проведения тендеров в компании. Прежде всего,
это разработка внутрикорпоративных обязывающих документов, таких как:
- положения о тендерном комитете;
- о порядке и правилах проведения тендеров;
- стандарта или целой системы закупочных стандартов компании.
В этих документах должны быть установлены ключевые понятия,
описаны допустимые способы закупок, а также условия применения каждого из
способов закупок.