54
принципами и методами оценки результатов своей деятельности (рисунок 17),
но все проходят ежеквартальную оценку. Настоящая технология определяет
порядок, сроки и ответственных за проведение оценки по ключевым
показателям эффективности (КПЭ) деятельности для всех работников
подразделений ОАО «ОСПОС».
Работники подразделений, выполняющие непосредственно функции
подразделения - оцениваются выполнением индивидуальных плановых
показателей, установленных для работника или подразделения.
Оценка достижения нормативных значений КПЭ проводится по
окончании каждого квартала. При проведении оценки результатов
деятельности персонала учитываются показатели отдельного квартала.
Ежеквартальная оценка персонала изучена на примере отдела
операционного учета. Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
деятельности персонала являются не достаточно объективными, например КПЭ
№4 оценивается по реестру некорректных данных, формируемых
ответственным работником. В случае несоответствия данных ПО
операционного учета первичным документам работник ОАО «ОСПОС» вносит
изменения в ПО, и помечает некорректную запись как «Исправлено первичным
документам». КПЭ №5 -«Оценка непосредственного руководителя»,
выделяется 15% от максимального веса - это низкий диапазон, так как
экспертная оценка непосредственного руководителя должна оцениваться в
наибольшем диапазоне.
В течение пятнадцати рабочих дней после окончания отчетного периода
ответственный за оценку направляет оценивающим запрос на проведение
оценки за отчетный период. Оценивающие проводят оценку, по результатам
которой рассчитывают итоговый вес КПЭ для сотрудников и направляют его
ответственному в течение трех рабочих дней после формирования отчетов.
Оценка заключается в выполнении каждого из утвержденных КПЭ для
каждого работника (группы работников). Оценки выполнения работником
55
каждого КПЭ суммируются, их сумма и является результатом оценки для
данного работника (группы работников).
Для осуществления оценки могут быть задействованы работники: отдела
кадров (56%) и других подразделений организации для оценки
профессиональных знаний и умений, включая специалистов в области
управленческой и психологической диагностики (44%). ОАО «ОСПОС» не
пользуется услугами консультационных фирм и других специализированных
организаций, обладающих необходимой квалификацией в вопросах оценки, так
как компания сама осуществляет необходимый регулярный контроль
исполнения поставленных задач, а также их периодически корректирует
(рисунок 18).
Рисунок 18- Работники, задействованные в процессе оценки
персона
Оценка персонала проходит в организации ежегодно и является одним из
ключевых современных инструментов работы с персоналом.
Оценка проходит в соответствии с Планом-графиком, подготовленным
руководителем отдела по работе с персоналом ОАО «ОСПОС» и
утвержденным Директором ОАО «ОСПОС».
отдел кадров
56%
другие
подразделения
44%
конс
ульт
аци
онн
ые
фир
мы
0%
другие
специализирован
ные организации
0%
56
В середине года (но не позднее конца 3-го квартала) в обязательном
порядке проводится корректировка ключевых задач на следующий отчетный
период. В случае необходимости такая корректировка может, по решению
руководителя, носить индивидуальный характер и приобретать черты оценки.
Оценку проходят все штатные работники, проработавшие в организации, не
менее 6-ти месяцев на момент проведения оценки. В случае, если работник
отработал менее 6-ти месяцев, для него определяются ключевые задачи на
следующий период, а также с ним проводится беседа общего характера с целью
лучшей адаптации в коллективе и исключения провалов в коммуникации.
При опросе было выявлено, что нужно обязательно проводить оценку
результатов деятельности персонала, так считают 65% персонала. Остальные
сотрудники или не знают (22%), или считают, что не нужно (13%) использовать
эту технологию (рисунок 19). Отдел по работе с персоналом помогает и
вдохновляют сотрудников, особенно кто впервые участвует в оценке. Их задача
осуществлять постоянный мониторинг качества проводимых оценочных бесед
и, при необходимости, лично участвовать в них.
Рисунок 19- Обязательность проведения оценки результатов
деятельности персонала
В общем виде процедура оценки представляет собой оценочную беседу
руководителя с оцениваемым работником продолжительностью в 30-60 минут с
да, обязательно
65%
нет
13%
не знаю
22%
57
последующим заполнением разработанной оценочной формы (анкеты). В
процессе оценочной беседы руководитель и работник должны договориться о
ключевых задачах на будущий период, определить приоритеты
профессионального и карьерного развития работника, то есть сформировать
индивидуальный план развития работника.
Участники оценочной беседы не имеют права разглашать прочим
работникам информацию о результатах оценки и достигнутых с каждым из
работников договоренностях. Нарушение принципа конфиденциальности
может стать основанием для применения дисциплинарных санкций.
Ответственность при проведении ежегодной оценки, после получения
соответствующего приказа из центрального офиса, несут:
за своевременность и качество проведения - лично директор ОАО
«ОСПОС»;
за организацию и конфиденциальность - лично руководитель отдела по
работе с персоналом.
Основной целью оценки, наряду с повышением эффективности, является
развитие работников всех уровней.
Оценка работника проводится по двум показателям:
результативность работника за отчетный период;
уровень развития компетенций.
Результативность работника оценивается по 4-х балльной шкале по
критериям, перечисленным в таблице 16. Оценке по критериям подлежит
каждая ключевая задача.
Таблица 16
Критерии оценки результативности работника
Критерий
Оценочная шкала
Объем выполнения задачи
4 - задача перевыполнена 3 - задача выполнена в
необходимом объеме 2 - задача выполнена
частично (допустимый минимум), требуется
доработка и исправление 1 - большая часть задачи
не выполнена или задача не выполнена вовсе
Сроки выполнения задачи
4 - задача выполнена досрочно 3 - задача
выполнена в срок
2 - задача выполнена с незначительным
опозданием 1 - задача вовремя не
58
выполнена, сроки сорваны
Качество выполнения задачи
(оценивается качество
выполнения задачи в
соответствии с
утвержденными стандартами
исполнения, имеющимися
критериями)
4 - качество превышает стандарты
исполнения/ожидания 3 - качество соответствует
стандартам исполнения 2 - есть незначительные
отклонения от стандартов исполнения, есть огрехи,
ошибки. Надо улучшить некоторые показатели.
1 - низкое качество, работа сделана небрежно,
стандарты не выдержаны
Для оценки компетенций работника применяется Корпоративная модель
компетенций, которая описывает рабочее поведение эффективного работника
организации ОАО «ОСПОС». Каждая компетенция содержит набор
поведенческих индикаторов (характеристик).
Отдел по работе с персоналом организует сбор, обработку и анализ
результатов оценки на основании заполненных оценочных форм участниками
Оценки, также готовят сводный отчет по итогам оценки ОАО «ОСПОС»,
знакомят с отчетом директора и управленческую команду ОАО «ОСПОС».
Начальник по работе с персоналом готовит предложения по управленческим
решениям по итогам оценки для дальнейшего согласования решений с
директором ОАО «ОСПОС».
Результаты оценки являются основанием для принятия следующих
управленческих решений:
Перевод работника на другую должность, планирование его дальнейшего
карьерного и профессионального продвижения, включение в Кадровый резерв,
высвобождение;
Организация обучения и развития работника в соответствии с
индивидуальным планом работника и планом обучения ОАО «ОСПОС»;
Изменение уровня компенсации. Изменения компенсации по итогам
Оценки регламентируются «Положением о мотивации работников ОАО
«ОСПОС».
На вопрос «Как Вы считаете, итоги оценки результатов деятельности
персонала в организации подводят объективно?» сотрудники (71%) выбрали
ответ -да, объективно и 29% ответили, что не совсем объективно (рисунок 20).
59
Это свидетельствует о том, что технологии оценки результатов деятельности
персонала являются одними из ключевых инструментов работы с людьми,
способствующие максимально полной реализации каждого работника в труде,
но которые все-таки нужно развивать и корректировать, для
совершенствования технологий оценки деятельности персонала в организации.
Рисунок 20- Объективность проведения итогов оценки результатов
деятельности персонала
Важным направлением анализа кадровой безопасности ОАО «ОСПОС»
является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ
включает определение и оценку главных конкурентных сил, на основе которых
руководство формулирует варианты конкурентных стратегий.
Поэтому конкурентоспособность организации, т. е. возможность сбыта на
данном рынке, можно определить, сравнивая между собой товары конкурентов,
обслуживание, цены на товар.
Главным конкурентом ОАО «ОСПОС» является ООО «Финселект» (35%
рынка), за ним следует ООО "Страховой Брокер "Мирное Небо" (23%). По
сравнению с ООО "Страховой Брокер "Мирное Небо" у ОАО «ОСПОС» доля
рынка в 2 раза меньше.
Таким образом, ОАО «ОСПОС» занимает самую малую долю рынка. Это
связано с тем, что предприятие достаточно молодое по сравнению с
да, объективно
71%
не совсем
объективно
29%
необъективно
0%
60
остальными.
Рассмотрим внешние возможности и угрозы, а также сильные и слабые
стороны ОАО «ОСПОС». Представим данную информацию в виде матрицы
SWOT (табл.17).
Таблица 17
Матрица SWOT-анализа
Возможности:
Угрозы:
Обслуживание
дополнительных групп
потребителей
Изменение рекламных
технологий
Совершенствование
технологии страхования
Выход на новый сегмент
Расширение сети
Появление нового
мощного конкурента
Снижение уровня жизни
населения
Рост цен на сырье и
готовую продукцию
Спад в экономике
Рост налогов и пошлин
Растущее давление со
стороны конкурентов
Возможность
переманивания персонал
конкурентами
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
Достоверный
мониторинг рынка
Высокое качество
оказываемых услуг
Наличие нового
оборудования
Достаточная
известность
у потребителей
Отличное качество
обслуживания
Выйти на новые рынки,
используя достижения на
уже завоеванных рынках
Возможность выхода на
рынки других регионов за
счет расширения сети
Достаточная известность
будет способствовать выходу
на новые рынки
Достоверный мониторинг
рынка даст возможность
успеть за ростом рынка
Достоверный мониторинг
выявит изменения вкусов
потребителей
Появление конкурентов
вызовет дополнительные
расходы денежных
средств на рекламу и
стимулирование сбыта
Высокое качество
обслуживания дает
конкурентное
преимущество
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
61
Недостатки в
рекламной политике
Высокая цена услуг
Недостаточно высокая
квалификация
персонала
Отсутствие четкой
стратегии
Узкий ассортимент
услуг
Плохая рекламная политика
создаст затруднения при
выходе на новые рынки
Удержание необходимого
сегмента рынка за счет
хорошей репутации у
потребителей
Расширение ассортимента
позволит привлечь больше
клиентов
Пониженные цены на период
завоевания рынка в рамках
рекламных акций
Отсутствие четкой стратегии
не позволит выйти на новый
сегмент
Непродуманная
рекламная политика не
удержит существующих и
потенциальных клиентов
Игнорирование
потребителями нового
рынка из-за высоких цен
Неблагоприятная
экономическая
обстановка в стране
может привести к
снижению покупательной
способности
Рост цен заставит
увеличить цену услуг
По результатам SWOT-анализа наиболее значимыми и вероятными
оказались возможности повышения квалификации персонала. Возможность
выхода на рынки других регионов за счет расширения сети. ОАО «ОСПОС»
работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией.
После позиционирования угроз было выявлено, что к сбою в
деятельности ОАО «ОСПОС» может привести появление нового мощного
конкурента, снижение уровня жизни населения, рост цен на сырье и готовую
продукцию, спад в экономике, рост налогов и пошлин, растущее давление со
стороны конкурентов.
Рассмотрев возможности ОАО «ОСПОС», его слабые и сильные стороны,
проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить
наиболее желательное для организации направление деятельности, которое
может заключаться в автоматизации корпоративного управления с
применением современных технологий, в улучшении использования трудовых
ресурсов организации, в проведении эффективной рекламной политики.
Таким образом, анализ кадровой безопасности в ОАО «ОСПОС» показал,
что с каждым годом растут такие показатели, как производительность труда,
фонд заработной платы, что сказывается на увеличении выручки. Однако
анализ движения трудовых ресурсов выявил нестабильность персонала,
62
слишком высок коэффициент текучести персонала. Это может быть связано с
тем, что работники недовольны условиями работы и оплаты труда, т.к.
большинство увольнений по собственному желанию.
Кадровая безопасность является одним из основных сегментов
экономической безопасности. Фактически, она занимает лидирующую позицию
в системе безопасности, так как включает в себя работу с людьми. А, как
известно, персонал - первичный критерий организации. Именно от него зависит
практически вся работа структуры. Правильный и грамотный подбор
сотрудников является ключевым фактором работы организации.
По сути в любой сфере кадровая безопасность - важный вопрос. Однако
не смотря на достаточно бесхитростное название и простую формулировку,
которая понятна на первый взгляд всем, данное понятие имеет ряд нюансов.
Одним из них является то, что на данный момент нет единого и
устоявшегося определения. Это дает возможность каждому предприятию
формировать свою систему кадровой безопасности по определенным
принципам. Такой подход имеет явное преимущество и не менее явный
недостаток. Достоинство в том, что кадры подбираются согласно целям
организации и его внутреннему регламенту. Подбор осуществляется во благо
организации для роста ее экономического потенциала, повышения
конкурентоспособности и выхода на новый уровень рынка. Несовершенство же
данной системы состоит из неверной стратегии подбора кадров. Ведь тогда
принципы, по которым подбираются эти самые кадры, не будут
функционировать.
Чаще всего понятие кадровой безопасности трактуется как процесс
предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность
организации за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его
интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.
На данный момент, несмотря на стремительное развитие в области
высоких технологий, большинство предприятий до сих пор используют
человеческие потенциал. Им необходимы высококвалифицированные кадры с
63
набором определенных компетенций. Недостаток знаний, умений в купе с
отрицательными личностными характеристиками такими как неумение
проявлять гибкость в трудовых вопросах, алчность, халатность, неспособность
подчиняться и т.д могут привести к таким угрозам экономической безопасности
как:
кражи;
шпионаж;
продажа информации;
сговор;
коррупция внутри организации;
Согласно исследованиям И.Г. Чумарина, около 80% ущерба
материальным активам компаний наносится их собственным персоналом. И
только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа
к компьютерной информации приходит извне.
Но, не стоит забывать, что кадры - основная часть того или иного
организации. Грамотный и профессиональный сотрудник является
фундаментом для развития и процветания организации. Поэтому, для
работников необходимо обеспечивать отличные условия труда, ибо компания
может остаться без отличного специалиста. Конечно, тут же вспоминается
выражение, что незаменяемых людей нет. Но, руководитель, а, следовательно,
и предприятие, понесет большие убытки из-за постоянной смены сотрудников.
Время, затраченное на обучение, адаптацию и освоению всех тонкостей
должности, не окупится качеством выполняемой работы.
Таким образом, можно сделать вывод, что оценка результатов
деятельности персонала является одним из ключевых инструментов работы с
персоналом в организации. При анализе технологий оценки результатов
деятельности персонала, было выявлено, что не все сотрудники организации
полностью знакомы с принципами и методами оценки результатов своей
деятельности. Отдел по работе с персоналом должен больше информировать
своих сотрудников о технологиях в ОАО «ОСПОС». Особое внимание нужно