44
Периодически руководство компании отправляет на обучение
сотрудников, однако это обучение носит нерегулярный характер. Положение
об обучении сотрудников отсутствует.
В рамках оценки системы мотивации персонала был проведен опрос
среди сотрудников компании.
Условия выборки респондентов по анкете «Мотивация деятельности»
отражены в таблице.
Таблица 8
Условия выборки по анкете «Мотивация деятельности»
Показатель
Значение показателя
Возрастная группа
От 20 до 50 лет
Пол
Все группы
Образование
Все группы
Исполнители или руководители
Все группы
Общее число респондентов
15
Анкетирование сотрудников было проведено в целях определения
уровня удовлетворенности компанией.
Рисунок 21 - Удовлетворённость компанией
6,7%
26,7%
33,3%
26,7%
13,3%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
45
На вопрос об удовлетворенности предприятием, на котором работаешь:
всего 20% работников ответили, что вполне удовлетворены; 40% -
удовлетворены полностью и 20% - не вполне удовлетворены. Следует
отметить существенный уровень тех, кто не удовлетворен предприятием –
13,3%, и 6,7% (20% в сумме) крайне не удовлетворены компанией. Таким
образом, можно выделить проблему низкой удовлетворенности труда, что
обусловлено неэффективной системой мотивации персонала.
Следует обратить внимание на долю неудовлетворенных сотрудников.
Неудовлетворенные сотрудники не проявляют инициативу, отзывчивость,
что может порождать конфликты в организации, отрицание ценностей
компании.
Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша
удовлетворенность работой».
Распределение ответов представлено на рисунке 22.
Рисунок 22 - Удовлетворенность работой в компании
6,7%
26,7%
40,0%
20,0%
13,3%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
46
Непосредственно самой работой: удовлетворен 40% опрошенных;
26,7% - вполне удовлетворены; 20% - не вполне удовлетворены. Среди тех,
кто не удовлетворен работой – 13,3%, и 6,7% крайне не удовлетворены.
Проблема: слабый уровень мотивации.
Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша
удовлетворенность длительностью рабочего дня».
Рисунок 23 - Удовлетворенность длительностью рабочего дня
Длительностью рабочего дня: удовлетворено 40% опрошенных; 33,3% -
вполне удовлетворены; 13,3% - не вполне удовлетворены. Следует отметить
низкий уровень тех, кто не удовлетворен длительностью рабочего дня –
6,7%, и 6,7% крайне не удовлетворены.
Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша
удовлетворенность заработной платой».
6,7%
33,3%
40,0%
13,3%
6,7%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
47
Рисунок 24 - Удовлетворенность заработной платой
Заработной платой удовлетворено 40% опрошенных; 33,3% - вполне
удовлетворены; 13,3% - не вполне удовлетворены. Среди тех, кто не
удовлетворен заработной платой – 6,7%, и 6,7% крайне не удовлетворены.
Несмотря на то, что большинство персонала удовлетворены заработной
платой, следует регулярно отслеживать степень удовлетворенности
персонала оплатой труда.
Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша
удовлетворенность заработной платой по сравнению с заработной платой на
аналогичных предприятиях».
Распределение ответов представлено на рисунке 25.
6,7%
33,3%
40,0%
13,3%
6,7%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
48
Рисунок 25 - Удовлетворенность заработной платой по
сравнению с заработной платой на аналогичных предприятиях
Заработной платой удовлетворено 26,7% опрошенных; 33,3% - вполне
удовлетворены; 20,0% - не вполне удовлетворены. Следует отметить высокий
уровень тех, кто не удовлетворен заработной платой – 13,3%, и 13,3% крайне
не удовлетворены. В целом, около трети работников не удовлетворены
уровнем заработной платы. Это важный показатель, поскольку при
неудовлетворенности заработной платой сотрудники могут перейти к
конкурентам.
Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша
удовлетворенность возможностями продвижения» (рисунок 26).
13,3%
33,3%
26,7%
20,0%
13,3%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
49
Рисунок 26 - Удовлетворенность возможностями продвижения
Возможностями продвижения удовлетворено 26,7% опрошенных;
33,3% -вполне удовлетворены; 26,7% - не вполне удовлетворены. В целом,
около половины работников не удовлетворены возможностями продвижения.
Таким образом, для решения данной проблемы следует разработать
мероприятия, направленные на возможность продвижения сотрудников не
только в Челябинском филиале, но и других подразделениях Группы
компаний.
Далее проанализируем распределение ответов на вопрос «Ваша
удовлетворенность возможностями использования опыта».
6,7%
33,3%
26,7%
26,7%
13,3%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
50
Рисунок 27 - Удовлетворённость возможностями использования
опыта в компании
Возможностями использования опыта удовлетворено 33,3%
опрошенных; 26,7% - вполне удовлетворены; 26,7% - не вполне
удовлетворены. Среди тех, кто не удовлетворен возможностями
использования опыта – 13,3%, и 6,7% крайне не удовлетворены.
Эффективность системы управления персоналом в целом и системы
мотивации в частности можно оценить с помощью коэффициента текучести.
Показатели, влияющие на уровень текучести кадров, представлены в
следующей таблице.
Для характеристики кадровой политики организации необходимо
рассмотреть движение (текучесть) кадров (таб. 9).
Таблица 9
Движение персонала ООО «Престиж»
Движение персонала
2015г.
2016 г.
2017 г.
1
2
3
4
Принято
2
6
5
Уволено
3
2
3
в т.ч. по:
6,7%
26,7%
33,3%
26,7%
13,3%
Крайне не
удовлетворены
Вполне
удовлетворены
Удовлетворены
полностью
Не вполне
удовлетворены
Не удовлетворены
51
Продолжение таблицы 9
1
2
3
4
Собственному желанию
2
1
2
Прогулы
0
0
0
Другие причины
1
0
0
По беременности и родам
0
1
1
Среднесписочная численность работающих,
чел.
9
13
15
Коэффициенты оборота:
Коэффициент приема персонала, %
22,22%
46,15%
33,33%
Коэффициент выбытия персонала, %
33,33%
15,38%
20,00%
Коэффициент текучести кадров, %
22,22%
7,69%
13,33%
Коэффициент стабильности кадров, %
88,89%
130,77%
113,33%
После проведения расчетов, мы видим, что коэффициент стабильности
кадров в целом повышается.
По данным таблицы 9 видно, что в ООО «Престиж» коэффициент
текучести персонала в 2017 году увеличился по сравнению с 2016 годом на
5,64%, а с 2015 годом наоборот уменьшилась на 8,89%. Несмотря на это,
коэффициент стабильности кадров имеет тенденцию к уменьшению в 2017 г.
по сравнению с 2016 г. на 17,44%, а по сравнению с 2015 г. наоборот
увеличился на 24,44%.
Соотношение принятых и уволенных работников, а также показателя
стабильности кадров можно увидеть на рис. 28.
Рисунок 28 - Движение персонала ООО «Престиж»
2
6
5
3
2
3
88,89%
130,77%
113,33%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
0
1
2
3
4
5
6
7
2015 2016 2017
Принято, чел. Уволено, чел. Коэффициент постоянства, %
52
По данным таблицы 9 видно, что количество уволившихся по
собственному желанию довольно стабильное. Данный показатель в 2015 г. и
2017 г. составил 2 чел.. На предприятии отсутствует проблема с прогулами
рабочих.
Представим динамику текучести кадров в графическом виде (рис. 29).
Рисунок 29 - Коэффициент текучести в компании ООО «Престиж»
Это один из важнейших объективных индикаторов состояния
персонала. Рост показателя текучести персонала отражает социально-
экономические факторы, неудовлетворенность работника своим положением
и условиями труда на предприятии. Таким образом, рост показателя
текучести кадров в компании с 88,89% в 2015 году до 113,33% в 2017 году
свидетельствует о повышении уровня неудовлетворенности условиями труда.
Далее, на основании проведенного анализа системы управления
персоналом и мотивации проведем SWOT-анализ.
Таблица 10
SWOT-анализа системы управления персоналом в компании
ООО «Престиж»
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
1. Официальное трудоустройство в
соответствии с Трудовым Кодексом РФ
2. Наличие соцпакета
(оплачиваемый отпуск, больничный)
1. Рост текучести кадров
2. Неудовлетворенность персоналом
системой мотивации
Возможности
Угрозы
88,89%
130,77%
113,33%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
140,00%
2015 2016 2017
53
Продолжение таблицы 10
1
2
1. Совершенствование системы
мотивации
2. Привлечение стажеров на
практику
1. Переманивание сотрудников из
организации
2. Рост затрат на поиск и отбор новых
сотрудников
3. Низкое число предложений рабочей
силы соответствующей квалификации на
рынке
Воспользовавшись SWOT - анализом, мы проанализировали
внутреннюю среду организации, сопоставили сильные и слабые стороны с её
возможностями и угрозами. Основными сильными сторонами компании
являются официальное трудоустройство в соответствии с Трудовым
Кодексом РФ и наличие соцпакета (оплачиваемый отпуск, больничный).
Основными слабыми сторонами являются: рост текучести кадров,
неудовлетворенность персоналом системой мотивации, что делает более
вероятным переманивание персонала конкурентами.
Далее, на основе проведенного анализа сформируем перечень проблем
системы мотивации персонала и разработаем мероприятия, направленные по
совершенствование системы мотивации труда.
По результатам проведенного анализа выделим существующие
проблемы системы мотивации компании ООО «Престиж».
Основные проблемы мотивации труда персонала в компании ООО
«Престиж» представлены в следующей таблице.
Таблица 11
Основные проблемы мотивации труда персонала в компании
ООО «Престиж»
Основные проблемы
Высокий уровень сотрудников, не удовлетворены, не вполне
удовлетворенных заработной платой (26,7%)
Почти половина сотрудников компании не удовлетворена возможностями
продвижения (26,7% не вполне удовлетворены, 13,3% не удовлетворены,
6,7% крайне не удовлетворены)
Более трети сотрудников не удовлетворены возможностями использования
своего опыта и способностей
Рост текучести кадров