Диплом: Защита персонала организации от переманивания конкурентами (на примере ГУП "Московский Метрополитен"), страницы 74-83

Таблица 16

Шкала оценки для КРI: Доля непроизводственных расходов

КРI: Доля непроизводственных расхо-

дов

Диапазоны

значений, %

2-3

3-4

4-5

К1

1,2

0,8

0,4

Таблица 17

Шкала оценки для КР1: Коэффициент текучести кадров

КРI: Коэффициент текучести кадров

Диапазоны

значений, %

<1,7

1,7-1,8

1,8-1,9

1,9-2,0

>2,0

К1

1,2

1,1

0,8

КРI определяется «целевыми» и «пороговыми» значениями. Целевое

значение КРI - это плановое состояние любого показателя в заданный промежу-

ток времени. Возможно установление перспективного целевого значения, кото-

рое делится на более обозримые временные рамки. Выбор целевых значений

важен, так как это ориентиры для сотрудников компании, которые должны

быть реальны и достижимы.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Исходные данные для расчета эффективности предлагаемых мероприятий

представлены в таблице 18.

Таблица 18

Исходные данные для расчёта эффективности внедрения ме-

роприятий

Наименование

показателей

Показатели

2017 год

После проведения

мероприятий

Численность вновь принятого

персонала, тыс.чел.

2,05

1,40

Затраты времени на подбор и от-

бор, на одного обратившегося

на вакантное место, час

3,60

2,88

Определим трудоёмкость подбора и отбора персонала до внедрения ме-

роприятий:

Т (1) = 3,60 * 2,05 = 7,38 тыс. час.

Трудоёмкость подбора и отбора после проведения мероприятия составит:

Т (2) = 2,88 * 1,4 = 4,03 тыс. час.

Определим снижение трудоёмкости по подбору и отбору персонала по

формуле:

Т = 100 – (Т2 : Т1) * 100 (2)

где Т1 - трудоёмкость до проведения мероприятия;

Т2 - трудоемкость после проведения мероприятия.

Т = 100 – 4,03 : 7,38 * 100 = 44,44 %.

Рассчитаем рост производительности труда по подбору и отбору одного

сотрудника:

ПТ = 100 * Т : (100 - Т) (3)

ΔПТ = 100 * 44,44 : (100 – 44,44) = 79,99 %.

Рассчитаем рост выработки в целом по ГУП «Московский Метрополи-

тен»:

ПТобщ = ПТ * Кур, (4)

где Кур – удельный вес сотрудников, на которых распространяются ме-

роприятия, к общей численности.

Кур = 0,37 : 41,60 = 0,009.

ΔПТобщ = 79,99 * 0,009 = 0,72 %.

Рассчитаем прирост выручки:

ΔV = V *  ПТ общ : 100 (5)

где V – выручка в 2017 г. (272,6 млрд. руб.)

ΔV = 272,6 * 0,72 : 100 = 1,96 млрд. руб.

Изменение расходов составит:

Δ Р = З * ΔV, (6)

где З – затраты на 1 рубль выручки в 2017 г. (0,69 руб.).

Δ Р = 0,69 * 1,96 = 1,35 (млрд. руб.)

Годовой экономический эффект составит:

Э = 1,96 – 1,35 = 0,61 млрд.руб.

При расчете экономической эффективности других разработанных меро-

приятий будем учитывать, что эффективная система управления кадровыми

рисками снижает потери от текучести кадров, связанные с неполной произво-

дительностью работников в период адаптации, срок которой в среднем длится

90 дней. В этот период производительность труда работников составляет 50 %

от средней производительности труда на предприятии. Прирост выручки может

быть рассчитан по формуле:

Q = Чт * Д * Вд * 0,5 (7)

где Чт – численность работников, уволившихся по причине текучести

кадров, чел.;

Д – количество дней адаптации;

Вд – средняя дневная выработка по предприятию, тыс.руб.

По данным предприятия среднедневная выработка работника в 2017 г.

составила 2 560 руб.

Q = 1 600 * 90 * 2 560 * 0,5 = 1,18 млрд. руб.

Общий экономический эффект составляет 1,79 млрд. руб.

Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий экономически це-

лесообразно.

Выводы по главе 3

Для снижения риска переманивания персонала ГУП «Московский Мет-

рополитен» разработаны мероприятия:

1) рекомендована разработка профилей компетенций для должностей

предприятия, которые позволяют оценить соответствие работника осуществля-

емым функциям, отобрать работников на должность, определить направления

их дополнительной подготовки;

2) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надеж-

ность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника

рекомендуется использовать ряд методик: методику многофакторного исследо-

вания личности Р. Кеттелла (16PF-опросник); миннесотский многоаспектный

личностный опросник (MMPI); методику диагностики степени готовности к

риску Шуберта; методику диагностики потребности в поисках ощущений М.

Цукермана; многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО —

АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина. Кроме того, необходимо усилить про-

верку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего ис-

пользовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а

также телефонные звонки им;

3) при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с до-

ступом к значительным материальным ценностям, денежным средствам реко-

мендуется проверять всю информацию: от школы, которую заканчивал канди-

дат, до обязанностей на последнем месте работы. Если при проверке обнаружи-

ваются несовпадения, следует обратить внимание на то, какие именно это не-

совпадения и что именно хотел кандидат вам сказать предоставлением иска-

женной информации;

4) в целях развития долгосрочной мотивации предложена оптимизация

системы служебно–профессионального продвижения персонала, а также про-

цесс повышения квалификации, сотрудников не попадающих в кадровый ре-

зерв;

5) разработана система премирования с использованием ключевых пока-

зателей эффективности (KPI). При этой системе денежное стимулирование пер-

сонала ориентировано на мотивацию работника на выполнение должностных

обязанностей и достижение долгосрочных и краткосрочных целей предприятия.

Проведенные расчеты показали, что годовой экономический эффект со-

ставляет 1,79 млрд.руб., то есть внедрение предлагаемых мероприятий эконо-

мически целесообразно.

Заключение

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника

другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.

Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность

и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-

конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специали-

ста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение

более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет)

и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для

современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением ка-

чества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:

утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме

передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря

части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся

сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения

одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал

имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит цен-

ный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигры-

вать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами – важнейший элемент

стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждающие

противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на угрозы

(создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для удержа-

ния персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конку-

рентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удер-

жанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная

лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно про-

думывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализо-

вывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талант-

ливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще,

компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, наце-

ленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

ГУП «Московский Метрополитен» – это крупнейшая транспортная си-

стема, сложнейшее инженерно-техническое сооружение, с успехом решающее

транспортные проблемы многомиллионного мегаполиса.

Численность персонала компании в 2015-2017 гг. возрастает. Реализуе-

мые в ГУП «Московский Метрополитен» мероприятия по сохранению кадрово-

го потенциала позволяют сохранять показатель обеспеченности персоналом не

ниже 97% от потребной численности, а средний уровень текучести кадров – не

более 6%, что характеризует компанию как привлекательного и социально от-

ветственного работодателя. Основу кадрового потенциала составляют рабочие,

что обусловлено особенностями технологического процесса. Специфика дея-

тельности компании обуславливает гендерные характеристики персонала ком-

пании: в среднем на долю мужчин приходится 76 % персонала. Старение насе-

ления с гендерным дисбалансом возрастной структуры в пользу пожилых жен-

щин, присущим России, является ограничением для компании. Поэтому с це-

лью смягчения влияния негативных тенденций особое внимание уделяется про-

ектам, сохраняющим кадровый потенциал и обеспечивающим привлечение мо-

лодых специалистов. В результате доля работников в наиболее активном тру-

доспособном возрасте до 45 лет составляет 59%. За последние годы улучши-

лись образовательные характеристики персонала – растет доля специалистов с

высшим образованием с одновременным сокращением доли работников, не

имеющих профессионального образования – за последние три года на три про-

центных пункта.

Проведенное исследование позволяет выявить недостатки в кадровой ра-

боте ГУП «Московский Метрополитен», повышающие риски переманивания

персонала конкурентами:

1) при отборе персонала практически не учитываются факторы внутрен-

ней лояльности, а также склонности к девиантному поведению;

2) действующие системы мотивации являются краткосрочными, но не

направлены на удержание персонала в длительной перспективе;

3) заработная плата персонала соответствует среднерыночной, но, ниже,

чем в ПАО «РЖД», что увеличивает риск ухода работников в эту компанию.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ГУП

«Московский Метрополитен» проблема переманивания персонала является до-

статочно актуальной.