65
систему ротации можно с помощью положения.
3. Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии
рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места.
При приеме на работу в данной организации уделяется излишнее
внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей
работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других
организациях. При этом в ООО «Молочные продукты» не существует
собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях,
напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений
специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным
образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив.
Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам.
Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и
одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения,
чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих
узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и
человеческий рост работников.
Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и
периодического обучения персонала.
Обучение на ООО «Молочные продукты» должно быть ориентировано
на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель -
привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной
основе. Все обучение проводится в пять этапов:
1) анализ потребности в обучении;
2) планирование и проектирование обучения;
3) разработка программы обучения;
4) проведение обучения;
5) оценка эффективности обучения.
66
Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя
бы один этап, то качество обучения заметно снизится.
Обучение персонала в ООО «Молочные продукты» должно проводится в
следующих случаях:
при введении новых стандартов работы;
при возникновении требований повышения эффективности работы;
при появлении новых технологий;
когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;
при переводе работников на новые должности;
при введении новых информационных систем;
при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;
при введении других нововведений.
Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который
организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей
повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих
является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью
формирования у работников профессионализма.
После обучения проводится оценка, которая предполагает:
оценка уровня профессиональных знаний работника;
оценка производственной деятельности работника;
оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего
места.
Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти
уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их
структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности
входят:
1) результаты (эффективность) деятельности:
- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия;
отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по
67
внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации
труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность;
благоприятный социально - психологический климат;
для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных
обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой
дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит
обобщенную оценку по данному критерию;
2) качество работы:
- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение
выбирать перспективные стратегии развития производства;
для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие
ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями;
высокая культура оформления заданий и др.;
1) профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда
работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок,
самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;
2) оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств
работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств
требованиям рабочего места.
Оценку деятельности работников проводит непосредственный
руководитель или приглашенный эксперт.
При оценке работников данного предприятия согласно этой методике
составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств
работника (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Оценка деятельности и личностных качеств работника
Оцениваемые показатели
Уровни оценок
1
2
3
4
5
Результаты деятельности Качество
работы Профессионализм Данные
68
психодиагностики: - нервно -
психическая устойчивость -
эмоциональная устойчивость -
психические процессы (мышление) -
склонность к риску - волевой
самоконтроль - поведение при
конфликтной ситуации - способность к
самоконтролю - уровень
интеллектуального развития
В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки.
После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый
специалист.
Следует отметить, что оценка должна быть объективной и компетентной,
так как от ее результата во многом зависит способность работников
справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в
процессе деятельности.
Но эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на
предприятии параллельно функционирует и система морального и
материального стимулирования.
3.2 Предложения по совершенствованию систем стимулирования
труда работников
В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы
исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать
работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители
организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к
результативной работе, причем мотивация распространяется не только на
рабочее место, но и на семейное окружение.
Исходя из этого, в компании ООО «Молочные продукты» мотивация
должна иметь главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно
69
определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению
действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания,
с определенной степенью настойчивости в направлении достижения
поставленных целей.
Руководством компании ООО «Молочные продукты» в процессе работы
с персоналом организации должны активно использоваться как экономические
виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов
заключается в следующем: люди в результате выполнения требований
руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния.
Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими
мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня
заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего
звена.
Но так как основную структуру персонала составляют рабочие,
работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их
заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации.
23
С целью повышения материальной заинтересованности работников
предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия
эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что
заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и
переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную
(оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой
зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от
результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в
общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты
заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и
обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного
управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при
23
Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения. - Пермь: Изд-во Перм.
гос. техн. ун-та, 2015. - 275 с.
70
неконтролируемых изменениях доходов предприятия.
Стимулирование работников за повышение производительности труда на
предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между
результатами и затратами труда.
При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную
производительность труда можно определить для сдельщиков через процент
выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение
нормированных заданий.
Также для совершенствования материального стимулирования помимо
основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать
следующие вознаграждения:
вознаграждение за непрерывный стаж работы.
Выплата вознаграждения работникам должна производится в виде
ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от
непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения
(таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Выплата вознаграждения
№ п/п
Стаж работ, дающий
право на получение
вознаграждения
Размер годового вознаграждения в
процентах к месячной тарифной ставки
(оклада)
1
от 1 года до 3 лет
5
2
от 3 лет до 5 лет
15
3
от 5 лет до 10 лет
20
4
от 10 лет до 15 лет
30
5
свыше 15 лет
40
Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в
указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное
время при наличии собственных средств.
Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы,
дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы
в компании ООО «Молочные продукты».
71
Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер
вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на
50%:
при нарушении трудовой и технологической дисциплины;
при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;
за дисциплинарное взыскание;
за привлечение к административной и уголовной ответственности;
за упущения в работе.
Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения
их заинтересованности руководству компании ООО «Молочные продукты»
рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:
- премиальные вознаграждения;
выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам
работы сотрудников на предприятии;
ценные подарки;
объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;
всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае
материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и
др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную
помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).
Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает
зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности
производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что
стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в
среднем составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате
рабочих 11100 рублей, экономический эффект составит:
*0,20*0,1 = 222 руб. ежемесячно с 1 человека.
Следовательно, за год экономия составит: 222*12*20 чел. (только
рабочие) = 53280 руб.
72
Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на
периодическое обучение персонала.
Неэкономические способы стимулирования могут быть как
организационные, так и моральные. Организационные включают в себя
мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении
организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так
как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют
появлению азарта.
Моральные способы - публичная похвала, с целью показать, что за
работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального
персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная
работа, признания работника на каком-либо уровне.
24
Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы
коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности
всей организации. Поэтому политика компании ООО «Молочные продукты»
должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко
реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения
поставленных целей.
24
Практики управления персоналом на современных российских предприятиях: [сб. ст.] / Ин-т сравнит. исслед.
трудовых отношений; под ред. [и с предисл.] В.И. Кабадиной. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.
73
Заключение
На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество
нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы
управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов
управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию
работы сотрудников и сплотить их в единую команду.
Существует много моделей управления. Часть из них базируется на
приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой.
Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных
характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-
производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента:
западную (США) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о
каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые
включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или
иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует
изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным
особенностям страны.
В данной работе в первой главе были рассмотрены проблемы российской
системы управления персоналом, изложены теоретические основы японской и
американской системы управления персоналом, которые чрезвычайно
многообразны и содержательны, а также рассмотрены модифицированные
системы управления персоналом.
Наряду с теоретическими основами темы во второй главе был проведен
анализ состава персонала и системы управления персоналом ООО «Молочные
продукты».
Данная организация очень продуктивно работает на рынке
масложировой продукции. За короткое время фирма завоевала определенную
часть рынка Северо-Каказского округа. Численность персонала составляет 35
74
человек.
Кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно
разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит
о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной
работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение
доли работников с высшим образованием и преобладание работников с
большим стажем работы.
Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию
здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями
устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с
начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура
речи вполне очевидна.
Однако опыт и практические знания персонала не очень велики,
инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об
удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного
профессионализма), но проявляется тенденция к повышению эффективности
результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а
также стремление к повышению профессиональных знаний.
Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО
«Молочные продукты» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется.
Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего
времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем
предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со
стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей
вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала,
профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного
организационно-методического обеспечения.
Выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в
системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с