64
уделить корпоративной модели компетенций, которую нужно развивать и
совершенствовать, так как она в первую очередь оказывает непосредственное
влияние на эффективность трудовой деятельности персонала.
65
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЗАЩИТЕ ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ
КОНКУРЕНТАМИ В
ОАО «ОСПОС»
3.1 Достоинства и недостатки методов противодействия угрозе
переманивания персонала в ОАО «ОСПОС»
Для анализа профессиональной защищенности персонала следует
проводить систематические наблюдения за изменениями параметров
безопасности. С помощью официальной и неофициальной информации
производится мониторинг всех доступных каналов информации, что позволяет
своевременно выявить угрозы и предпринять меры по их устранению. Кроме
этих методов организовывается система горячей линии, электронной почты,
ящика для анонимных писем.
Наиболее опасными для кадровой безопасности являются следующие
случаи.
Во-первых, замещение вакантных рабочих мест сотрудниками, которые
пришли из других организаций.
Во-вторых, игнорирование личностных качеств претендента, т. е. при
отборе персонала использовать методики, которые подтверждают не только
профессиональные качества, но и другие.
В-третьих, работодатель не должен проводить сокращение персонала для
личных интересов.
В-четвертых, централизовать поощрение отношений жесткой
конкуренции между сотрудниками.
В-пятых, использовать постоянные должностные оклады, которые не
зависят от текущих результатов труда сотрудника.
Основываясь проведенном анализе дефиниций «кадровая безопасность»,
а также приведенной выше классификации кадровых рисков, приведем
66
разработанные нами рекомендации по обеспечению кадровой безопасности
организации.
1 Использование высокоэффективных инструментов оценки
благонадежности кандидата, анализа личностных рисков, рисков раннего
увольнения и т.д.
Мировым лидером такой диагностики является компания Midot,
предоставляющая следующие продукты:
IntegriTEST - компьютерный тест для оценки благонадежности,
позволяющий оценивать вероятность рисков деструктивного поведения и
служебных злоупотреблений на рабочем месте кандидатов на работу путем
оценки их мнений, суждений и поступков в прошлом.
StabiliTEST - применяется на этапе перед приемом на работу и
предназначен для прогнозирования рисков добровольного увольнения нового
работника в течение первых 3-6 месяцев работы.
Midot TRUSTEE - тест, который позволяет выполнять периодическую
оценку благонадежности и приверженности сотрудников на протяжении всего
периода их занятости (применяется для периодической оценки сотрудников;
оценки перед повышением или перемещением; выявления вероятных
участников по факту ЧП).
ProEthic View - инструмент организационного опроса, который
выполняет анализ рисков деструктивного поведения сотрудников на уровне
групп. Анализ включает в себя оценку осознания мер безопасности
организации, уровня приверженности к организации и частоты совершения
деструктивных поступков.
IntegriEXIT - опрос работника на этапе увольнения разработан как
решение для выявления частоты случаев и/или тенденций деструктивного
поведения на работе, что может быть использовано для повышения уровня
эффективности управления рисками, минимизации и предотвращения
возникновения подобного поведения.
67
2. Для минимизации возможных угроз безопасности со стороны только
что выбывшего сотрудника, рекомендуем использовать технологию
аутплейсмента - «вежливого» высвобождения персонала.
3.Для обеспечения информационной безопасности, минимизации
внутренних угроз (в частности краж, нарушения трудовой дисциплины,
конфликтов и т.д.), - рекомендуется заключение договора о дистанционной
работе.
4.Для расследования должностных преступлений, фактов хищения
имущества организации и подобных правонарушений, рекомендуется
использование полиграфа (детектора лжи).
5. При невозможности самостоятельно качественно решить вопросы,
связанные с обеспечением кадровой безопасности, рекомендуется прибегнуть к
помощи специализирующихся на данном вопросе консалтинговых компаний.
Одним из мировых лидеров предоставления подобных услуг является компания
Profiles International, позволяющая в online-режиме решить вопросы в т.ч.
повышения уровня стратегического управления персоналом.
В условиях жесткой конкуренции на рынке труда преимущества
получают так называемые серебряные призеры. Этот термин применим не
только к спортсменам: некоторые работодатели называют так кандидатов на
трудоустройство, которые успешно прошли все этапы отбора, но так и не
получили место: в последний момент компания наняла кого-то другого. В
условиях дефицита кадров на рынке труда США компаниям трудно закрывать
некоторые вакансии и многие из них отслеживают карьеру и пытаются
переманить к себе не только «серебряных», но даже «бронзовых призеров».
«Раньше данные о таких кандидатах не хранились, а сейчас организации
заинтересованы в том, чтобы быстро перестроиться и найти для такого
соискателя другую позицию на предприятии», – рассказывает Курт Хайккинен,
генеральный директор фирмы Montage, специализирующейся на технологиях
рекрутинга.
Компания Jobvite, занимающаяся разработкой программного обеспечения
68
для подбора персонала, в 2017 г. опросила более 800 американских рекрутеров
и менеджеров по найму: 88% респондентов сообщили, что приглашали
«серебряных призеров» на другие вакансии в своей организации. Годом ранее
только 59% участников аналогичного опроса говорили, что брали таких
кандидатов на заметку, чтобы поддерживать с ними связь и рассматривать их
при подборе специалистов на другие позиции.
Оливер Кук, директор рекрутингового агентства Selby Jennings,
специализирующегося на подборе кадров для сектора финансовых услуг,
рассказал, что из 500 человек, которых его агентство устроило на работу в
крупные банки и управляющие организации в США в прошлом году, 10% ранее
были «финалистами» отбора на другую позицию в этих же компаниях.
Растущее внимание со стороны работодателей может значительно
подсластить пилюлю тем, кто упустил желаемую позицию. В августе прошлого
года Кембри Маркс не получила предложения занять должность менеджера по
работе с клиентами в организации Rainforest QA, разрабатывающей
программное обеспечение. Маркс успешно прошла собеседование и сначала
была расстроена отказом. Однако спустя два месяца, как раз когда она
готовилась выйти на работу в другую компанию, ее переманили в Rainforest
QA, предложив другую позицию. «Они ясно дали понять, что помнят меня и
ценят мои навыки, а это все, что мне требовалось», – говорит Маркс.
Компания Citrix Systems, разрабатывающая программное обеспечение для
облачных вычислений, применяет стратегию «не упусти» в отношении всех
кандидатов, ранее претендовавших на вакансии в организации. В базе данных
отмечается, кто из кандидатов оказывался вторым в итоговом списке
претендентов. При открытии новых вакансий эта информация извлекается из
базы данных и рекрутеры оценивают, не подходит ли кто-то из бывших
«серебряных призеров» на новую должность. Чтобы поддерживать интерес
соискателей, Citrix постоянно рассылает им информацию об открытии новых
вакансий и других событиях в организации, приглашает их на ярмарки
вакансий и другие мероприятия.
69
По словам вице-президента Citrix Мелиссы Эбелинг, курирующей набор
персонала, у организации со штатом сотрудников в 8000 человек около 450
незакрытых вакансий и эта стратегия помогает быстрее находить сотрудников.
По ее оценкам, если не брать в расчет сторонние рекомендации и отзывы
действующих сотрудников, около 15% позиций в организации были закрыты
бывшими «серебряными призерами».
3.2 Пути совершенствования защиты персонала от переманивания
конкурентами в ОАО «ОСПОС»
Высокий уровень кадровой безопасности обеспечивается комплексной
работой, состоящей из трех этапов
25
:
1. Тщательная проверка кандидата и прием его в организацию.
Сейчас при приеме на ключевые должности в организации анкету
соискателя на вакантную должность обязательно передают на проверку службе
безопасности. На мой взгляд, это не всегда верное решение, например, в
организацию категорически запрещено принимать сотрудников, которые
привлекались в качестве подозреваемых по уголовным делам и отдельным
административным статьям. Это могут выявить сотрудники службы персонала
при проведении собеседования с соискателем. Также считаю целесообразным
проведение психологических тестов, позволяющих выявить склонности
человека претендующего на занимаемую должность. В вопросе обеспечения
кадровой безопасности не следует делать акцент только на деятельность
службы безопасности или отдела кадров, только взаимосвязанная работа
сотрудников этих служб, а также менеджмента обеспечит довольно высокий
уровень защищенности от угроз, исходящих от персонала.
Проблема в процессе сбора информации о кандидате - это отсутствие
четких регламентов взаимодействия между службой экономической
25
Дорофеев К.Н. Кадровая безопасность в системе экономической оценки деятельности
фирмы / Дорофеев К.Н., Гараева Е.В. // Журн. Молодой ученый. - 2013. - №6. - С. 327-331
70
безопасности и кадровым подразделением.
Взаимодействие этих служб должно осуществляться следующим образом:
Кадровая служба собирает как можно больше информации о кандидате -
они становятся базой для последующей проверки в службе экономической
безопасности.
Одновременно менеджер линейного подразделения проверяет его
профессиональные качества и убеждается в компетентности соискателя.
Служба безопасности организации проводит проверку информации о
кандидате.
2. Контроль сотрудника на этапе его профессионального
функционирования.
Здесь ведущую роль по обеспечению кадровой безопасности должны
занимать линейные руководители. Именно данные субъекты способны
осуществлять контроль поведенческого тренда сотрудников. Отсутствие
информации о состоянии коллектива не позволит обеспечить приемлемый
уровень кадровой безопасности. Получить эту информацию можно от членов
коллектива, которые находятся в непосредственном взаимодействии с
интересующим сотрудником.
Функции службы безопасности на данном этапе сводятся к работе с
информаторами, выявлению фактов деструктивного поведения сотрудников.
Кадровая служба в свою очередь реализует программы формирования
лояльности к организации, укрепления мотивации.
3. Обеспечение безопасности на этапе увольнения сотрудника.
При получении информации о том, что сотрудник собирается уволиться
необходимо:
- выяснить истинные причины увольнения;
- выяснить планируемое место работы;
- выявить мотивацию сотрудника, его лояльность к Вашей организации;
- выяснить объем известной сотруднику информации;
- установить вероятность разглашения конфиденциальной информации и
71
принятие мер к их минимизации.
- осуществлять контроль сдачи увольняющимся сотрудником всех
конфиденциальных материалов.
- провести инструктаж по неразглашению конфиденциальной
информации.
Вышеизложенные задачи должны выполняться всеми субъектами,
обеспечивающими кадровую безопасность организации
26
.
Для решения проблем текучести в ОАО «ОСПОС» с целью повышения
эффективности функционирования организации мы предлагаем:
1. Проводить постоянное тестирование персонала с целью выявления
причин неудовлетворенности трудом, а также разработать анкету
увольняющегося работника.
2. Разработать мероприятия в области мотивации персонала ОАО
«ОСПОС».
3. Разработать программу профилактических мер по снижению уровня
стресса работающих в ОАО «ОСПОС».
Необходимо проводить интервью с увольняющимися работниками. Это
позволило не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что
именно они хотели бы улучшить в организации. Также была разработана анкета
увольняющегося сотрудника. В частности раз в квартал можно рассылать
специалистам анкеты с просьбой ответить на ряд вопросов, направленных на
выявление неудовлетворенности и соответственно вносить коррективы.
Анкетирование рекомендуется проводить менеджеру по персоналу.
Для воздействия на мотивацию работников ОАО «ОСПОС» и для
повышения их готовности напряженно работать в интересах организации в
условиях ограниченных финансовых ресурсов предлагаются следующие
мероприятия:
– использование ротации, сопоставимой по профессиональному и
26
Фролова П.С. Управление кадровыми рисками организации / Фролова П.С., Егорова Л.С. //
Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России.
Вып. VII / ИГТА. - Иваново, 2012. - 308 с.
72
статусному уровню;
– мотивация свободным временем, а именно: гибкий график работы,
предоставление отгулов, сокращенный рабочий день;
– возможность самореализации через решение масштабных задач, т.к.
новизна и интерес к проекту, креативная и содержательная деятельность
зачастую являются лучшим способом обеспечения приверженности сотрудника
организации;
– создание комфортного психологического климата, включающего в себя
открытость и доверительность в отношениях между руководством и
работниками;
– лояльное отношение к наемным работникам со стороны членов ОАО
«ОСПОС»;
– исключение выполнения работ, не соответствующих квалификации
сотрудника;
– организация и проведение корпоративных мероприятий и др.
Высокий уровень мотивации персонала – важнейшее условие достижения
целей организации. Именно поэтому так высок интерес исследователей к
изучению мотивов, побуждающих персонал работать с полной отдачей сил в
интересах организации. Основная цель процесса мотивации – получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность хозяйственной деятельности.
Существует множество методов мотивации трудовой деятельности
персонала. На сегодня наиболее актуальным и перспективным, по мнению
большинства специалистов, является сочетание материальных и
нематериальных способов и средств мотивации. Но на практике возникает
проблема мотивации эффективного труда персонала в некоммерческих
организациях.
Стоит отметить, что одним из положительных способов мотивации,
используемых в организации, является мотивация свободным временем.
Данный способ мотивации проявляется в следующих формах: скользящий,
73
гибкий график работы, предоставление отгулов, сокращенный рабочий день,
возможность надомной работы.
Одним из основных направлений повышения эффективности
мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами является
усиление мотивации труда. На мотивацию работников фирмы
непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на
предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по
служебной лестнице и др. Мотивация должна быть ориентирована на
организационные ценности.
Был проведен опрос работников на степень удовлетворенности своей
работой, условиями труда и заработной платой на предприятии. Результаты
опроса показали, что большинство работников недовольны размером
заработной платы и отсутствием стимулирующих мер, в связи с чем неохотно
исполняют управленческие решения, т.к. не видят смысла тратить свои силы
при отсутствии мотивации и поощрений. Этот факт, безусловно, сказывается на
производительности труда, а, следовательно, на размере выручки, и отражается
на большой текучести кадров.
Для улучшения данной ситуации предлагаются следующие нововведения:
1. премирование работников в случае выполнения плана продаж в
размере 500 руб.;
2. проведение конкурсов «Лучший работник месяца». Победителя
определяют голосованием (премия 500 руб.);
3. штрафы за нарушение трудовой дисциплины.
Хорошая мотивация работников позволит заинтересовать их в
исполнении принятых управленческих решений, а также повысить качество
трудовой дисциплины на предприятии за счет наложения штрафов за
нарушения. На предприятии наблюдалась большая текучесть кадров, за счет
стимулирующих мер имеется возможность ее предотвращения.