55
работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и
внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и
эффективности работы.
Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по
управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов
развития, программ стимулирования, личных планов работы.
Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.
Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно
оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их
ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные
задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.
Методика проведения матричной оценки.
Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать
десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и
линейных подразделений, выделяются наиболее значимые критерии, которые
раскрывают профессиональные требования для данного характера работы,
актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной
производственной деятельностью, а также личностные особенности
сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и
актуальных показателей - серьезный вопрос для реализации комплексной
оценки. Зато он хорошо окупается.
Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не
бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне
расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива.
Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются
оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время
и в конкретном коллективе.
Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально
интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и
56
личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять
руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных
направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в
зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.
19
Таким образом, руководитель подразделения имеет всю информацию по
коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести
работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким
критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним
стимулом их развития, изменения стиля работы и социальных отношений.
Сотрудники оценивают указанные критерии по пятибалльной системе.
Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов
по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом,
начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие
профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены
коллектива.
В таблице 2.5 представлены выбранные критерии.
Таблица 2.5 - Список критериев оценки персонала
Текущие
требовани
я
Перспективн
ые
требования
Профессионал
изм
Стиль
деятельности
Профессионал
ьные
отношения
Выполнен
ие задач
Индивидуаль
ный план
работы
Подготовка
Ответственност
ь
Тактичность
Выполнен
ие
качествен
но
Изучение и
освоение
нового
Опыт
Инициативность
Порядочность
Выполнен
ие в срок
Знание
работы
Целеустремлен
ность
Уверенность
Эрудированно
сть
Аккуратность
Общительност
ь
Планомерност
ь
Демократичност
ь
Откровенность
Выносливость
Искренность
Пунктуальность
Правдивость
19
Таунсенд Пэт Качество делать деньги: как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества: пер. с англ. -
М.: Стандарты и качество, 2015. - 159 с.
57
Данный список был роздан среди сотрудников ООО «Молочные
продукты» и результаты опроса представлены в приложении Д.
Таким образом, наиболее высоким показателем характеризуется
критерий «профессиональные отношения», самым низким - «перспективные
требования».
Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств
сотрудников. Работникам было предложено оценить выбранные критерии по
десятибалльной шкале (см. приложение Е).
Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице
2.6.
Таблица 2.6 - Результаты оценки профессиональных качеств
персонала
Критерий
Средний
балл
Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в
практической деятельности
6,9
Опыт работы и практические знания по занимаемой должности
5,8
Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться
с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно
преодолевать неудачи
7,1
Организаторские способности, умение добиваться выполнения
поставленных задач
6,5
Уровень профессиональной компетентности (личного
профессионализма)
5,5
Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ)
7,3
Инициатива и находчивость, стремление к новаторству
5,4
Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-
деловые отношения (СДО) с начальником / подчиненными
7,6
Ясность выражения мыслей, культура речи
7,8
Состояние здоровья и физическое развитие
8,9
Тенденция к повышению эффективности результатов
профессиональной деятельности по мере накопления опыта
7,2
Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и
физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение
устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с
начальником / подчиненными. Персонал характеризуется хорошими
показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне
58
достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные
служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность
выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.
Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и
практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной
компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость,
стремление к новаторству.
Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не
очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а
также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности
(личного профессионализма).
Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень
организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно
отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности
результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а
также стремление к повышению профессиональных знаний.
Таким образом, в результате анализа функционирования системы
управления персоналом и его развития, а также оценки персонала в ООО
«Молочные продукты» были выявлены следующие проблемы:
отсутствие кадровой службы как таковой;
поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией
управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения
«горящей» вакансии;
развитие персонала отсутствует, однако можно отметить желание
сотрудников к профессиональному и карьерному росту;
профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного
организационно-методического обеспечения;
отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками
дальнейших перспектив;
59
отсутствие стратегий развития и обучения персонала.
20
Названные проблемы указывают на необходимость совершенствовать
систему управления персоналом в организации и если руководство
организации будет уделять должное внимание этой проблеме, то у фирмы есть
все шансы для дальнейшего успешного развития.
20
Управление персоналом в условиях экономического кризиса: материалы VI Всерос. дистанц. науч.-практи.
конф. (20-22 дек. 2015 г.) / под ред. И.В. Резанович. - Челябинск: ЮУрГУ, 2015. - 116 с.
60
Глава 3. Возможность применения зарубежного опыта
управления персоналом в ООО «Молочные продукты»
3.1 Направления совершенствования системы управления
персоналом с учетом японского опыта в ООО «Молочные продукты»
Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную
организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование
личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией,
высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если
руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как
ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно
обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного
условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования,
кропотливой работы и оценки.
Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения
любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен
лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к
российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким
российскому является японский стиль управления или как минимум
существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся
дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.
21
Японская система управления, по мнению многих исследователей,
позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при
достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число
американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели
управления, позволяющие создавать условия для более производительной
21
Управление персоналом в условиях экономического кризиса: материалы VI Всерос. дистанц. науч.-практи.
61
работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления
российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие
достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их
сочетая.
Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для
ООО «Молочные продукты» могли бы обусловить их эффективное
функционирование?
Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны
обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных
запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как
равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее
важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров
всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение.
Современные цели в общем декларируются как создание обеспеченного
общества и благоприятное содействие мировому сообществу.
Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это
необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди
рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации.
Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических
целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в
будущем.
22
В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе
управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с
совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные
продукты» и представить их можно в следующей последовательности.
. Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего
коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности
конф. (20-22 дек. 2015 г.) / под ред. И.В. Резанович. - Челябинск: ЮУрГУ, 2015. - 116 с.
22
Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения. - Пермь: Изд-во Перм.
гос. техн. ун-та, 2015. - 275 с.
62
организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации.
Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно
больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.
Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в
рабочем коллективе.
Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Молочные
продукты» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия
будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе
необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного
подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен
убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи
и то, какого поведения ждет от них руководство компании.
Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные
собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе
этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его
поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие
встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в
обычных условиях.
Для информированности персонала о текущем и стратегическом
положении рекомендуется:
1) наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который
размещается на информационном стенде;
2) возможность за несколько дней до намеченной встречи передать
секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы
получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не
всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы
(экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность
предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность
предварительных консультаций со специалистами, а также возможность
63
подготовки документальных обоснований своих ответов.
В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор
деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью
коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в
данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.
Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого
сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к
работе.
1.Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное
направление деятельности, руководство должно опираться на два основных
принципа.
Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого,
как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.
Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям.
Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности
персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более
высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со
старыми командными методами управления, не использующими потенциал
коллектива. При этом была использована простая и естественная схема:
руководство организации создавало условия для проявления
инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих
идей;
реализация предложений приводила к значительному повышению
производительности труда на рабочих местах;
рост производительности труда, в свою очередь, способствовал
снижению затрат, а затем приводил к увеличению объема реализации
продукции и росту доходов.
Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент
передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники
64
разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не
было).
2. Целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные
продукты» также элементы японской системы подготовки на рабочем месте, а
именно: инструктаж и ротация.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов
работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником,
давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным
инструктором. На данном предприятии эту функцию может выполнять
начальник смены или директор по производству. Инструктаж является, как
правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных
операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей
обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и
эффективным средством развития простых технических навыков.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при
котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью
приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация
оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает
преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными
функциями, т.к. работники на предприятии вынуждены в течение многих лет
работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же
опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет
инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы
ротации создает условия для долгосрочной заинтересованности занятости
сотрудников, может поспособствовать их профессиональному росту, сделает
сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты
деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей
компании.
Данные предложения не требуют ни каких вложений, и закрепить