63
дидата связи с конкурентами. Наличие подобных контактов, тем более личных,
повышает вероятность совершения в будущем неблагонадежного поступка.
Таблица 10
Качества, свидетельствующие о неблагонадежности кандидата
Качество
Проявление
Негативное влия-
ние на имуще-
ственную безопас-
ность организации
Метод выяв-
ления
1
2
3
4
Асоциальное
поведение
Асоциальное поведе-
ние — поведение, не
принятое в обществе;
поведение, которое
противоречит обще-
ственным нормам,
принципам, выступа-
ющее в форме проти-
воправных и без-
нравственных деяний
Для такого человека
свойственно неува-
жение к личности,
пренебрежение эти-
ческими нормами,
отсутствие раская-
ния, совершение
действий, не прини-
маемых обществом,
то есть противоза-
конных.
Глубинное ин-
тервью, наблю-
дение, модели-
рование прово-
цирующих си-
туаций.
Клептомания
Клептомания — вид
маниакальности как
болезненная непре-
одолимая страсть к
воровству.
Значительно повы-
шает вероятность со-
вершения данным
человеком неблаго-
надежного поступка.
Кляузничество,
склонность к
мелким ссо-
рам, дрязгам
из-за сплетен,
интриг
Мелочность и доноси-
тельство связаны с
невысокой моралью
человека, желанием
очернить другого, до-
ставить неприятно-
сти, возможно с ко-
рыстной целью.
Отсюда можно пред-
положить, что по-
добный человек мо-
жет совершить и не-
законный поступок,
дабы достичь своей
цели или навредить
кому-то.
Наркомания
Зависимость, возни-
кающая в результате
употребления нарко-
тических средств.
Поисковая денежная
активность. Сниже-
ние важности огра-
ничений закона,
превалирование по-
требности удовле-
творить желание лю-
бым способом.
Медицинская
справка,
наблюдение.
Небрежность
Небрежность харак-
теризуется снижени-
ем дисциплинирован-
ности, невниматель-
ностью, беспечно-
стью, некоторой без-
ответственностью.
Невнимательность и
безответственность
значительно повы-
шают вероятность
возникновения не-
благонадежной ситу-
ации.
Глубинное ин-
тервью, наблю-
дение, модели-
рование прово-
цирующих си-
туаций.
64
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
Продажность
Продажность харак-
теризуется готовно-
стью человека со-
вершать неблагона-
дежные поступки за
конкретное возна-
граждение.
Такое качество сви-
детельствует о мак-
симальном уровне
неблагонадежности
кандидата.
Глубинное ин-
тервью, наблю-
дение.
Склонность к
риску
Склонен к риску,
предпочитает опас-
ную ситуацию без-
опасной
Повышается вероят-
ность включенности
в неблагонадежную
ситуацию.
2. Беседа, наблюдение. Специалист по работе с персоналом при личной
беседе должен подробно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты,
жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день, увлече-
ния, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие заболеваний.
Особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в
частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в
ГУП «Московский Метрополитен», именно на эту должность; что является для
него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для
него на сегодняшний день наиболее актуальны, какие факторы имеют для него
приоритетное значение (беременность жены, болезнь близких, предстоящий
переезд, проблемы с приобретением имущества). Предлагается задать кандида-
ту вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?».
Далее - обратить внимание на то, что было названо первым, что он долго вспо-
минал, над каким пунктом дольше думал. Это поможет приблизительно опре-
делить ценностные и мотивационные ориентиры данного кандидата.
3. Тестирование. В ГУП «Московский Метрополитен», на наш взгляд,
целесообразно также использовать методики, позволяющие оценить качества,
повышающие вероятность нарушения установленных норм поведения (табл.
11).
65
Таблица 11
Методики для оценки качеств, повышающих вероятность
нарушения установленных норм поведения
Методика
Наиболее значимые показатели
Методика мно-
гофакторного
исследования
личности Р.
Кеттелла (16PF-
опросник).
Фактор С (эмоциональная устойчивость — эмоциональная не-
устойчивость), который является общей составной частью
неврозов, психопатии, алкоголизма, то есть тех людей, кото-
рые входят в «группу риска». Фактор G (подверженность чув-
ствам — высокая нормативность поведения), низкое значение
которого говорит о серьезном недостатке внутренних регуля-
торов поведения и о тенденции к социопатии. Фактор Q3 (низ-
кий самоконтроль — высокий самоконтроль), характеризующий
умеет организовать свое время и порядок выполнения дел.
Миннесотский
многоаспект-
ный личност-
ный опросник
(MMPI).
«Пограничный» профиль (профили своими наиболее высокими
точками доходят до 70—73 Т, а остальные шкалы в большин-
стве своем не ниже 54 Т), «высоко расположенный» профиль
(пики профиля значительно превышают 70 Т) и «плавающий»
(многие шкалы профиля значительно повышены). Шкалы исте-
рии (третья шкала), психопатии (четвертая шкала), паранойи
(шестая шкала) и гипоманиакального поведения (девятая шка-
ла).
Методика диа-
гностики степе-
ни готовности к
риску Шуберта.
Высокие показатели по склонности к риску (выше 20 баллов)
свидетельствуют о том, что из двух способов действия — без-
опасного и опасного, с большой вероятностью человек выберет
опасный способ, и не исключено, что данный способ действия
будет идти в разрез с социальными нормами.
Методика диа-
гностики по-
требности в по-
исках ощуще-
ний М. Цукер-
мана.
Высокий уровень потребности в ощущениях (11—18 баллов)
свидетельствует о стремлении получить новые, «острые» ощу-
щения, что может спровоцировать человека на участие в рис-
кованных авантюрных мероприятиях;
Многоуровне-
вый личност-
ный опросник
«Адаптивность»
(МЛО — АМ)
А.Г. Маклакова
и С.В. Чермя-
нина.
Необходимо обратить внимание на шкалу «моральная норма-
тивность».
Отметим, что предлагаемые методики требуют определенного уровня
подготовки специалистов. Поэтому для проведения тестирования кандидатов
необходимо обратиться в кадровые агентства.
Помимо получения от кандидата рекомендаций и отзывов предыдущих
руководителей, необходимо удостовериться в правдивости предоставленной
информации, а также достоверности всех документов при приеме на работу.
ГУП «Московский Метрополитен» рекомендуется отправлять предыдущему
66
работодателю специальную анкету с просьбой заполнить ее для получения ин-
формации о бывшем сотруднике. Однако, велика вероятность, что ответы будут
очень краткими и максимально обобщенными. Поэтому лучше сделать личный
звонок прежнему работодателю и задать ему ряд вопросов по интересующей
теме: насколько ответственен был сотрудник, в какие специфические ситуации,
конфликты был включен в период работы. К полученной информации следует
относиться объективно. Не стоит руководствоваться только ею — необходимо
проанализировать ее в системной связи с теми данными, которые сообщил ра-
ботник.
При приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с до-
ступом к значительным материальным ценностям, денежным средствам
(например, главный бухгалтер), на наш взгляд, необходимо проверять всю ин-
формацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на по-
следнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, сле-
дует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хо-
тел кандидат сказать предоставлением искаженной информации.
Вторая рекомендация касается долгосрочной мотивации персонала, а
именно совершенствованию формирования кадрового резерва.
В ГУП «Московский Метрополитен» система продвижения персонала
имеет ряд недостатков:
1) продвижение невозможно для специалистов, не входящих в кадровый
резерв, даже при условии удачного прохождения последними всех испытаний;
2) при выборе специалистов для продвижения не учитывается их срок ра-
боты в компании;
3) для желающих занять руководящие должности первостепенным явля-
ется наличие высшего профессионального образования, а не опыт работы и
технические разработки, сделанные соискателем;
4) привлечение на руководящие вакантные места специалистов извне, а
не выращивание их внутри компании;
67
5) наличие тупиковых должностей, по которым не предусмотрен процесс
ротации (например, контролеры, водители подвижного состава);
6) усложненная система подачи заявления при зачислении в кадровый ре-
зерв.
Опираясь на эти данные, разработан ряд рекомендаций, которые способ-
ствовали бы устранению перечисленных недостатков и повышению эффектив-
ности системы продвижения в данной компании, и как следствия, увеличения
эффективности управления качеством персонала. Сущность предлагаемых ре-
комендаций заключалась в следующем:
1. Регулярная оптимизация кадрового резерва.
Цель данного процесса заключается в постоянном наличии актуальной
базы специалистов, работающих в ГУП «Московский Метрополитен», на кото-
рых рассчитана система служебно-профессионального продвижения. Оптими-
зация кадрового резерва должна проходить на основании результатов:
профессиональной деятельности, которая включает в себя такие кри-
терии, как: качество выполнения своих должностных обязанностей, наличие
трудовой дисциплины, наличие новых идей в области повышения производи-
тельности труда и качества, его оптимизации. Данную информацию в отдел
персонала должен предоставлять непосредственный руководитель;
прохождения курсов по повышению квалификации. Курсы могут быть
организованы как собственными силами ГУП «Московский Метрополитен»,
так и сторонними организациями. Получение высшего (среднего специального)
профессионального образования по направлению компании также должно от-
носиться к повышению квалификации, а сотрудник, попавший в список кадро-
вого резерва до или во время получения образования, должен оставаться там,
но без возможности повышения в должности до момента предоставления ди-
плома в службу персонала. Ротация в данном случае возможна;
анализа результатов итогового тестирования по окончанию курсов
или предоставление диплома при получении высшего (среднего специального)
образования. Сотрудники, получившие высокие баллы по всем перечисленным
68
пунктам, остаются в списках кадрового резерва. Те, кто получил отрицательные
данные хотя бы по одному из показателей, исключаются оттуда сроком не ме-
нее чем на год и для повторного возвращения в кадровый резерв им придется
снова пройти все этапы.
Внедрение данной системы оптимизации позволит сократить количество
«случайных» сотрудников, претендующих на служебно-профессиональное
продвижение. Следует отметить, что не реже одного раза в полгода, специали-
сты кадровой службы должны оптимизировать информацию по персоналу,
находящемуся в кадровом резерве, на предмет его актуальности. В случае вы-
явления расхождений они должны быть устранены в кратчайшие сроки.
2. Руководству ГУП «Московский Метрополитен» следует рассмотреть
возможность продвижения сотрудников, не входящих в кадровый резерв.
Для того чтобы занять вакантные места, такие работники должны будут
проходить испытания вместе со всеми и в случае показания более высоких ре-
зультатов, по сравнению с работниками, входящими в список кадрового резер-
ва, должны быть повышены в должности. Следует отметить, что до участия в
общем конкурсе на замещение вакантной руководящей должности, будут до-
пускаться только специалисты, находящиеся предшествующей ступени карьер-
ной лестницы для данной позиции. То есть руководитель группы машинистов
подвижного состава не сможет претендовать на должность первого заместителя
начальника ГУП «Московский Метрополитена», потому что его данная пози-
ция не является предшествующей на ту, на которую он претендует. Однако при
хороших результатах работы и наличии вакансии он сможет занять пост заме-
стителя руководителя отдела машинистов подвижного состава. После прохож-
дения испытания сотрудником, не состоящим в кадровом резерве, специали-
стам отдела персонала необходимо его туда зачислить, при условии показания
последним высоких результатов по итогам тестирования.
3. Руководству ГУП «Московский Метрополитена» совместно со служ-
бой персонала следует провести анализ всего кадрового состава на предмет
69
разработку и внедрение предложений, направленных на улучшение и оптими-
зацию работы предприятия.
Выяснить, кто именно являлся разработчикам этих мер, как давно этот
человек работает в организации, какое у него образование и дисциплина. Полу-
чив подобную информацию необходимо составить сводную таблицу, в которой
нашли бы отражения все перечисленные пункты, а после этого проанализиро-
вать ее и определить есть ли среди перечисленных специалистов люди, не име-
ющие высшего профессионального образования, и если ответ будет положи-
тельным, то выяснить смогут ли они претендовать на служебно-
профессиональное продвижение. В том случае, когда личные качества, опыт
работы и другие параметры дадут основания положительно ответить на данные
вопрос, то их можно будет включить в кадровый резерв и направить на курсы
повышения квалификации. Для облегчения отслеживания новых предложений,
касающихся улучшения деятельности метрополитена, следует создать отдель-
ную базу рационализаторских предложений, в которую должны вноситься все
поступающие изменения.
4. Так как в ГУП «Московский Метрополитен» существует ряд тупико-
вых должностей, по которым не предусмотрен процесс продвижения персонала,
то руководству компании следует обратить отдельное внимание на изменение
данной ситуации. Прежде всего, необходимо рассмотреть процесс ротации та-
кого персонала, который будет возможен только после прохождение переква-
лификации. В частности контролеров можно переводить на различные рядовые
должности в центр обеспечения мобильности пассажиров, ситуационный центр,
оздоровительный комплекс. Водителей подвижного состава в учебно-
методический центр в роли преподавателей.
Следует отметить, что ротация изначально должна касаться молодых спе-
циалистов, работающих на данных должностях (в возрасте до 40 лет), а заем
уже представителей старшего поколения. При этом, учитывая специфику ряда
должностей и возраст сотрудников, находящихся на них, не следует привлекать
к ротации людей пред пенсионного возраста.
70
Также не следует назначать на новые должности специалистов, отрабо-
тавших в компании менее 1 года, а по некоторым направлениям 2-3 лет (инже-
нерные и технические специалисты). Связано это, прежде всего, со спецификой
работы и необходимостью получить определенный опыт.
Руководству компании совместно с отделом персонала необходимо раз-
работать систему, по которой сотрудники в возрасте 50 лет и старше, отрабо-
тавшие в ГУП «Московский Метрополитен» не менее 20 лет, могли бы занять
вакантные должности в образовательном центре организации. Важно, чтобы
опыт и знания, накопленные ими за все время работы, не были потеряны. Учи-
тывая, что ГУП «Московский Метрополитен» ведет достаточно специфичную
деятельность, специалистов по которой очень трудно найти на рынке труда,
данная мера является крайне необходимой.
В-третьих, предлагается использовать в оплате труда персонала систему
KPI.
Рассмотрим примеры показателей для начальника электромеханической
дистанции Электромеханической службы ГУП «Московский метрополитен»,
(табл. 12).
Таблица 12
Ключевые показатели эффективности для начальника дистанции
ЭМС
Цель
Дистанция
КРI
Формула
Уcл. обозначения
1
2
3
4
5
Техническое
перевооружение
систем тоннельной
вентиляции
Отдел капи-
тального ре-
монта и рекон-
струкции
Доля модерни-
зированного
оборудования
Квент =
Сотр/Собщ
Сотр - количество
скважин, отремон-
тированных за от-
четный период;
Собщ – общее коли-
чество скважин,
нуждающихся в ре-
монте
Лаборатория
микроклимата
Процент
успешных ис-
пытаний систем
вентиляции
на соответ-
ствие проект-
ным и санитар-
но-
гигиеническим
Кн=Нус/
Нобщ
*100%
Нус – количество
успешных испыта-
ний; Нобщ - общее
количество прове-
денных испытаний
71
параметрам
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
5
Внедрение ком-
плексной автома-
тизированной
системы диспет-
черского управле-
ния КАС ДУ
Производ-
ственно-
технический
отдел
Процент техни-
ческой осна-
щенности ли-
ний метрополи-
тена системой
КАС ДУ
Ккасду =
Соснащ
/Собщ
Соснащ - протяжен-
ность технически
оснащенных линий;
Собщ – общая про-
тяженность линий
Повышение эконо-
мической обосно-
ванности расходов
Производ-
ственно-
технический
отдел, Отдел
учета и плани-
рования
Коэффициент
увеличения
обоснованно-
сти
Кобосн =
Рнорм /
Робщ *
100%
Рнорм
—
сумма за-
трат с использова-
нием утвержденных
нормативов; Робш
—
общие затраты ди-
станции
Обеспечение
надежности функ-
ционирования
скважин
Лаборатория
микроклимата
Процент
успешных ис-
пытаний сква-
жин на соот-
ветствие про-
ектным и сани-
тарно-
гигиеническим
параметрам
К = Нусп /
Нобщ *
100%
Нусп - количество
Успешных испыта-
ний; Нобщ - общее
количество прове-
денных испытаний
Повышение энер-
гоэффективности
Участок ава-
рийно-
восстанови-
тельных работ
Коэффициент
энергоэффек-
тивности
Кэф =
Кфакт /
Кнорм
Кфакт - фактиче-
ское потребление
электрической
энергии; Кнорм –
нормативное по-
требление электри-
ческой энергии
Количество KPI может различаться в зависимости от сферы деятельности,
должностных обязанностей и уровня управления сотрудника. Рабочий, отвеча-
ющий за конкретные процессы может иметь 3-5 KPI, в то время как количество
показателей руководителя, ответственного за выбор стратегического направле-
ния, может доходить до 10-12.
Присвоим веса показателям начальника электромеханической дистанции
№1 ЭМС. В таблице 13: Б – базовый должностной оклад; kпрем – коэффициент
размера премии от базового должностного оклада, при начислении ежеквар-
тальной премии рекомендуется устанавливать kпрем не меньше 30%; К1…К4 –
коэффициент выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце периода
72
Таблица 13
Веса KPI начальника электромеханической дистанции ЭМС
Цель
КРI
Вес КРI, %
Формула расчета
квартальной премии
за выполнение каж-
дого КРI
Повышение энер-
гоэффективности
Процент снижения
потребления тепло-
вой энергии по отно-
шению к базовому
году
30
Б*к
преы
*К1
Надежность функци-
онирования скважин
Процент повышения
надежности
30
Б*к
преы
*К2
Повышение качества
нормирования
расхода мате-
риалов
Доля непроизвод-
ственных расходов
20
Б*к
преы
*КЗ
Стабильность рабо-
чих кадров
Коэффициент теку-
чести кадров
20
Б*к
преы
*К4
Итого
100
КП
Рассмотрим пример расчета квартальной премии начальника электроме-
ханической дистанции №1 ЭМС:
КП = Б * к
прем
* (К1 * 0,3 + К2 * 0,3 + КЗ * 0,2 + К4 * 0,2) (1)
Для определения достигнутых результатов и учета особенностей кон-
кретного КРI устанавливаются шкалы для оценки степени выполнения коэффи-
циентов (К1. . .К4).
Таблица 14
Шкала оценки для КРI: Процент снижения потребления теп-
ловой энергии по отношению к базовому году
КРI: Процент снижения потребления
тепловой энергии по отношению к ба-
зовому году
Диапазоны
значений, %
<0,9
0,9-1,1
1,1-1,2
1,2-1,3
>1,3
К1
0
0,6
1
1,2
1,3
Таблица 15
Шкала оценки для КРI: Процент повышения надежности
КРІ: Процент повышения надежности
Диапазоны
значений, %
<4
4-5
5-6
6-8
>8
К1
0
0,5
0,8
1
1,3