33
собственный фитнес-клуб с бассейном и медицинский центр. А, например, в
компании Intelкаждого нового сотрудника буквально встречают, расстилая
перед ним красную ковровую дорожку. После этого сотрудника знакомят с
офисами под аплодисменты будущих коллег
29
.
Таким образом, можно сделать вывод, что в области мотивации
персонала правовыми средствами в настоящее время в США является
постепенный отказ от традиционных финансовых систем мотивации
персонала к косвенно-финансовым, и, как следствие, отход от
централзованного регулирования данных вопросов к локальным трудовым
договорам и нормативным актам. По причине того, в что в США компании
являются крайне заинтересованными в наборе целеустремленных и
квалифицированных сотрудников, они предпринимают все возможное для их
привлечения и дальнейшего удержания, создавая для этого максимально
благоприятные условия труда. Способы мотивации труда постоянно
расширяется, а отличительной чертой систем мотивации является
персонифицированность. Однако, является недостаточным только
использование правовых средств, так как без наличия в организации
благоприятной рабочей атмосферы даже многочисленные льготы и высокие
зарплаты не будут мотивировать работников эффективно и добросовестно
исполнять свои обязанности.
2.3 Профессиональная подготовка кадров и развитие персонала
Американские компании тратят на профессиональную подготовку и
развитие персонала, его обучение и переобучение, существенные
человеческие, временные, материальные и финансовые ресурсы. Это
обуславливается тем, что необходимая квалификация сотрудников оказывает
непосредственное влияние на прибыль компаний. Залогом успеха
29
Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение [Электронный ресурс] / Аргументы и факты.
2013. URL: http://www.aif.ru/dontknows/1235833 (дата обращения 24.11.2016)
34
деятельности всей компании является рост уровня знаний, группового и
индивидуального интеллектуального потенциала. Именно по данной причине
американские компании выделяют большие средства на профессиональное
обучение и подготовку своих сотрудников. В настоящее время американские
компании тратят более 50 млрд долларов в год на обучение сотрудников. При
этом более трети сотрудников получают знания за счет организаций
30
. В
американских компаниях наблюдается устойчивая тенденция роста
инвестиций в человека, что указывает на принятие и понимание человека и
его профессиональной деятельности в организации как одного из ключевых
компонентов в достижении успешности деятельности фирмы, основным из
факторов повышения ее конкурентоспособности.
Именно по данной причине большинство крупных американских
корпораций организовывают собственные корпоративные университеты для
проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного
обучения работников. Примером можно назвать корпоративный университет
в компании IBM – GlobalLearning. Данный корпоративный университет
насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около
10 000 специализированных курсов. Уже более 126 000 сотрудников IBM
прошли профессиональную подготовку, обучение и переподготовку в данном
университете
31
. Учебный центр также существует у компанииGeneralElectric,
а в 2014 г. компания приняла решение, совместно с «Роснефть» открыть в
России совместное предприятия по созданию прикладного и инженерного
центра, а также исследовательского центра
32
.Важно обратить внимание, что в
данных случаях речь идет о внутрифирменном обучении сотрудников, не
30
Коваленко А. Чего они хотят? КУ они хотят [Электронный ресурс] / Эксперт онлайн. 2016. URL:
http://expert.ru/ural/2016/22/chego-oni-hotyat-ku-oni-hotyatx/ (дата обращения 24.11.2016)
31
Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы,
инструментарий, проблемы и пути их преодоления / О.Л. Чуланова, Я.А. Тимченко // Науковедение. – 2016.
- № 1
32
«Роснефть» и GeneralElectric создадут инженерный и учебный центр[Электронный ресурс] / Forbes. 2014.
URL: http://www.forbes.ru/news/250786-rosneft-i-general-electric-sozdadut-inzhenernyi-i-uchebnyi-tsentr (дата
обращения 24.11.2016)
35
считая различных внешних обучающих курсов, например конференций и
семинаров.
В основе организации профессионального обучения и подготовки
большинства американских компаний лежат три ключевых принципа:
- непрерывность обучения и профессиональной подготовки персонала,
которая обусловлена ускоряющимися темпами развития, модернизацией
технологий и техники;
- практическая направленность обучения и профессиональной
подготовки;
- использование преимущественно активных методов в обучении
персонала.
Например, менеджеры американской компании «Хьюлетт-Паккард»
всегда старались соблюдать одно из основных требований – назначать на
каждый пост наиболее способных сотрудников
33
. В корпорации происходит
постоянное обновление программы обучения и профессиональной
подготовки персонала. Это весьма эффективно и необходимо, поскольку в
сфере технического производства и проектирования, в которой работает
корпорация, происходит очень быстрое моральное устаревание продукции.
Американские компании изучили и широко стали применять
положительный опыт японских компаний в использовании и организации
кружков качества. В Японии на предприятиях широко распространены
«кружки качества», которые представляют собой небольшие группы (до 10
человек), объединяющие рабочих одного производственного отдела или
участка. Такие кружки, как правило, собираются один раз в неделю и
обсуждают в течение часа такие производственные проблемы, как
обеспечение безопасности, производительность труда, качества работы и т.д.
При помощи «кружков качества» весь процесс подготовки продукции к
33
«Соединенные штаты» Hewllett-Packard [Электронный ресурс] / Менеджмент. Маркетинг. PR. URL:
http://www.m21.com.ua/?p=97 (дата обращения 24.11.2016)
36
продажам раскладываются «по полочкам», тем самым выявляются и
предотвращаются производственные проблемы
34
.
В американских компаниях образовательные программы занимают
около 30-40% времени работы кружков. Организация, экономика, технология
и техника производства, методы и принципы контроля качества, практика и
принципы группового поиска решения возникающих проблем считаются
главными направлениями обучения сотрудников в «американских» кружках
качества.
Безусловно, активные, динамичные методы профессионального
обучения и подготовки сотрудников американских организаций являются
действительно очень эффективными и действенными. При применении
данных методов в российской практике, они способны оказать
положительное влияние на развитие российских предприятий и компаний.
В США профессиональному обучению и подготовке сотрудников
уделяется большое влияние, как правило, в крупных компаниях, в то время,
как, например, в Европе, обучение сотрудников в основном проводится в
малых компаниях.
Выводы по главе 2
Основными отличиями американской концепции организации системы
управления персоналом от других концепций различных стран заключается в
системе найма и отбора персонала, особенностей мотивации и
стимулирования работников, а также в профессиональной подготовке кадров
и развитии персонала.
В американских компаниях система найма и отбора персонала строится
как на использовании традиционных методик и принципов селекции при
приеме на работу, где главное внимание уделяется профессиональным
34
Барейша Е.М. Применение японских моделей по улучшению качества на российских предприятиях
[Электронный ресурс] / Студенческий научный форум. 2015. URL:
http://www.scienceforum.ru/2015/pdf/13816.pdf (дата обращения 24.11.2016)
37
навыкам и специализированным знаниям кандидатов, так и на использовании
нетрадиционных методов, которые представляют собой инновацию в система
отбора в американских компаниях. В американских компаниях акцент также
делается на узкую специализацию как менеджеров, так и ученых и
инженеров. Данное обстоятельство ограничивает возможность продвижение
по уровням управления, что может привести к текучести управленческих
кадров, их переходу из одной компании в другую.
Основными источниками для найма персонала в американских
компаниях являются рекомендации друзей и родственников, рекомендации
консультативных фирм, а также объявление и реклама вакансий.
Как и в России, в США основной мотиваций персонала является
денежный фактор, однако многие американские компании также используют
такой метод стимулирования труда, как участие сотрудников в управлении
организацией.
Также большой популярность пользуются различные косвенно-
финансовые инструменты, например, различные льготы, такие, как йога,
тренажерный зал, автомойки и т.д. Размер и разнообразие подобных льгот
зависит исключительно от финансовых возможностей компании и
воображения ее руководителей.
Американские компании уделяют большое внимание вопросам
профессиональной подготовки и развития персонала. Компании тратят
большое количество финансовых ресурсов и времени для решения данных
вопросов. В США существует три основных принципа обучения и
подготовки сотрудников: непрерывность обучение и профессиональной
подготовки; практическая направленность; использование преимущественно
активных методов. Большинство американских компаний также перенимают
опыт других стран, адаптируя его под менталитет своих сотрудников.
Например, в США активно используются «кружки качества», которые
изначально были внедрены в японских фирмах.
38
ГЛАВА 3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Анализ организации и кадрового состава
Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы
было выбрано АО «Москва-Макдоналдс». McDonald’sCorporation является
американской корпорацией, а значит, является логичным использование в
ней американских концепций управления персоналом организации. Однако
актуальным является вопрос адаптации американских методов управления
персоналом касательно российских сотрудников, поскольку именно они
работают в дочерних компаниях в России.
Полное наименование организации – Акционерное общество «Москва-
Макдоналдс». Юридический адрес компании: 125009, г. Москва, Газетный
пер., д. 17.
Основным видом деятельности АО «Макдоналдс» является
деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания. Также у
компании имеются еще 24 дополнительных вида деятельности, в том числе
деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием,
кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
деятельность рекламных агентств и т.д. Реквизиты АО «Москва-
Макдоналдс» представлены в таблице 2.
В России, по состоянию на 5 сентября 2016 г., функционирует 568
ресторанов «Макдоналдс», из которых в 306 ресторанах можно купить
Макзавтраз, 292 ресторана обслуживают клиентов по системе Макавто, в 64
ресторанах есть Маккафе, в 194 ресторанах проводят дни рождения, в 83
39
ресторанах – дни открытых дверей, в 229 ресторанах проводят детские
утренники
35
.
Таблица 2
36
Реквизиты АО «Москва-Макдоналдс»
ОГРН
1027700516843
ИНН
7710044132
КПП
771001001
ОКПО
01878880
ФСФР
18700-H
ОКАТО
45286585000
ОКТМО
45382000000
ОКОГУ
4210011
Вид собственности
Собственность иностранных юридических лиц
ОПФ
Непубличные акционерные общества
Дата регистрации
26 февраля 1996 года
Регистратор
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой
службы № 46 по г. Москве
Практически по всех ресторанах, кроме тех, которые расположены в
фуд-кортах торговых центрах, имеется бесплатный Wi-Fi с обязательной
идентификаций, который обеспечивается компаниями «Энфорта» и
«Вымпелком».
Организационная структура АО «Москва-Макдоналдс» представлена в
Приложении 2. Организационная структура АО «Москва-Макдоналдс»
является функциональной структурой. Функциональная структура
управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на
выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение
указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции
обязательно для производственных подразделений. Решениякасательно
общих вопросов принимаются коллегиально.
Во главе АО «Москва-Макдоналдс» стоит директор, который решает
вопросы данного предприятия, за исключением отнесенных действующим
уставом компании и российским законодательством к компетенции совета
трудового коллектива и общего собрания трудового коллектива. Директор
35
McDonald’s в России[Электронный ресурс] / Свободная энциклопедия Википедия. URL:
https://ru.wikipedia.org/wiki/McDonald’s_в_России (дата обращения 24.11.2016)
36
АО «Москва-Макдоналдс» [Электронный ресурс] / Справочная систему по российским компаниям и
предпринимателям. URL: http://www.rusprofile.ru/id/3897432 (дата обращения 24.11.2016)
40
заключает договоры, в том числе и трудовые, выдает различные
доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, издает приказы
и дает указания, пользуется правом распоряжения средствами. В настоящее
время директором компании является Х.Х. Хасбулатов.
Директору непосредственно подчиняются руководители
функциональных служб.
Всех сотрудников АО «Москва-Макдоналдс» можно
дифференцировать на три основные категории: исполнители, специалисты и
руководители. Руководители – это лица, которые выполняют главную
функцию и осуществляют общее руководство предприятием, его
подразделениями и службами. Специалисты – это лица, которые выполняют
основную функцию и заняты анализом информации и подготовкой решений
по инженерным, техническим проблемам, а также по финансам, экономике и
т.д. Исполнители – это лица, которые выполняют вспомогательную
функцию, например, работу по оформлению и подготовке документов,
хозяйственную деятельность.
Основными преимуществами организационной структуры АО
«Москва-Макдоналдс» является четкое разделение труда, которое
способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом
деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия
нижестоящего звена управления контролируются вышестоящими звеньями;
выработка для каждого вида деятельности единых стандартов, норм и
правил; формальная обезличенность руководителей, которые обязаны
следовать предписанием и инструкциям по занимаемой должности; наймы на
работу в строгом соответствии с квалификацией сотрудника и его
увольнение «строго по закону».
Наибольшее влияние на увеличение среднегодовой выработки одного
сотрудника АО «Москва-Макдоналдс» оказывает интенсивный фактор –
среднечасовая выработка, что говорит об улучшении использования
41
трудовых ресурсов и повышения эффективности деятельности торгового
предприятия.
По состоянию на 2015 г., в российской сети компании работает около
43 тыс. сотрудников. За 2014 г. было создана более 6,2 тыс. рабочих мест.
Более половины из числа сотрудников компании составляют студенты. За
отличные успехи в учебе и работе компания ежегодно выплачивает
специальные премии. С 2011 г. существует программа поддержки
образования сотрудников «Макдоналдс». Около 40 млн. рублей компания
выделяет на поддержку образования
37
.
Приоритетным направлением стратегии развития АО «Москва-
Макдоналдс» является кадровая политика, которая является активной.
Активная кадровая политика компании характеризуется наличием у
руководителей не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но
также и средств воздействия на ситуацию
38
.
АО «Макдоналдс» стремится к обеспечению развития у молодых
сотрудников системы ценностей, которые направлены на улучшение
отношения к труду, преданность организации, недопустимость
правонарушений и дисциплинарных нарушений, формирование здорового
образа жизни.
В компании практикуется набор персонала из внешней среды, с
помощью СМИ. Однако на руководящие должности выдвигаются люди,
которые уже зарекомендовали себя в данной компании, что является чертой
американского подхода к управлению персоналом.
Концепция управления персоналом в АО «Москва-Макдоналдс»
представлена в таблице 3.
37
Крок Р., Андерсон Р. McDonald's. Как создавалась империя / Р. Крок, Р. Андерсон; пер. С. Кривошеин. – М.:
Альпина Паблишер, 2016. – 260 с.
38
Александрова Н.А., Брюхова О.Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций /
Н.А. Александрова, О.Ю. Брюхова. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – с. 17
42
Таблица 3
Концепция управления персоналом
в АО «Москва-Макдоналдс»
Концепция
Управление персоналом: управление людскими
ресурсами, уделяется особое внимание управлению
профессиональным развитием персонала
Цель
Основной целью организации управления
персоналом является: максимальное использование
личного и трудового потенциала сотрудника путем
создания оптимальной возможности для
эффективной деятельности и профессионального
роста
Подход к работнику
Партнер, личность
Требования к качеству
сотрудника
Личностные и профессионально-квалификационные
качества
Основное содержание
УП
Для повышения эффективной деятельности в области
управления персоналом проводят такие
мероприятия, как:
- мероприятия по улучшению условий труда;
- развитие дружественных, неформальных связей
между различными работниками и отделами и т.д.
При этом основным моментом является единство трех
ключевых компонентов: состояния каждого
сотрудника, социальных отношений и трудовой
функции.
АО «Москва-Макдоналдс» является большой компанией, штат
сотрудников которой насчитывает около 43 тыс. сотрудников. По данной
причине оптимальным решением будет проведение анализа финансовых
показателей и кадрового состава на примере одного из ресторанов АО
«Москва-Макдоналдс», а именно ресторан компании, который располагается
по адресу 141000, Московская обл., Мытищинский р-н, Мытищи г., ул. Мира,
вл. 40.
Основные экономические показатели деятельности компании
представлены в Приложении 3. За исследуемый период темп роста выручка
составил 118,76%, при этом численность сотрудников увеличилась на
32,31%. В целом по предприятию производительность труда увеличилась на
32,31%. Можно сделать вывод, что АО «Москва-Макдоналдс» развивается по