14
связаны с экономикой или управлением и в первую очередь речь идет о
менеджерах и бухгалтерах. Нередко можно наблюдать ситуацию
переманивания и рабочих узких специализаций, особенно на отраслевых
предприятиях, применяющих сложные технологические процессы.
1.2. Современные тенденции реализации угрозы переманивание
персонала
Современный менеджмент к числу главнейших факторов развития
компании относит персонал с его количественными и качественными
характеристиками. Поэтому, в условиях жесткой конкуренции особое
внимание необходимо уделять не только сложившейся структуре персонала
организации, но и его постоянному развитию в соответствие с
усложняющимися задачами бизнеса. Речь идет о непрерывном процессе
обучения персонала, создании эффективного кадрового резерва с учетом
долгосрочного планирования в организации, а также обеспечением более
высокого, чем у конкурентов квалификационного уровня персонала, в том
числе путем переманивания нужных специалистов у тех же конкурентов.
На рынке труда в условиях развитых рыночных отношений существует
огромное количество агентств, центров занятости, которые помогают
потенциальным работникам найти нужную компанию с приемлемыми
условиями. На наш взгляд, особое внимание необходимо обратить на
агентства типа «headhunter», которые занимаются подбором людей на
руководящую должность и представляют собой достаточно
узкоспециализированные агентства по поиску менеджеров. Данные
агентства, как правило, сами ищут человека, который мог бы работать в
сфере менеджмента. К примеру, такой агент может переманить или
пригласить в компанию высококвалифицированного рабочего с хорошим
опытом работы и образованием
16
.
Таких агентств, которые занимаются рекрутингом или хэдхантингом,
достаточно много и имеются они практически в каждой стране. Рекрутинг –
16
Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.hr-consult.ru
15
это достаточно сходное понятие с хэдхантингом, но различия есть, и
заключаются они в том, что хэдхантер (агент) занимается поиском
успешного лица, который смог бы улучшить качество работы определенной
компании. Что касается рекрутера, то он занимается тем, что выбирает
специалиста, который действительно нуждается в работе.
Сегодня, в связи с тем, что найти хорошую работу совсем не просто,
множество специалистов сами обращаются к хэдхантерам за помощью. В
глобальной сети интернет, существует множество сайтов, социальных сетей,
которые содержат большое количество объявлений о приеме на работу, но их
порой недостаточно для объективного выбора работы.
На сегодняшний день значительное количество компаний используют
методику хэдхантеров для переманивания успешных, квалифицированных
специалистов. Обычно такие компании могут быть связаны с экономикой
или управлением и в первую очередь речь идет о менеджерах и бухгалтерах.
Нередко можно наблюдать ситуацию переманивания и рабочих узких
специализаций, особенно на отраслевых предприятиях, применяющих
сложные технологические процессы
17
.
Например, нефтяные компании практикуют переманивание
специалистов, как в сфере менеджмента, так и в сфере нефтепереработки,
нефтехимии. Активно используют эти инструменты и предприятия
машиностроения. Анализ развития хэдхантинга в различных странах также
показывает, что практически везде требуются одни и те же специалисты. То
есть рынок труда достаточно долгое время испытывает недостаток
определенных работников с узкой специализацией. Данные по
распространению хэдхантинга по различным странам представлены на рис. 5.
17
Смирнова Е. Персональная ответственность // Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://expert.ru.
16
Рисунок 5 -Сведения по распространению хэдхантинга в
различных странах
18
Таким образом, наибольшее распространение хэдхантинг получил в
США, странах Европы и России, хотя в Европе наблюдаются тенденции
сокращения рекрутинговой активности. Россия входит в первую десятку
стран мира по темпам найма персонала
19
.
Важным инструментом в технологиях поиска нужных сотрудников
является также HR-брендинг, который, в том числе, подходит для лиц,
недавно получивших высшее образование и занимающихся поиском
хорошей работы. Именно благодаря HR-брендингу множество людей нашли
высокооплачиваемую работу с достойными условиями, особенно в
финансовом секторе. Наиболее популярные составные элементы HR-
брендинга представлены на рисунке 6.
18
Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.hr-consult.ru
19
Якорева А. Востребованный рекрутинг // Журнал «Эксперт» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://expert.ru.
28%
39%
33%
13%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Российская Федерация
США
Страны Европы
Страны Южной Америки
Австралия
17
Рисунок 6 - Инструменты для формирования HR-брендинга на
примере одной из отраслевых компаний, %
20
В целом, и в России HR-брендинг достаточно распространен, так как
множество компаний считают этот инструмент очень удобным поиском
ценных сотрудников. И многие специалисты устраиваются на работу не
через центры занятости, а через HR-агентства (рис. 7).
20
Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.hr-consult.ru
5%
22%
28%
33%
12%
0% 5% 10%15%20%25%30%35%
PR-продвижение сотрудников
Программа продвижения в
стадии разработки
Скидки на продукты
организации/партнёров
организации
Вовлечение в принятие
стратегических решений
Возможность карьерного роста
18
Рисунок 7 -Потребность населения в агентствах занятости, %
21
Таким образом, современные инструменты точечного поиска
квалифицированных сотрудников получают все большее распространение,
вытесняя традиционные способы поиска работы, предлагаемые центрами
занятости населения. Значительная часть потенциальных сотрудников в
поисках работы применяет сегодня информационные ресурсы сети интернет,
что делает более актуальным вопрос продвижения HR-брендинга, рекрутинга
и хедхантинга, сведя к минимуму фактор географической отдаленности
сотрудника и работодателя. Все это повышает эффективность процессов по
привлечению лучших кадров в компанию.
Существует множество способов переманивания ценных сотрудников,
следовательно, множество способов противодействия ему. Рассмотрим
основные из них в следующем подпункте.
21
Официальный сайт консалтинговой группы «HR-Содействие» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
www.hr-consult.ru
78%
22%
HR-агентство
Центр занятости
населения
19
1.3. Прикладные методы защиты персонала от переманивания
конкурентами
Антихедхантинг – это, прежде всего, система действий, план по
минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших
сотрудников. Разработка такой стратегии довольно проста, если знаешь, как
работают хорошие рекрутеры, какие методы агрессивного рекрутинга они
применяют
22
.
Для того чтобы обезопасить свою компанию от «кадрового
рейдерства», в первую очередь необходимо еще на этапе отбора персонала
убедиться в том, что именно эта работа интересна претенденту на вакантную
должность и его цели совпадают с целями именно этой организации
23
.
Таким образом, существует множество способов переманивания
ценных сотрудников, следовательно, множество способов противодействия
ему. Начнем, пожалуй, с самых очевидных способов «удержания» персонала
в своей организации.
Во-первых, следует обеспечить самых высококвалифицированных
сотрудников, да и всех сотрудников организации достойной заработной
платой, соответствующей занимаемой должности.
Во-вторых, мотивировать своих сотрудников путем предоставления
возможности карьерного роста в организации, следовательно, повышения
социального статуса и заработной платы.
В-третьих, создать и поддерживать благоприятную психологическую
атмосферу и своевременно предотвращать возникновение конфликтов в
коллективе, а в случае их появления оперативно устранять.
И, наконец, дать возможность самым ценным сотрудникам участвовать
в принятии важных решений и владеть частью акций компании. Таким
образом, можно создать благоприятные условия в организации, которые
22
Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа
стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2015. - С.
107
23
Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО
ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. - С. 226
20
будут полностью устраивать ценных сотрудников, так что они не захотят
покидать ее
24
.
Также антихедхантинговый план может включать в себя следующие
меры: выявление потенциальных вербовщиков; изучение их методов
вербовки; выявление сотрудников-мишеней; блокирование доступа
вербовщиков к своим сотрудникам по всем каналам; контроль контактов
сотрудников на конференциях, деловых мероприятиях, в социальных сетях;
контроль Е-почты, обычной почты, посещений сайтов; минимизация ущерба
от ухода ценного сотрудника; превентивные стратегии предотвращения
переманиваний в будущем; использование методов хедхантеров против
своих конкурентов
25
.
Индивидуальный план развития - это современная эффективная
технология развития ключевых сотрудников Компании, которая
обеспечивает максимальную согласованность интересов сотрудника с
интересами Компании. Это инструмент, помогающий Сотруднику и
Компании ответить на важнейшие вопросы, представленные на рис. 8.
Как правило, индивидуальный план развития создается в диалоге
между сотрудником и его руководителем. Однако это может быть также
специалист по работе с персоналом Компании или приглашенный
консультант. Результат напрямую зависит от умения правильно применять
технологию
26
.
Для сотрудника индивидуальный план развития позволяет:
1. Определить вектор своего профессионального и карьерного
развития. Понять четкие цели своего развития. Это возможность ответить на
вопросы: «Что меня интересует как профессионала? Чего я хочу достичь? В
каком направлении я хочу развиваться? Каковы мои цели?».
24
Оккель С. А. Хедхантинг как направление инвестиционной деятельности компании // Российское
предпринимательство. - 2011. - № 3. Вып. 2 (180) – С.56
25
Лобова С.В. К вопросу изучения кадровых угроз организации // В сборнике: Достойный труд - основа
стабильного общества сборник статей VII Международной научно-практической конференции. - 2015. - С.
109
26
Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной
культурой. - 2012. - № 4. - С. 260.
21
2. Сосредоточить усилия в рамках выбранных направлений своего
развития. Это значит понять: «Что я должен делать для того, чтобы добиться
поставленных целей? Каков мой план?».
3. Оптимально использовать имеющиеся ресурсы (сотрудника и
Компании) в процессе развития. Это ясность в ответах на вопросы: «Что мне
потребуется на этом пути? Какие есть способы достижения моих целей? Без
чего мне не обойтись? Чья помощь и поддержка будет полезна?»
4. Ускорить темп и повысить качество своего развития. Это знание
того, «Как мне добиться наилучших результатов, максимально сократив
потери времени?».
Рисунок 8 – Индивидуальный план развития
27
Но главное, индивидуальный план развития дает сотруднику
возможность стать активным участником процесса своего развития, влиять
на него, самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения. Это и
27
Салогуб А.М., Демина Н.В. Новые тенденции в управлении талантливым персоналом и
HR-технологии // Гуманизация образования. - 2015. - № 2. С. 108.
22
означает - дать возможность своим ключевым сотрудникам реализовывать
себя на все 100%.
Для Компании индивидуальные планы развития позволяют:
1. Связать цели развития сотрудника с целями компании. Таким
образом, достигая целей своего развития, сотрудник одновременно работает
на достижение ключевых бизнес-показателей. В результате обеспечивается
двойной полезный эффект - для сотрудника и для самой компании
28
.
2. С учетом текущих возможностей и потребностей сотрудника
выбирать подходящие задачи. Благодаря этому сотрудник становится
заинтересованным в выполнении работы, прикладывает дополнительные
усилия, а также развивается в процессе достижения цели. В результате
Компания получает целеустремленного, растущего сотрудника, с
готовностью решающего поставленные задачи.
3. Планировать и проводить программы обучения с учетом реальных
потребностей сотрудников. В итоге возрастает не только практическая
эффективность обучения, но и повышается его ценность для сотрудников.
Зачастую снижаются и расходы на обучение, потому что оно становится
более дифференцированным - компания перестает учить всему подряд.
Но главное, индивидуальные планы развития позволяют Компании
раскрыть потенциал своих лучших сотрудников максимально полно и
направить его на решение важнейших бизнес-задач.
Таким образом, соединяя интересы компании с интересами
сотрудников, индивидуальный план развития помогает решить следующие
задачи (рис. 9):
28
Процик Н.И., Шамаева О.П. Удержание персонала как ключевой фактор успешности компании // В
сборнике: Содействие профессиональному становлению личности и трудоустройству молодых
специалистов в современных условиях Сборник материалов VII Международной заочной научно-
практической конференции, посвященной 70-летию Великой Победы. Белгородский государственный
технологический университет им. В.Г. Шухова. 2015. С. 391.
23
Рисунок 9 – Индивидуальный план развития
29
Для того чтобы персонал не был переманен, необходимо устраивать
проверки. Это могут быть телефонные звонки, электронные письма, целью
которых является якобы переманивание ценных сотрудников. При этом
заранее нужно сообщить всем сотрудникам, что такие проверки проводятся.
Таким образом, все предложения перейти в другую компанию будут
отклоняться, так как сотрудники не могут знать, звонит ли это реальный
29
Кузнецова Д.С. Переманивание персонала: защищать или защищаться? // Управление корпоративной
культурой. - 2012. - № 4. - С. 261
Индивидуальный план развития
помогает
Четко
сформулировать
цели развития
сотрудника,
объединив их с
основными бизнес-
показателями
компании
Четко
сформулировать
цели развития
сотрудника,
объединив их с
основными бизнес-
показателями
компании
Сделать развитие
сотрудника
системным,
непрерывным, а также
оценить прогресс в
развитии
Выйти в развитии людей за
рамки стандартных обучающих
мероприятий (тренинги и
семинары), существенно
расширив возможности для
развития (самообучение,
обучение на опыте других,
обратная связь, развивающие
проекты и многое другое)
Планировать развивающие
действия для группы
сотрудников, создавать
программы, максимально
полно учитывающие
индивидуальные
потребности сотрудников в
развитии