28
возникает большой соблазн пообещать гораздо больше, чем конкуренты. Но
перебарщивать в данном случае не стоит – нужно серьезно проанализировать
ситуацию на рынке труда, оценить уровень зарплат и ориентироваться на
величину, чуть больше среднерыночной. Иначе ситуация может быть расценена
сотрудником как удавшийся шантаж, а его амбиции и запросы возрастут
многократно. Создавать особые условия труда тоже можно, но осторожно.
Например, изменение стандартного графика работы будет хорошим
мотивационным моментом для творческого, самостоятельного сотрудника, и
отказываться от него ради уравниловки с другими нерезонно. Но любая
привилегия должна быть заслужена и понятна всем членам коллектива, тогда
она будет не раздражителем, а мотиватором для всех.
11
Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания
персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента.
Защита от переманивания сотрудников конкурентами реально может быть
обеспечена лишь путем справедливого отношения к ним со стороны
работодателя. Здесь констатируется лишь главное методическое требование к ее
решению - удовлетворенность сотрудника своим работодателем определяется
не только уровнем оплаты труда, но и тремя сопутствующими факторами:
- удовлетворенностью текущим служебным положением и уверенностью в
возможности дальнейшего карьерного роста;
- наличием эффективной социальной и психологической поддержки;
- корректным отношением со стороны руководства.
12
11
Суховская А. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании. - Управление
персоналом, №10, 2008. – С. 234
12
Железнова И. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала
к организации. - Управление персоналом, №16, 2007. С.- 3
29
Выводы по главе 1
2. Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая
угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой
распространенной.
3. Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в
период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях
отсутствия рынка труда.
4. В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как
добросовестной, так недобросовестной конкуренции.
5. Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания
персонала организации необходимо выявить возможные причины
недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты.
6. Защита от переманивания сотрудников конкурентами реально может быть
обеспечена лишь путем справедливого отношения к ним со стороны
работодателя.
30
Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания
персонала в организации ГУУ
2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового
потенциала в период 2014-2016гг.
ГУУ - компания по разработке веб-дизайна. Компания специализируется
на создании сайтов для компаний, разработкой логотипов и фирменных знаков.
Так же компания занимается другими видами дизайна, разработкой рекламных
плакатов и щитов, всеми видами графических работ, принимала участия в
тендерах на промышленный дизайн. Компания существует с 2005 года.
Начинала свое существования с трех человек – основателей компании, которые
занимались веб-дизайном, с увеличением числа клиентов, компания
расширилась. На сегодняшний день в компании работают 34 человека.
Компания приобрела хорошую репутацию и сформировала собственную
клиентскую базу.
Организационная схема компании представлена на рисунке 1.
Креативный
директор
Генеральный
директор
Креативный
отдел
Финанасо
вый отдел
Медиа
отдел
Отдел по
работе с
клиентам
и
Отдел
по
развити
ю
бизнеса
SMM
дел
31
Рис. 1. Организационная структура ОАО «Китленд- студио».
Для более полного представления о деятельности компании рассмотрим
назначение каждого из отделов, представленных на рисунке 1.
Креативный отдел – занимается непосредственно подготовкой и
разработкой идей и макетов для заказчика, В его состав входят дизайнеры,
копирайтеры, веб- технологи и т.д.. Именно этот отдел проводит всю работу по
подготовке самого продукта для клиента.
Медиа отдел - формирует и поддерживает интерес к физическим
и юридическим лицам, товарам, услугам. Фактически это отдел по
формированию рекламной стратегии, однако этот отдел появился совсем не
давно, на фоне расширения компании и желании увеличить свою сферу
влияния, поэтому еще недостаточно развит.
Отдел по работе с клиентами – формирует предложение для заказчика на
основе разработок креативного отдела, занимается переговорами заказчика,
ведением проектов до их завершения.
Финансовый отдел – занимается непосредственно бухгалтерией самой
компании, а также всеми финансовыми вопросами, включая разработку сметы
на тот или иной заказ.
Отдел по развитию бизнеса – этот отдел занимается маркетинговыми
исследованиями, следит за новостями и новинками индустрии, занимается
поиском тендеров, а также различных мероприятий в которых компания могла
бы принять участие в качестве, например, конкурсанта, либо инициатора
проведения мастер-классов и лекций.
SMM отдел – занимается продвижением компании в сети интернет, а так
же поддержкой разработанных проектов, например сайтов, если заключены
соответствующие договорные условия.
32
Для того, что иметь представление о составе, характере персонала, а так
же его движении необходимо провести анализ качественного и количественного
состава персонала за 2014 -2016 годы.
Таблица 1
Структура персонала ГУУ по категориям должностей
Категория персонала
2014год
Уд.
Вес
%
2015год
Уд.
Вес
%
2016
год
Уд.
Вес
%
Руководители
5
13%
5
13%
5
15%
Специалисты
3
7%
3
8%
3
9%
Рабочие
7
20%
7
18%
7
21%
Служащие
21
60%
23
61%
19
56%
Всего:
36
100
38
100
34
100
Из приведенной таблицы создается впечатление, что в компании работает
слишком мало сотрудников – специалистов, учитывая сферу деятельности это
может показаться достаточно странным. Однако, необходимо учитывать
главную специфику подбора персонала, так как основатели компании начали
свою работу без специального образования, они ищут новых сотрудников
опираясь только на портфолио и непосредственнее навыки. Многие из
сотрудников в процессе получения высшего образования, многие так и не
окончили высшее учебное заведение, однако, уровень мастерства в
выполняемых обязанностей у них высокий, что и ценит компания.
33
Таблица 2
Структура персонала по возрасту.
Возрастная
группа
2014 год
2015год
2016 год
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
От 18 до 30
лет
23
66%
24
64%
22
65%
От 31 до 40
лет
5
14%
7
18%
5
15%
От 41 до 50
лет
7
20%
7
18%
7
20%
от 60 и
старше
0
0%
0
0%
0
0%
Всего:
36
100
38
100
34
100
Из данных таблицы видно, что основной состав персонала имеет возраст
не старше 30лет. Это обуславливается спецификой сферы деятельности. Рынок
веб-технологий меняется ежедневно, и сотрудник, обучавшийся 5 лет назад
может обладать уже не актуальными знаниями, которые не подходят для
развивающейся компании, именно поэтому основную массу компании
составляют молодые сотрудники.
Таблица 3.
34
Структура персонала по уровню образования.
Категории по
образованию
2014 год
2015год
2016 год
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
Среднее
11
31%
11
30%
9
26%
Среднее
профессиональное
8
22%
7
18%
7
20%
Неполное высшее
13
36%
15
40%
14
40%
Высшее
5
14%
5
13%
5
14%
Всего:
36
100
38
100
34
100
По данным таблицы мы видим, что основная масса сотрудников имеет
неполное высшее образование. Это говорит о том, что-либо сотрудник
находится в процессе обучения, либо так и не окончил учебное заведение. Надо
отметить, что особенно для креативного отдела эта ситуация наиболее
распространена. Само руководств компании на этот счет отмечает что для
компании гораздо выгоднее взять молодого сотрудника в процессе обучения и
обучить его самостоятельно, молодые сотрудники хорошо чувствуют изменения
на рынке веб-технологий, а их креативное мышление еще не утратилось из-за
постоянных рамок, предлагаемых им в процессе обучения. К сожалению,
особенностью многих учебных заведений в данной сфере является то, что часто
преподаваемый материал быстро устаревает, становится не актуальным,
настолько изменчива эта сфера. Это приводит к тому, что многие выпускники
не могут найти работу, так как учились по каким-либо старым образцам.
Таблица 4.
35
Состав и структура работников по стажу работы
Стаж
2014 год
2015год
2016 год
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
чел.
уд. вес
%
От 1 до 3 лет
15
42%
14
37%
8
24%
От 3 до 5 лет
10
28%
12
36%
13
38%
От 5 до 7 лет
4
11%
5
13%
6
18%
От 7 и более
7
19%
7
18%
7
18%
Всего:
36
100
38
100
34
100
Из данных таблицы можно сделать вывод, что основная масса
сотрудников имеет опыт работы в «Китленд-студио» не более трех лет. Это
объясняется, как и стремлением руководства нанимать молодой персонал, так и
расширением компании за последние три года, появление нового медиа –отдела,
соответственно набор новых сотрудников.
Анализ динамики движения персонала.
Проанализируем движение персонала «Китленд-студио». Как видно из
таблицы 6, за период с 2014 года численность персонала меняется. Если в
2014году в штате работало 35 сотрудников, к 2015году их число увеличилось до
38, а уже в 2016 году упало до 34 сотрудников. В компании происходит
постоянное движение кадров – увольнение и прием на работу сотрудников.
Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать и
проанализировать динамику следующих показателей.
1. Коэффициент оборота по приёму персонала:
36
Коб = количество принятого персонала / среднесписочная численность
персонала.
2014 год:
Коб = 2 / 35 = 0,06 (1)
2015год:
Коб = 2 / 37 = 0,05 (2)
2016год:
Коб = 2 / 36= 0,06 (3)
2. Коэффициент оборота по выбытию:
Кв = количество уволившихся работников и рабочих / среднесписочная
численность персонала.
2014 год:
Кв = 1 / 35 = 0,03 (4)
2015 год:
Кв = 1 / 37 = 0,03 (5)
2016год :
Кв = 6 / 36 = 0,17 (6)
3. Коэффициент текучести кадров:
Кт.к. = количество уволившихся по собственному желания, а также за
уволенных за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность
персонала.
2014 год:
Кв = 1 / 35 = 0,03 (7)
2015 год:
Кв = 1 / 37 = 0,03 (8)
2016год:
Кв = 6 / 36 = 0,17 (9)
37
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:
Кпс = количество работников и рабочих проработавших весь год /
среднесписочная численность персонала.
2014 год:
Кпс =36 / 35= 1,03 (10)
2015 год:
Кпс = 38 / 37 = 1,03 (11)
2016год :
Кпс = 34 / 36 = 0,94 (12)
Таблица 5
Динамика движения персонала
Показатели
2014
2015
2016
Число сотрудников на начало года,
чел.
35
37
37
Принято сотрудников, чел.
2
2
3
Выбыло в течении года человек, из
них:
-по собственному желанию
-декретный отпуск
-уход на пенсию
-увольнение
1
1
6
Число сотрудников на конец года,
чел.
36
38
34
Среднесписочная численность
персонала, чел.
35
37
36
Коэффициент оборота по приему
кадров
0,06
0,05
0,06