15
нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы,
становятся для членов группы своими.
Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного
воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества
для групповой работы. Таким образом, у японских работников очень сильна
потребность в причастности, и именно методы управления, поддерживающие
удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают
высокую мотивацию к труду.
В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам
фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение
играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на
самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Ее созданию
служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого
дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому
стилю руководства персоналом. Во-первых, это адаптация. Вновь поступившие
работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по
специальности по разработанной фирмой программе, во время которой
выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших
работников. Во-вторых, продвижение по службе. В японских фирмах
постоянно осуществляется иерархический рост персонала, в результате
которого работник поднимается на новую, более высокую социальную
ступень.
Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо
мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой
карьеры. В-третьих, социально-психологический климат, царящий на фирмах.
Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные
мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных
торжеств, свадеб, юбилеев и т.д. Принципы, положенные в основу системы
управления, являются мотивационными ресурсами. Примером может служить
16
политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от
трудового стажа и предоставление жилья за счет фирмы - домов, построенных
по одинаковому образцу. Еще одним из направлений японского менеджмента
персонала является создание патерналистского отношения компании к своим
служащим, а также членам их семей. Психологической подоплекой такого рода
отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию,
работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о
благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим
работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и
участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода
отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую
заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться
потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот
период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей
фирмы. Особенностью японского опыта управления персоналом является то
обстоятельство, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко
использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях,
составляющих промышленный сектор.
Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в
гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в
статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы,
отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период.
Система пожизненного найма не оформлена документально в форме контракта.
Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. С другой
стороны, с точки зрения руководителей такая система является ограничителем,
не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на
заработную плату в Японии очень высоки на протяжении всего послевоенного
периода.
17
При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую
силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и
депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли30.
Для обеспечения деятельности системы пожизненного найма в условиях
цикличности национальной экономики компании проводят следующие
мероприятия: 1) вводится институт «временных работников», занятых
неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень
заработной платы; 2) система гибкой заработной платы на внутрифирменном
рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка
рабочей силы.
В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения
рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим
ограничениям, иначе фирма просто обанкротится; 3) предельная
диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала
компании в случае структурных экономических изменений; 4) перевод
работников в компании-субконтракторы и другие компании; 5) поддержание
загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых
фирмам подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних
заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом
уровень загрузки собственного оборудования и персонала; 6) доходы
корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение
выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри
компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства31. В
настоящее время система пожизненного найма сохраняется только в крупных
корпорациях, так как становится экономически все более нерентабельной. Но
все же на сегодняшний день основным фактором мотивации труда в Японии
является именно она, потому что ее преимущества очевидны - стабильность
занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему
японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа
18
стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания
накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять
им с точки зрения укрепления производственных отношений. Основу системы
управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в
отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка
делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации.
Главным стимулом для американских работников является фактор
экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские
менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы
своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские
работники, согласно контракту о приеме на работу, ориентированы только на
выполнение своих функциональных обязанностей, например: американский
мастер никогда не станет выполнять работу по уборке цеха, даже если он
свободен от работы, так как он нацелен на строгое выполнение своих прямых
обязанностей, а не на работу ради блага фирмы, как японский работник32.
Американские работники меняют место работы один раз в несколько лет,
переходя в фирмы, где им предлагается более высокая зарплата или лучшие
условия труда. Это объясняется тем, что в США традиционно успешной
считается только вертикальная карьера, т.е. когда работника повышают в
должности в структуре его организации, ротация кадров не приветствуется.
Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших
в компании более 25 лет, даже если они еще не достигли пенсионного возраста.
Таким образом, руководство компаний стремится создать условия для
служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.
Одним из постулатов американской концепции управления персоналом
(теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и
оценок к использованию трудовых ресурсов. При этом, с одной стороны,
применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными
затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним
19
относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и
т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью
создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта
способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих
ресурсов.
Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов
является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса
производства и отказ от представлений о трудовом потенциале фирмы как
даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и
организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом,
«человеческие ресурсы», являющиеся основой американского подхода к
мотивации персонала, уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и
основным капиталом. Прагматическая концепция управления человеческими
ресурсами требует, чтобы подход к каждому работнику определялся
экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в работника» за
счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте
приносить прибыль.
Изменения в содержании труда просматриваются не только на
производственном уровне, но и на всех уровнях управления. Например, на
заводах фирмы «General Motors» отменена должность мастера, и его функции
переданы рабочей группе, работающей по бригадной форме организации
труда. Рабочие сами решают производственные проблемы и могут сами
принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов. Такие
изменения приводят к повышению у работников мотивационных потребностей
высшего порядка в самоуважении и самовыражении. Обучение персонала
рассматривается в рамках мотивационного управления человеческими
ресурсами как средство повышения индивидуальной трудовой отдачи. В
настоящее время в методах, применяемых для управления трудовыми
ресурсами в США, действуют одновременно две стратегии. Первая -
20
стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного
производства работниками высокой квалификации и за счет этого добиться
важных конкурентных преимуществ. Вторая стратегия предполагает
дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в
создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в
свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести
персонала и закреплении работников за фирмой. Выбор стратегии управления
персоналом определяется реальными условиями функционирования
корпораций, обусловленными, в свою очередь, действующим механизмом
государственно-монополистического регулирования.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель
управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не
просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе
отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен
определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия
- страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности
как восточного, так и западного мира.
1.3 Японская модель управления персоналом
управление персонал модифицированный зарубежный
Существует много моделей управления. Часть из них базируется на
приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой.
Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных
характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-
производственного поведения.
Принимая во внимание огромный экономический успех Японии и ту
роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления
персоналом представляет наибольший интерес.
Концептуальные основы традиционной японской системы управления
21
персоналом уходят своими корнями в далекое прошлое, когда первичными
ячейками общества были феодальные семьи-кланы (иэ). Глава клана - отец
семейства обладал безраздельной властью над всеми его остальными членами,
что обусловило особую прочность вертикальных личностных связей
господства и подчинения и строгую дисциплину внутри этого образования. На
главе клана лежала обязанность защищать его членов всеми возможными
средствами, особенно перед лицом внешней опасности. Он отвечал и за
обеспечение длительного существования клана.
7
Наличие столь прочного института, каким вплоть до первых
послевоенных лет являлась японская семья-клан, и всеобщее согласие с
царившими там порядками позволила японским предпринимателям без особых
трудов перенести иэ на предприятия. В производственной сфере принципы эти
были интерпретированы следующим образом: предприятие - «родной дом»,
«единая семья», хозяин предприятия - «отец», наемный персонал - «дети» с
вытекающими отсюда нормами поведения сторон. Клановые порядки
породили и особые «семейные» формы организации труда, которые
продемонстрировали исключительную живучесть. Живучести традиционной
системы способствовали, среди прочего, жесткая регламентированность
межличностных отношений в стране и групповая психология японцев.
Характеризуя межличностные отношения можно сказать, что
нравственные нормы, которые пропагандировались религией, защищались и
воспитывались домостроевской системой воспитания, образованием, находили
подтверждение в любом проявлении общественной жизни и мощную
поддержку со стороны государства, глубоко внедрились в сознание народа.
Эти нормы приняли вид нравственных и морально - этических законов,
соблюдение которых не просто обязательно, но считается единственно
приемлемой формой поведения индивида.
7
Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в
России [текст]: материалы к лекции: Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: РАТС, 1998.
- 49 с.
22
Важное место среди этих норм занимает принцип добра - благодеяния
(он). «Онные» взаимоотношения возникают совершенно естественно, сами
собой, помимо воли и усилий индивида в результате его принадлежности к
какой-либо группе и предусматривают взаимность обязательств. Индивид,
занимающий более высокую ступеньку в социальной иерархии, выступает в
роли благодетеля, а стоящие ниже в ответ на оказываемые ему благодеяния
должен выполнить определенные обязательства. Обязательства эти бывают
двух видов: гиму - постоянный долг, существующий вне временных лимитов
(уважение, верность, преданность и т.п.), и гири - конкретные обязательства
перед благодетелем, которые должны быть выполнены в установленные сроки.
Уважительное отношение к обязательствам гиму и гири, вне всякого сомнения,
является важным фактором сплочения японского общества как на макроуровне
(общенациональный масштаб), так и на микроуровне (семья, школа,
предприятие).
Не менее важным фактором сплочения служит групповая психология
японцев. «Группизм» опирается на принцип ва («мир и гармония»),
побуждающий к строгому соблюдению доброжелательных, корректно-
вежливых отношений между членами группы. Приверженность этому
принципу неразрывно связана и с такими обычными для японцев
поведенческими установками, как сохранение верности целям группы,
готовность поступиться собственной выгодой, ориентация на достижение
компромисса, мягкое, но непреклонное отстаивание собственного достоинства.
Прямое отношение к группизму имеет и тотальная вовлеченность членов
группы в ее дела.
Характеризуя суть этого явления, известный японский авторитет в
области трудовых отношений, профессор Тадаси Ханами пишет: «Японское
выражение маругакаэ (тотальная вовлеченность) дает всестороннее
представление о характере взаимоотношений японских предпринимателей и
наемных работников. Последние испытывают мощное побудительное
23
стремление отождествлять себя с фирмой, носящей характер закрытой
социальной группы, аналогичной домашнему хозяйству, членами которой
представлено право полного эмоционального участия в делах группы в
качестве индивидуумов». Это - один из самых мощных стимулов трудовой
мотивации.
8
Надо, однако, четко сознавать, что такая вовлеченность наемного
персонала - не самопроизвольный феномен. Она не зародилась сама по себе, а
явилась естественным следствием практики «пожизненного найма», «оплаты
по старшинству», а также пофирменной организацией профсоюзов, т.е.
специфической триады организации управления человеческими ресурсами на
крупных предприятиях.
Первая составляющая триады - пожизненный наем (сюсин коё) -
определяется следующим образом: «Строго говоря, термин «пожизненный
наем» не совсем правилен. Более точным был бы термин «наем на период всей
трудовой карьеры». В соответствии с системой пожизненного найма компания,
берущая в штат работника, обязуется сделать все от нее зависящее, чтобы
сохранить его у себя даже в период рецессий и обеспечить его непрерывную
занятость вплоть до выхода на пенсию, исключая лишь экстраординарные
обстоятельства. Это обязательство не фиксируется в трудовых договорах, а
действует на основе молчаливого согласия работника и администрации».
Система «пожизненного найма» охватывает лишь постоянно занятых на
крупных предприятиях работников-мужчин, т.е. лишь сравнительно
небольшую часть работающих по найму.
Характеристика второй составляющей вышеупомянутой триады - оплаты
по старшинству (нэнко тингин): «Величина заработной платы устанавливается
в зависимости от продолжительности стажа работы. Первоначальная оплата
труда работника определяется его возрастом и уровнем образования. Как
правило, оплата эта сравнительно невысока. Однако каждый год она
8
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических
инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 266 с.
24
повышается в соответствии с установленной шкалой. Этот процесс обычно
продолжается до тех пор, пока возраст работника не достигнет примерно 55
лет».
Как видим, «оплата по старшинству» нерасторжимо связана с
«пожизненным наймом»: работник может рассчитывать на получение
солидного оклада преимущественно при продолжительном стаже работы на
одном и том же предприятии.
Наконец, третья составляющая - пофирменные профсоюзы (кигё бэцу
родокумиай). На долю таких профсоюзов, построенных не по
производственно-отраслевому принципу, а по принципу «на каждом
предприятии свой независимый профсоюз», приходится почти 95%
профсоюзных организаций страны, и они объединяют в своих рядах 91,1%
всех организованных трудящихся.
Также характерной чертой японской модели является групповой метод
принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом «ринги». При
организации работы по принятию важного решения все, кого оно может
коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от
шестидесяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из
трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Этот процесс
длиться долго и в любом случае до того момента, пока все без исключения ни
придут к полному согласию. Японцы исходят из того, что понимание
принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем суть самого
решения, поскольку различия в возможных вариантах весьма незначительны,
что обусловлено общим согласием в рамках определенной сознательно
формируемой системы коллективных ценностей и целевых установках.
Также в японских фирмах разрабатываются специальные программы, по
которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого
из руководителей на самые различные должности примерно одного
управленческого уровня. Ставка делается, главным образом, на то, чтобы