64
и увольнений на низком уровне;
- сокращение внутрифирменных
конфликтов, связанных с
несвоевременной выплатой
заработанной платы;
- снижение количества задержек в
сроках по выполнению работ;
-закончить определенный объем
работы к запланированным срокам.
фирмах;
- внедрение стимулирующих доплат
и возможности влиять на
увеличение своего дохода;
- возможность участвовать в
принятиях решений по оплате
труда;
-получать заработок за
отработанный часы.
Общий анализ ситуации в компании указывает на необходимость
принятия мер по улучшению системы оплаты труда и внесения изменений в
организацию работы на предприятии с учетом достижения целей компании.
Выявленные проблемы препятствуют дальнейшему прогрессу в развитии
компании, а медленный темп роста производительности труда к показателям
темпов роста заработной платы приводит к негативным последствиям,
избыточности и низкой рентабельности производства.
Существует несколько методов оценки должностной позиции:
ранжирование,
классификация,
метод точечных факторов.
Последний является наиболее распространенным, оценка основана на
факторах, выраженных в баллах, с учетом весов и уровней, а значение
определяется количеством баллов. Эта система предназначена для определения
заработной платы специалистов, менеджеров, сотрудников и работников с
оплатой по времени.
Оценка должностной позиции позволяет выявить в каждом
подразделении и в компании в целом:
«мозг» и «скелет» – ключевые, незаменимые рабочие;
«мышцы» – наиболее эффективные работники;
«жир» – тех, кого можно заменить без боли;
«шлак, планктон» – кадровый балласт, из которого необходимо
освободить.
Разработаем систему оценок для АО «Первый канал. Всемирная сеть» и
65
рассмотрим ее более подробно на примере отдела продаж.
Создание системы классификации состоит из следующих шагов:
1. Анализ содержания работы в этом положении. Характеристики
позиции (рабочего места). На основе описания должностных обязанностей
требуется описание должностей, указывающее основные требования и
фактические обязанности каждого сообщения.
2. Подготовка к оценке, выбор факторов.
Требуется создание круга сотрудников, которые будут непосредственно
участвовать в разработке системы. Проведение опросов и оценка этих опросов
с принеятием по ним решений или рекомендаций по нововведениям и
исправлением ошибок или сутуаций которые уже пристствуют на предприятии.
Во избежание оценки позиций в точечной системе, исходя из того факта, что
«просто такой человек», оптимальное соотношение составляет 5 сотрудников
организации и 2 внешних консультанта.
Используя метод экспертной оценки, ключевые факторы эффективности
были отобраны и оценены по значимости для организации.(Таблица 14).
Таблица 14
Ключевые факторы эффективности и их вес для отдела
продаж
Факторы
Вес, %
Уровень ответственности
25
Напряженность и условия работы
20
Вклад в достижение целей организации
20
Знания и навыки
15
Требуемое образование
10
Количество подчиненных
10
3. Описание факторов по уровням влияния и корректировки различий
между уровнями в каждом факторе.
В таблице 15 описывается один из основных факторов эффективности -
«уровень ответственности».
66
Таблица 15
Фактор «Уровень ответственности» для менеджера по
продажам
Уровень
Уровень ответственности
1
Ответственность только за свою работу, ответственность за
финансовый результат своей деятельности отсутствует.
2
Ответственность за финансовый результат отдельных действий
под контролем непосредственного руководителя.
3
Ответственность за финансовые результаты регулярных действий
в рамках функциональных обязанностей.
4
Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы
или подразделения, согласование решений с руководителем.
5
Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела,
за материальные ценности, организационные расходы в рамках
бюджета подразделения.
6
Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого
направления работ (группы подразделений).
Разработка шкалы точечных коэффициентов. Самый высокий балл в
оценке составит 500 баллов. Чтобы определить максимальное количество очков
для каждого коэффициента, 500 баллов умножаются на вес этого фактора и
делятся на 100%. Затем интервал устанавливается на шкале уровня.
Все расчетные расчеты были записаны в матрице коэффициентов оценки,
приведенной в таблице 16.
Таблица 16
Балльно-факторная матрица определения грейдов для отдела
продаж
Фактор
Вес,
%
Максимальны
й балл
Баллы по уровням
1
2
3
4
5
6
Уровень
ответственности
25
125
21
42
62
83
94
125
Напряженность и
условия
20
10
17
33
50
67
83
10
Вклад в
достижения
20
100
17
33
50
67
83
100
Знания и навыки
15
75
13
25
38
50
63
75
Требуемое
образование
10
50
8
17
25
33
42
50
Количество
подчинѐнных
10
50
8
17
25
33
42
50
Оценка должностей должна проводиться совместно с экспертами с
67
использованием предварительно подготовленной документации:
описание организационной структуры и интерпретации
должностей;
описание матрицы счет-фактора по уровням.
5. На основе выбранных ключевых показателей эффективности, а также
определения их веса оцениваются все должности в организации. Результатом
этой оценки является выравнивание всех должностей в иерархии с самого
большого числа точек, что составляет 500 и до наименьшего (50 баллов).
6. Количество оценок на предприятии определяется путем деления
наивысшего количества баллов на наименьшее, в нашем случае результат
составляет 9 баллов. В том же классе включают позиции, которые являются
близкими и равными по важности и ценности вклада в предприятие на основе
скоринга.
7. Диапазон официальных зарплат, включенных в каждый класс,
устанавливается с использованием интервалов коэффициентов отношения
(применяется коэффициент 30%). Гибкость коэффициентов в пределах
диапазона, определенного для определенного класса, создает дополнительные
возможности для наращивания карьерного роста сотрудников в условиях
ограниченных возможностей для официального продвижения на предприятии.
Давайте создадим коэффициенты коэффициентов и оценок в таблице 10.
Создадим коэффициенты соотношений и грейдов в таблице 17.
Таблица 17
Коэффициенты соотношений для отдела продаж
Грейд
Количество
баллов
Кмин.
Ксред.
Кмакс.
Ширина
диапазона
1
50-100
1,0
1,2
1,3
0,3
2
100-150
1,1
1,3
1,5
0,3
3
150-200
1,3
1,5
1,7
0,4
4
200-250
1,6
1,8
2,0
0,4
5
250-300
1,8
2,2
2,4
0,6
6
300-350
2,3
2,6
3,0
0,7
7
350-400
2,8
3,2
3,7
0,8
8
400-450
3,6
4,2
4,7
1,1
9
450-500
4,5
5,2
5,9
1,4
68
8. Затем осуществляется перевод интервалов коэффициентов (таблица 17)
в «вилку» должностных окладов через умножение минимального на
максимальный коэффициент в «вилке» на определенную на предприятии
минимальную зарплату в 12,5 тысяч руб. Результат выполнения п. 8 - «вилка»
должностных окладов, приведенная в таблице 18.
Таблица 18
Матрица должностных окладов отдела продаж, руб.
Грейды
Минимальный
оклад
Средний оклад
Максимальный
оклад
1
15625
18000
20313
2
17813
20000
23125
3
20625
23750
26875
4
24375
28125
31250
5
28750
33750
37500
6
36250
41250
46875
7
44375
50000
57500
8
56250
65000
73750
9
70625
81250
92500
Для недопущения роста фонда оплаты труда на практике нужно
неоднократно пересмотреть все стадии формирования матрицы для
соответствия оплаты труда работников среднерыночному показателю и не
повлекла рост фонда оплаты труда. Вилки окладов прошлого грейда
пересекаются с вилками окладов будущего грейда, то есть оклад специалиста,
имеющего высокий уровень профессионализма, может быть выше оклада
руководителя, имеющего небольшой опыт работы на данной должности. Такой
способ построения системы оплаты – хороший инструмент для обеспечения
безопасности специалистов в организации. У рабочих есть стимул развиваться
в своей профессии на своих должностях, специализация растет, знание рабочих
невелико, но глубже.
Чтобы побудить сотрудников повысить производительность,
предлагается использовать ставки повышения и понижения бонусов, указанные
в таблице 19, которые основаны на принципах прозрачности, ясности и
справедливости выплаты бонусов.
69
Таблица 19
Показатели премирования и депремирования для АО «Первый
канал. Всемирная сеть»
Показатели премирования (депремирования)
% от
оклада
1. Повышающие
1.1.Выполнение плана за каждый 1%
- менее 95%
-от 95-100%
- от 100-105%
- от 105-110%
- более 110%
0
1,0
1,5
1,8
2,0
1.2. Высокое качество выполняемой работы
1,5
1.3. Активность и инициативность работника
2,0
1.4. Применение новых методов работы
1,0
2. Понижающие
2.1. Наличие в календарном месяце опозданий на работу
-1,0
2.1. Нарушения трудовой дисциплины
-2,0
2.3. Некачественное и несвоевременное выполнение
производственных заданий
-1,5
2.4. Безынициативность работника
-0,5
Эта шкала должна использоваться для всех сотрудников организации,
ежемесячные бонусы должны формироваться на ней, а не периодически время
от времени, как это было установлено при анализе работы предприятия.
Применение этой системы позволит сотрудникам увеличить переменную
часть своих доходов в зависимости от их участия в трудовом процессе, что
приведет к увеличению мотивации персонала для достижения наивысшего
результата.
Таким образом, предлагаемая система мотивации труда позволяет
закладывать доходы сотрудников организации в зависимости от их личного
трудового вклада в результаты работы и отношения к работе, а также от
результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Пример использования предлагаемой системы.
1. Менеджер по продажам Петров П.П. в соответствии со старой
системой заработной платы имела зарплату 35 тысяч рублей.
2. При оценке ключевых показателей эффективности Петрова П.П. попал
в 6 класс, поэтому теперь средняя заработная плата составляет 41 250 рублей.
3. При реализации плана продаж по ставке 110% Петров П.П. получит
70
дополнительно 2% от зарплаты или 825 рублей.
Основной этап внедрения новой системы оплаты труда целесообразно
представить в следующем порядке:
1. Представление новой системы оплаты труда.
Со стадии презентации это зависит от того, как они будут
соответствовать новой системе оплаты труда, поэтому этот этап является
самым важным, в случае неудачи можно столкнуться с стеной недовольства и
отказами от изменений, что может привести к серии неприятных событий для
самой компании, персонала и прекращения работы. Таким образом,
презентация должна показать положительные аспекты предстоящих изменений,
доказать прибыльность новой системы заработной платы для сотрудников,
сосредоточиться на факте возможности увеличить свой уровень дохода с
хорошими показателями эффективности. Гарантируйте сотрудникам, что, как и
прежде, они получат гарантированный доход, но теперь даже с большим
количеством возможностей получать дополнительные бонусы. Презентация
должна быть разработана таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал
свою методологию и при каких условиях увеличивал свой уровень дохода,
какова цель этой системы оплаты труда, за которую они получат
дополнительную премию и вознаграждение.
2. Координация и обсуждение ключевых вопросов в этой системе оплаты
труда с персоналом, информирование сотрудников о новой системе оплаты
труда под личной подписью. На этом этапе важно построить доверительное
отношение к новой системе оплаты труда, уметь отвечать на волнующие
вопросы со стороны персонала. Важно установить временные рамки для
внедрения новой системы оплаты труда и крайнего срока. Сообщите о
необходимости пересмотра контрактов или заключения дополнительных
соглашений.
3. Подписание дополнительных соглашений к трудовым договорам или
возобновление новых договоров в соответствии с трудовым законодательством.
Подписание дополнительных соглашений в соответствии с трудовым
71
законодательством.
4. Запуск тестового проекта для новой системы начисления заработной
платы, получение обратной связи. Запуск пробной системы необходим для
определения точности выбранного направления улучшения системы оплаты
труда, учета согласованности и технической совместимости с реальностью. Это
дает возможность предотвратить проблемы на ранней стадии, прежде чем
система будет внедрена в более широких масштабах.
5. Анализ эффективности и результатов внедрения новой системы оплаты
труда. Этот этап помогает оценить реальный уровень эффективности
применения новой системы оплаты труда в соответствии с планами компании.
В то же время эта стадия направлена на повышение эффективности. На это й
стадии рекомендуктся провести дополнительное анкетирование сотрудников,
например по анкете, представленной в Приложении 3.
Таким образом, первоначальная задача менеджеров проектов по
внедрению новой системы начисления заработной платы будет заключаться в
решении проблем, связанных с формированием завершенного типа улучшенной
системы заработной платы и подготовки презентации, а также рассмотрение
правовых положений, связанных с изменениями в системы оплаты труда.
Итак, перед реализацией тестового проекта в системе заработной платы
вам необходимо решить ряд проблем. Важно, чтобы были объявлены
должностные лица, ответственные за выполнение задач и сроки их реализации.
Визуальная реализация основных задач при внедрении новой системы
оплаты труда показана в таблице 20.
Таблица 20
Основные задачи при внедрении новой системы заработной
платы
Задача
Описание задачи
Срок
исполнения
Ответственное
лицо
Разработка
положения об
оплате труда
Разработка положений по
оплате труда, положений
по премированию,
формирование и
разработка трудовых
договоров и
дополнительных
10 дней
Специалист по
персоналу
72
соглашений к трудовым
договорам.
Согласование всех
документов
3-5 дней
Специалист по
персоналу
Ознакомление
сотрудников,
презентация
Проведение
ознакомительного
семинара, ответы на
вопросы, показ
презентации новой
системы заработной
платы
2-3 дня
Специалист по
персоналу
Перезаключение
трудовых
договоров
Согласование положений
по оплате труда
5-7 дней
Специалист по
персоналу +
инспектор по
кадрам
Подписание новых
договоров,
дополнительных
соглашений
3-4 дня
Обучение
сотрудников и
информационная
поддержка по
новой системе
заработной
платы
Семинары по обучению
формирования и учета новой
системы заработной платы для
лиц, напрямую участвующих в
учете заработанной платы
(бригадир, например)
5 дней
Специалист
по персоналу
Внедрение отчетных форм
2 дня
Сроки выполнения задач являются рекомендательными и могут быть
сокращены на усмотрение высшим руководством, но не должны превышать 2-х
месяцев и затягиваться.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
По оценкам специалистов консалтинговых компании по управлению
персоналом, процесс внедрения системы грейдов трудоемок. Требуется
провести большую работу по установке и выбору необходимых факторов,
уровней грейдов, количеству баллов, описать каждую должности в
организации, осуществить сбор необходимой аналитической и оценочной
информации, утверждить и согласовать с работниками предприятия локально-
73
нормативной документацию, а так же информировать сотрудников о методике
расчета оплаты труда по новой системе.
Сбор аналитических, оценочных и методических работ занимает пол
года. Определим сумму затрат на реализацию проекта внедрения системы
грейдов и показателей премирования сотрудников организации (таблица 21).
Затраты формируются исходя из опыта вредрения данных мероприятий на
предприятиях, а также расчетах экспертов в области.
Таблица 21
Затраты на внедрение системы грейдов
Статья затрат
Сумма затрат, тыс. руб.
Обучение сотрудника отдела кадров
50
Подготовка документации по
ключевым факторам эффективности
30
Разработка локально-нормативной
документации по внедрению новой
системы оплаты труда
50
Итого
130
По оценкам специалистов в области управления персоналом при
внедрении системы грейдов и оптимизации показателей премирования
производительность труда повышается на 10%.
Рассчитаем как повлияет рост производительности труда при неизменной
численности сотрудников организации на выручку (таблица 22).
Величина выручки от реализации в прогнозном 2018 году составит:
1 111 199*1,1 = 1222319 тыс. руб.
При неизменной численности персонала, величина производительности
труда составит:
1222319 /1183 = 1033,24 тыс.руб/чел.
Таблица 22
Экономическая эффективность внедрения новой системы
оплаты труда, тыс. руб.
Показатель
2017 г.
2018
(прогноз)
Отклонение
(+-)
Производительность труда
939,3
1033,24
14,75
Выручка
1 111 199
1222319
1563,19
Для восприятия работниками систему оплаты и поощрений (в том числе