54
Серьезной проблемой является рост текучести кадров. Это один из
важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Рост показателя
текучести персонала отражает социально-экономические факторы,
неудовлетворенность работника своим положением и условиями труда на
предприятии. Таким образом, рост показателя текучести кадров в компании
свидетельствует о повышении уровня неудовлетворенности условиями труда.
На основе проведенного анализа и выявленных проблем разработаем
мероприятия, направленные на решение выявленных проблем. Именно этому
и посвятим следующую главу работы.
55
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
мероприятий по защите персонала от переманивания
конкурентами в организации ООО «Престиж»
3.1 Рекомендации по дополнительной мотивации наиболее ценных
сотрудников организации и повышению общей лояльности ее
сотрудников
Учитывая результаты проведенного анализа в предыдущей главе были
выявлены следующие проблемы:
- неудовлетворенность заработной платой;
- неудовлетворенность возможностями продвижения;
- неудовлетворенность возможностями использования своего опыта и
способностей;
- рост текучести кадров.
Таким образом, в целях повышения системы мотивации персонала
компании ООО «Престиж» следует разработать ряд рекомендаций,
позволяющих решить выявленные проблемы.
Таблица 12
План мероприятий, направленных на развитие системы
мотивации
Проблема
Мероприяти
е
Ответственн
ый
Сроки
Ожидаемый
результат
1
2
3
4
5
Высокий
уровень
сотрудников, не
вполне
удовлетворенны
х заработной
платой (26,7%)
Ежегодное
повышение
заработной
платы с
учетом
величины
инфляции
Директор
На
протяжении
всего года
Повышение
удовлетворен-
ности
персонала
Снижение
текучести
кадров
Снижение
числа
увольняю-
щихся
работников
Почти половина
сотрудников
компании не
удовлетворена
возможностями
продвижения
(26,7% не
вполне
удовлетворены,
13,3% не
удовлетворены,
6,7% крайне не
удовлетворены)
Оптимизация
выплат за
выслугу лет
в компании
Директор
На
протяжении
всего года
56
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
5
Более трети
сотрудников не
удовлетворены
возможностями
использования
своего опыта и
способностей
Директор
На
протяжении
всего года
Снижение
расходов на
поиск и
привлечение
персонала
По результатам проведенного анализа было выявлено, что в компании
ООО «Престиж» отсутствуют специальные методы мотивации, характерные
для предприятий консалтингового бизнеса.
Представим новую систему нематериальной мотивации сотрудников
компании.
Рисунок 30 - Система оптимизации мотивации персонала в
компании
Цель: Внедрить новые формы мотивации, которые повысят уровень лояльности
работников компании.
Задачи:
1. Разработать новую систему мотивации
2. Создать эффективную систему информирования сотрудников
3. Распланировать бюджет мотивации
4. Составить план мотивации
Субъекты:
Директор
Объекты:
Работники компании
Технологии:
– социальные программы, использование которых будет зависеть от результатов
труда
– нематериальная мотивация
– материальная мотивация
–информирование работников
Критерии:
Увеличение уровня производительности труда.
Данные, полученные путем анкетирования, об уровне удовлетворенности
персонала
57
Поскольку финансовые ресурсы компании ограничены, руководству
компании следует совмещать денежные и неденежные методы мотивации.
Сначала разработаем направления материальной мотивации.
1-е мероприятие: оптимизация выплат за выслугу лет в %.
Критерием отбора будет являться непрерывный стаж работы
конкретным работником в компании.
Количество отработанных лет будет пропорционально определенному
проценту надбавки. Сотрудники хотят знать и понимать, что предприятие их
ценит и не оставит без внимания, что они работают не просто так, а на благо
всего предприятия. И что бы руководству выразить свою благодарность
сотруднику, за столь длительную работу на предприятии, мотивируя его на
дальнейшую продуктивную деятельность, предлагается введение системы
надбавок.
Планируется внедрение следующей системы надбавок (таблица 13).
Таблица 13
Система надбавок в зависимости от стажа работы
Стаж работы в компании
Надбавка, %
После 1 года
5
2 года
15
3 лет
20
Свыше 4 лет
30
Согласно данным таблицы, наибольшую надбавку в 30% получает
сотрудник, который проработал в компании 4 года и больше.
2-е мероприятие: ежегодное повышение заработной платы с учетом
величины инфляции.
Повышение заработной платы сотрудников компаний происходит из
года в год - это вполне закономерное явление. Минимальный ежегодный
прирост заработных плат в большинстве случаев сопоставим с уровнем
инфляции или слегка его превышает. Всем сотрудникам не зависимо от их
занимаемой должности и стажа работы будет повышаться заработная плата
на 2% ежегодно. В случае если сотрудник хорошо проявил себя за год,
показал активность в работе, старался привнести что-то новое в свою работу
58
и т.д., то в данном случае рекомендуется применить повышение в 8% к
заработной плате.
В течение года в компании будут вести журнал, в котором будут
отмечены итоги работы сотрудника. По истечению года, будут выбраны
сотрудники с наиболее высокими результатами. Это будет являться
отличным стимулом к тому, что3ы сотрудник старался как можно лучше и
усерднее выполнять свою работу, что несомненно скажется на работу
предприятия положительным образом.
При разработке проекта по совершенствованию системы
нематериальной мотивации будут использованы следующие инструменты
нематериальной мотивации, перечисленные на рисунке 31.
Рисунок 31 - Инструменты нематериальной мотивации
Инструменты
Составляющие
Условия труда
Социальная
поддержка
Корпоратив-
ная
культура
Возможность
самореали-
зации
• Место работы
• Оснащенность
• Спецодежда
• Безопасность
• Транспортное обеспечение
• Мобильная связь
• Питание
• Мед. обслуживание
• Занятия спортом
• Мед страховка
• Материальная помощь
• Скидки на продукцию
• Организация работы, четкость распределения функций
• Стандарты работы
• Оценка эффективности деятельности
• Отношение к делу
• Отношение к организации в целом
• Соревнования и конкурсы
• Корпоративные традиции
• Профессиональное карьерное развитие
• Возможность принятия решений
• Участие в управлении
• Обучение
• Стажировки
59
На основе этих данных будет строиться процесс нематериальной
мотивации.
Мероприятия, направленные на повышение уровня нематериальной
мотивации, можно разделить на группы (рисунок 32).
Рисунок 32 – Виды нематериальной мотивации
Все виды можно представить более подробно.
Таблица 14
Мероприятия и виды мотивации
Вид
мотивации
Мероприятия
Ежемесячная
- С использованием интернет ресурсов (размещение
рейтинга победителей среди отделов и индивидуально на
портале компании в виде красочных Поздравлений с
фотографиями)
- «Тактика малых побед», признание на уровне компании
заслуги не только явных лидеров, но и сотрудников
старательно и стабильно работающих, выполняющих план
в своей категории.
- Личная благодарность от руководителя.
Полугодовая
Лучший отдел
Годовая
Присуждение званий в праздничной и торжественной
обстановке: «Лучший сотрудник»
Внешние Внутренние
Награждение
государственными
наградами и грамотами
Повышение
квалификационного
разряда досрочно
Объявление
благодарности
Поздравления,
поощрения в
нематериальной форме
Похвала
Листок позора
Доска почета
60
Таким образом, мероприятия по реализации проекта
совершенствования мотивации включает в себя следующие этапы (Рисунок
33).
Рисунок 33 - Мероприятия по реализации проекта
совершенствования мотивации
Основным результатом бизнес-процесса мотивации работников
компании, согласно поставленным целям, будет являться высокий уровень
удовлетворенности работой в данной компании и достижение ими
результатов, способствующих реализации стратегии компании.
Этапы усовершенствованной системы нематериальной мотивации:
- анализ текущей системы мотивации;
- совершенствование системы и внесение корректировок.
Выбранные мероприятия должны обеспечить достижение цели
проекта, поэтому построим дерево целей (рисунок) (Рисунок 34).
Рисунок 34 – Дерево целей проекта
Участие в
процессе
принятия
решений
Обмен
информацией
Минимизация
грубости
Создание
обратной
связи
Рост выручки за счет планового повышения
продуктивности труда после внедрения проекта
в плановом периоде на 5%
Повторный анализ
систем мотивации и
анкетирование персонала
в декабре планового года
Совершенствование
системы нематериальной
мотивации в плановом
году
Мониторинг новой
системы нематериальной
мотивации, расчёт
экономической выгоды
от внедрения
61
Для начала дальнейшего разбора мероприятий, которые будут
включены в проект и построения бюджета, необходимо проанализировать
силы, которые смогут оказывать давление или быть стимулирующими для
развития данного проекта.
Отметим мероприятия, которые будут обязательными на плановый год:
- оценка эффективности новой системы мотивации, анализ
экономических показателей на конец планового года;
- обратная связь от сотрудников;
- ежеквартальная оценка текущей деятельности;
- пересмотр вознаграждения в связи с изменениями в планах и
повышением результативности;
- подведение итогов за плановый год и награждение лучших
сотрудников.
Ни одна система мотивации не может оставаться неизменной, так как
изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав
сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию
по эффективности новой системы нематериальной мотивации. Поэтому с
момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее
мониторинга.
Предоставляя работникам льготы, работодатель надеется получить
отдачу. Как показывает практика, при равных условиях работник выбирает
ту компанию, которая предлагает хороший социальный пакет. Некоторые
льготы способствуют снижению текучести кадров, тем самым страхуя от
переманивания сотрудников, несомненно и влияние льгот на приверженность
персонала, что приводит к положительным тенденциям на уровне рабочего
поведения персонала (высокий уровень готовности к сотрудничеству,
проявление инициативы, поиск путей повышения эффективности работы
компании).
В следующей таблице показаны затраты на финансирование
мероприятий (таблица 15).
62
Таблица 15
Затраты на финансирование мероприятий
Мероприятие
Объем затрат, тыс. руб.
Награждение «лучший отдел» (2 раза
в год)
80 (по 2 раза)
Награждение лучшего сотрудника
(раз в год)
40
Максимальные затраты на ежегодное
повышение заработной платы с
учетом величины инфляции (при ФОТ
в 2017 году 13068 тыс. руб.)
1306,8
Итого
1426,8
Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий
составят 1426,8 тыс. руб.
В следующем пункте рассчитаем целесообразность применения данных
мероприятий. условиями труда. условиями труда.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
До введения мероприятий в компании наблюдается высокий процент
текучести кадров, который на конец рассматриваемого периода снижается,
однако все равно требует повышенного внимания, поскольку текучесть
кадров является одним из важнейших объективных индикаторов состояния
персонала. Значение показателя является высоким и требует от руководства
компании принятия решений, направленных на сокращения числа
увольнений, так как это снижает эффективность работы организации в
целом.
Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия:
- не дает сформироваться коллективу;
- не дает сформироваться корпоративному духу;
- неизменно влечет за собой снижение производственных
показателей и эффективности работы.
63
Текучесть кадров отрицательно сказывается:
- на моральном состоянии оставшихся работников;
- на их трудовой мотивации;
- преданности организации.
С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом
коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.
Стоимость увольнения (по данным исследований консалтинговых
агентств):
1. Прямые расходы:
Это составляет 85% годового оклада уходящего сотрудника.
2. Издержки на поиск и подбор:
Это составляет 38% годового оклада уходящего сотрудника.
3. Обучение нового сотрудника:
- оплата образовательных программ;
- время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество =
до 13% годового оклада.
4. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные
экономические потери, а также создает организационные, кадровые,
технологические, психологические трудности.
Расчет затрат на поиск и привлечение персонала представлен в таблице
16.
Таблица 16
Расчет затрат на поиск и привлечение персонала
Элемент затрат
Стоимость, допущения
Затраты,
руб.
1
2
3
Увольнение
Время, потерянное при
обсуждении увольнения
0,5 часа руководителя отдела
персонала - 250 р/час - 750 руб.
344
0,5 часа непосредственного
руководителя – 437,5 р/час – 1312,5