54
Возможная угроза №4. Отсутствие сотрудников в кадровом
резерве.
На предприятии часто случается так, что у руководителей нет никого,
кто мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков
или болезней. Это неэффективно как для организации, ведь всего без одного
человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого
руководителя, который порой не успевает справиться со своими задачами,
входит в авральный режим и подвергает себя дополнительному стрессу.
Нередки и обратные случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная
роль которого сходу незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс,
который обязательно нужно сохранить в компании. В этом случае создание
формализованного кадрового резерва – запасных игроков – позволяет
компании снизить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных
сотрудников, а также с провисанием ключевых функций.
Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы
«дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые
дублерами, более специализированы и детализированы (таблица 12).
Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего
профессионального развития периодически должны проходить аттестацию.
Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют
требованиям для включения в группу дублеров.
Таблица 12
Направления развития кадрового резерва ООО «Остин»
Кадровый
резерв
Направления развития
Дублеры
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
по итогам аттестации
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность
которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
Привлечение к реализации конкретных проектов
Участие в проведении внутренних проверок
Участие в разработке нормативных документов
Ресурс
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
55
Систематическое самостоятельное обучение
Периодическое обучение и повышение квалификации на
совещаниях, семинарах, конференциях
При анализе автором выявлены ошибки при создании кадрового резерва:
1. Формальный подход. Отдел кадров при создании кадрового резерва
ограничивается рекомендациями руководителей и формальной оценкой
знаний.
2. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам
оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чем его зона развития,
почему его кто-то обошел – ему не говорят. Это сильный демотивирующий
фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно
этап оценки – и грешит на пристрастность процедуры и предопределенность
результатов. В итоге портится его отношение к работодателю и к
предприятию в целом, снижается лояльность.
3. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной
структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать
продвижения. Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они
должны видеть, что процедура продвижения действительно работает. Если
сотрудник попал в кадровый резерв, то значит, он своими достижениями
заслужил, чтобы компания вкладывала в него силы и время. Только
выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от
возникновения «незакрываемых» вакансий.
Возможная угроза №5. Неэффективная система мотивации
персонала.
В своей деятельности руководитель использует элементы
мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности
деятельности подчиненных (рисунок 14).
56
Рисунок 14. Фактические элементы системы мотивации на
предприятии
Путем анкетирования сотрудников предприятия (Приложение 5),
были выявлены следующие мотивационные предпочтения – рисунок 15.
Были опрошены все сотрудники предприятия.
Рисунок 15. Анализ мотивов сотрудников ООО «Остин», %
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных
факторов в деятельности руководителем предприятия. Так, факторы
заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются,
а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с
коллегами – мало учтены.
Мотива
ция
Премии по
результатам
месяца
Премии по
результатам
года
Материальная
помощь на
оздоровление
Грамота за
хорошую
службу
18%
21%
11%
32%
8%
10%
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
57
Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики
мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 13.
Таблица 13
Оценка мотивационных признаков
Мотивационные признаки
Значимые для
основного
персонала
Значимые для
руководителей
величина
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
1
Материальное
вознаграждение
83,1
9,84
32,4
3,6
2
Безопасность и комфорт в
работе
58,7
7,42
55,1
7,0
3
Хорошее отношение коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
4
Уважение руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
5
Карьера
31,9
3,98
14,8
4,22
6
Избежание
ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Самореализация
15,7
5,02
13,5
4,22
8
Значимость труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Удовлетворение от
результатов труда
9,7
5,84
76,51
9,78
10
Возможность творчества в
работе
7,5
4,05
43,58
5,22
Выяснилось, что материальное вознаграждение – один из основных
мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более
значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).
Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов
предприятия является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в
хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения
уважения со стороны руководителя – у 38%. Избежание ответственности
важно для у 24% специалистов.
Мотивационный признак – стремление к материальному
вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о
58
том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом
месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают
иметь возможность проявить творчестве в работе.
Руководитель же хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных –
удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе,
а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у
каждого мотива).
Главной особенностью стимулирования предприятия Остин является
отсутствие внимания к отдельному сотруднику и недостаточное умение
использовать методы морального поощрения и признания для мотивации
персонала.
2.3. Оценка организационной культуры и климата в ООО «Остин»
Проанализируем действующую организационную культуру ООО
«Остин» как возможную угрозу №6 («Отсутствие позитивной
организационной культуры и морально-психологического климата»).
Используем следующие методы: интервью с директором сети;
наблюдение и опросы.
Наблюдение показало, что ООО «Остин» обладает основными
составляющими организационной культуры: миссия, девиз, символика,
корпоративные мероприятия и традиции, Кодекс этики, мотивационные
аспекты в работе.
Миссия предприятия – удовлетворение потребностей клиентов в
качественной и удобной одежде.
Девиз предприятия – «Будь собой!»
Символика предприятия содержит в себе элементы логотипа Остин,
размещенные на фирменных ручках, календарях, визитках.
Регулярные собрания трудового коллектива - это метод и
формирования организационной культуры и нематериального
стимулирования персонала. Все сотрудники предприятия должны знать об
59
итогах общей работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях
выступает с докладом директор. Руководители рассказывают о работе своих
подразделений, делятся планами. По итогам года награждаются лучшие
сотрудники предприятия. Кроме того, оперативные совещания проводятся с
руководителями подразделений еженедельно, а коллектив собирается
ежемесячно.
К одному из основных методов сплочения коллектива относится
проведение корпоративных мероприятий, цель которых - формирование
положительного социально-психологического климата в Остин и
эффективной системы нематериального стимулирования труда. Это такие
мероприятия, как:
Новогодний праздник. Празднование Нового года проводится в
торжественной обстановке. Торжественный вечер начинается с
официальной части, затем – праздничная программа, содержащая
конкурсы, викторины, лотерею и т.д. Всех сотрудников ждет
праздничное угощение и подарки. Этот праздник не только для
сотрудников, но и для их семей. Для детей сотрудников
компанией предоставляются билеты на «Новогоднюю елку».
Празднование Международного Женского дня. В этот день всем
сотрудницам предприятия мужская часть коллектива
преподносит букеты цветов, оказывает всевозможные знаки
внимания. Праздничный вечер проводится в торжественной
обстановке.
Дни рождения сотрудников. Сами именинники в свой день
рождения приглашают всех сотрудников на праздничное
чаепитие, где именинникам вручаются подарки от предприятия
Цель интервью с директором ООО «Остин», Резником Игорем
Семеновичем, заключалась в выявлении современных особенностей и
тенденций развития организационной культуры на предприятии.
Обсуждались такие вопросы, как сложившиеся отношения между
60
сотрудниками, уровень организационной культуры, внутренний имидж
предприятия. Выдержка из интервью приведена в Приложении 2.
По результатам интервью можно сформулировать следующие выводы:
директор понимает роль организационной культуры в
повышении мотивации персонала и росте производительности
труда;
директор прилагает усилия для формирования и поддержки
организационной культуры;
при наличии финансовых возможностей директор готов
расширить перечень мероприятий в рамках совершенствования
организационной культуры и мотивации персонала.
Для определения типа организационной культуры ООО «Остин»
используем тест Ч. Ханди по результатам которого можно понять не только
то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она
соотносится с их ожиданиями. Тест Ч. Ханди и его результаты представлены
в Приложении 3.
По результатам оценки доминируют ответы Б (ролевая культура) и В
(культура задачи).
Ролевая культура (Культура «Аполлона»). Это наиболее широко
распространенная культура. В ООО «Остин» она характеризуется:
строгим функциональным распределением ролей и
специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по
себе, а «в свое время и на своем месте»);
есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные
функции, выполняемые работниками и группами в организации;
основным источником власти и авторитета является положение,
занимаемое в иерархической структуре. Такая организация
способна успешно работать в стабильной окружающей среде;
отбор персонала производится по принципу соответствия качеств
кандидата требованиям должностной позиции, поэтому
61
существуют жесткие требования к персоналу;
поскольку право принимать решения широко распределено по
организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна;
в ней сложно проводить нововведения.
Также отметим, что слабость данной культуры в обезличенности
сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там,
где стабильность важнее гибкости, этот тип организационной культуры не
имеет себе равных по эффективности. Организации такого типа предлагают
людям безопасность и предсказуемость.
Исследование проблемных компонентов организационной культуры
ООО «Остин» проведем по методике И.Д. Ладанова (Приложение 4).
В Приложении 4 представлена серия утверждений, составляющих
организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции:
работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.
Исследование показало, что «слабыми секциями» оказались мотивация
и коммуникации.
Для определения подходов и методов стимулирования коллектива
оценим морально-психологический климат, и результаты представлены в
таблице 14.
Таблица 14
Распределение обследуемых сотрудников в зависимости от
оценки морально-психологического климата на работе
(в % к итогу)
Оценка морально-
психологического климата
Структура группы
наблюдения
Критерий
достоверности
«р»
Хороший
25,2
< 0,001
Удовлетворительный
49,9
> 0,05
Неудовлетворительный
24,9
< 0,001
Итого
100,0
Х
В группе тех, кто испытывают состояние психологического
дискомфорта, наиболее частой причиной (52,1%), портящей настроение на
62
работе, называлась плохая организация труда. Причем, в большей мере
недовольны существующей организацией труда женщины.
Кроме того, с увеличением уровня образования у подчиненного
повышается недовольство к грубому отношению начальника. Так, когда
персонал с низким уровнем образования практически не говорит о грубом
отношении начальника (2,8%), то подчиненные с высоким уровнем
образования часто отмечают, что грубое отношение начальника ухудшает их
настроение на работе.
Малая часть респондентов (4,8%) отметила, что среди причин,
портящих им настроение на работе, одно из первых мест занимает отсутствие
со стороны администрации заботы о подчиненных.
Плохие отношения в коллективе является фактором, который
непосредственным образом отображается на настроении опрошенных, так
считает большинство респондентов (19,7%), в общем же практически каждый
третий респондент отмечает, что именно этот фактор является ведущим
среди тех причин, которые оказывают неблагоприятное влияние на
самочувствие и настроение.
Таким образом, большая часть причин (71,6%), связанные с работой и
которые оказывают негативное влияние на настроение работающих,
относится к ошибкам функции управления со стороны администрации, менее
значительная часть относится к утвердившимся взаимоотношениям в
коллективе (28,4%).
Также определенно, что с повышением уровня образования
увеличивается количество причин, портящих настроение на работе,
поскольку с увеличением уровня образования возрастают требования,
которые предъявляются к выбору должности и места работы.
Морально-психологическая оценка исследуемого коллектива
формируется из взаимоотношений с руководством и среди коллег.
Полученные данные говорят о том, что в целом большинство респондентов
считает, что коллектив, в котором они работают, является обычным (54,2%) и
63
отношение руководства к подчиненным также обычное (37,7%). В 2-х из 3-х
случаях (40,1%) опрошенные отметили, что в их коллективе сформировались
хорошие взаимоотношения среди коллег, хотя внимательное, хорошее,
заботливое отношение руководства к подчиненным указали лишь 21,3%
респондентов.
Стоит отметить, что тогда, когда опрошенные оценивают отношение
начальства к подчиненным, как грубое, безразличное, невнимательное то это
непосредственно отображается на степени их неудовлетворенности своей
работой. В общем, руководством недовольны почти 20% респондентов, а
недовольны местом работы около 11%.
Одним из важнейших факторов, формирующих положительное
состояние мотивации, служит показатель эффективности работы
руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений,
усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным
руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством,
взаимопомощью.
Конфликтность и социально-психологическая напряженность в
коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.
Анализ влияния организационной культуры на мотивацию персонала в
ООО «Остин», сети г. Ульяновск проведен на основе анкетного опроса среди
сотрудников предприятия. Анкета-опросник представлена в Приложении 5.
Оценка потенциальной перспективы возможности карьерного роста в
зависимости от занимаемой должности показал, что 69% опрошенных видят
возможность карьерного роста. Руководители и обслуживающий персонал
видят низкую вероятность карьерного роста для себя. Следовательно,
руководству стоит задуматься над формированием карьерограмм для
сотрудников.
Как показал анализ зависимости возможности обучения и повышения
квалификации от имеющегося образования, 64% опрошенных видят
возможность обучения и повышения квалификации. Большую часть из них