4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................................... 5
Глава 1. Теоретические основы защиты персонала от переманивания
конкурентами ........................................................................................................... 8
1.1 Понятие и сущность переманивания персонала конкурентами ...................... 8
1.2 Методы переманивания персонала.................................................................. 13
1.3 Способы защиты персонала организации от переманивания конкурентами 18
Выводы по главе 1 .................................................................................................. 22
Глава 2. Анализ практики противодействия угрозе переманивания персонала
ОАО «Мегафон Ритейл» ........................................................................................ 24
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО
«Мегафон Ритейл» ................................................................................................. 24
2.2 Оценка кадровой политики и кадрового потенциала компании ................... 29
2.3 Оценка уровня обеспечения защиты сотрудников организации от
переманивания конкурентами в ОАО «Мегафон Ритейл» .................................. 36
Выводы по главе 2 .................................................................................................. 45
Глава 3. Пути повышения эффективности защиты персонала организации от
переманивания конкурентами в ОАО «Мегафон Ритейл» .................................. 47
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности защиты персонала
организации от переманивания конкурентами ..................................................... 47
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий ........................... 62
Выводы по главе 3 .................................................................................................. 65
Заключение ............................................................................................................. 67
Список использованных источников .................................................................... 70
Приложение 1 ......................................................................................................... 75
5
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономики актуальность вопроса об
отборе и найме высококвалифицированного персонала очень высока. В начале
XXI века Россия вступила в эпоху глобальной экономики, именно это и
породило усиление дефицита высококвалифицированных кадров.
В настоящее время темпы роста ценных и опытных специалистов отстают
от темпов развития экономики. Обучение персонала внутри фирмы не дает
гарантий решения данной проблемы.
Реальный выход из сложившейся ситуации в сфере бизнеса обеспечивает
использование такой технологии подбора персонала как переманивание
персонала, который предусматривает целенаправленный поиск и привлечение
наиболее ценных и перспективных кадров.
Актуальность темы данного исследования объясняется тем, что в
современных условиях развития и глобализации экономики, проблема
переманивания сотрудников конкурентами становится острее с каждым годом.
Важность данной технологии была подтверждена в ходе научных
исследований, проведенных транснациональной консалтинговой компанией
Emst&Young.
На основе полученных результатов исследователи утверждают, что
первичной задачей кадровой политики для российских менеджеров является
привлечение высококвалифицированных топ-менеджеров и специалистов
узкого профиля.
Человеческий капитал, а именно человек как работник и целые трудовые
коллективы, сегодня являются главной ценностью любого хозяйствующего
субъекта, и оказывает прямое влияние на конкурентоспособность и
конкурентные позиции организации.
Именно поэтому современные организации в стремлении заполучить
высококвалифицированные кадры все чаще прибегают к хедхантингу
(переманиваю ценных сотрудников).
6
Объект исследования данной работы – ОАО «Мегафон Ритейл».
Предмет исследования – защита персонала организации от
переманивания конкурентами.
Цель выполнения данной работы – исследовать особенности системы
защиты персонала от переманивания конкурентами в организации ОАО
«Мегафон Ритейл», выявить ее слабые места и предложить мероприятия по их
устранению.
Для достижения данной цели, надо решить такие задачи:
рассмотреть теоретические основы защиты персонала от
переманивания конкурентами;
провести анализ практики противодействия угрозе переманивания
персонала ОАО «Мегафон Ритейл»;
разработать мероприятия по повышению эффективности защиты
персонала организации от переманивания конкурентами;
провести экономическое обоснование предложенных мероприятий.
Исследование проводилось с помощью таких общенаучных методов, как
обобщение, сравнение изучаемых показателей, анализ и синтез, логический
подход к оценке экономических явлений.
Исследованию вопросов защиты персонала от переманивания
конкурентами посвящено много научных работ как российских, так и
зарубежных ученых, среди которых можно выделить таких: Коренькова Т.В.,
Красуля А.К., Исмоилова Л.С., Крохичева Г.Е., Архипов Э.Л., Виноградова
М.А., Деточка Д.Е., Кузнецова Н.В., Кузьмина Н.М., Кутонова Е.С., Мелякина
А.О., Морозова А.М., Лысенко А.О., Мустафаева Э.И. и других.
Структура работы: выпускная квалификационная работа включает в себя
введение, три главы, заключение, список использованных источников и
приложение.
Во введении определены актуальность и степень изученности темы,
объект, предмет и методы исследования, цель выпускной квалификационной
работы, задачи, структура выпускной квалификационной работы.
7
В первой главе рассмотрены теоретические основы защиты персонала от
переманивания конкурентами.
Во второй главе проведен анализ практики противодействия угрозе
переманивания персонала ОАО «Мегафон Ритейл».
В третьей главе предложены пути повышения эффективности защиты
персонала организации от переманивания конкурентами в ОАО «Мегафон
Ритейл».
В заключении выпускной квалификационной работы представлены
общие выводы по работе.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАЩИТЫ
ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ
1.1 Понятие и сущность переманивания персонала конкурентами
Подбор сотрудников путем их переманивания с существующего места
работы (headhunting – от англ. «охота за головами») – способ подбора
персонала, основывающийся на «охоте» за сотрудником, обладающим
желаемым набором качеств и навыков, занятым в другой организации и не
ставящим своей целью смену рабочего места
1
.
Говоря о хедхантинге, очень важно понимать значение и сущность
данного понятия, которое возникло в США на рубеже 1940-х гг. Хедхантинг –
это разновидность эксклюзивного поиска, при котором ведется «охота» за
конкретным специалистом для переманивания его в компанию. Исследователи
признают хедхантинг одним из направлений поиска и подбора персонала
ключевых и редких, как по профилю, так и по уровню профессионализма,
специалистов.
Вместе с тем, часто хедхантинг признают синонимом другого
англоязычного термина – executive search (поиск по заказу, качественный
поиск), однако в отечественной практике большее распространение получил
именно термин «хедхантинг», возможно, как более яркий и запоминающийся в
эмоциональном плане.
В западной практике эти термины имеют существенные различия в
трактовке. Так, сущность хедхантинга (head hunting) раскрывается как
целенаправленная деятельность по переманиванию конкретного человека
(специалиста) из конкретной компании в тех случаях, когда этот человек
(специалист) не будет соответствовать поставленной задаче или не хочет
переходить на другую работу
2
.
1
Вражнова М.Н. Основы социологии кадровой безопасности: учеб. пособие / М.Н.
Вражнова, Л.О. Терновая. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 261 с.
2
Капитанов С.В. Способы защиты персонала от переманивания конкурентами // Вопросы
науки и образования. – 2017. – №1 (2).
9
Сущность поиска по заказу (executive search) – это переманивание
нужного специалиста как один из этапов полного цикла работы команды
консультантов по качественному поиску и подбору кадров для организации. В
обоих случаях этот вид деятельности характеризуется как это одно из
направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких как по
специальности, так и по уровню профессионализма специалистов, что
предполагает локальное решение отдельных проблем повышения
эффективности трудовых ресурсов организации.
Так или иначе, количество сотрудников, нанятых таким образом (в обоих
случаях, указанных выше), пока чрезвычайно мало в масштабах всего рынка
труда
3
.
На практике также известны и другие, похожие варианты такой
деятельности:
1. General recruitment (рекрутмент) – поиск нужных специалистов в
бизнес-кругах, через личные деловые связи, работа с собственной базой данных
топ-менеджеров, средств массовой информации и Интернет.
2. Management selection (подбор кадров) – подбор среднего
управленческого звена и ключевых специалистов высокой квалификации,
применяется для поиска и подбора менеджеров среднего звена и
востребованных ключевых специалистов, которые редко занимаются
самостоятельным поиском работы, поэтому таких людей необходимо активно
искать и мотивировать.
3. Screening (скрининг, просеивание, сортировка кадров) –
«поверхностный подбор», который осуществляется по формальным признакам
(образование, возраст, пол, примерный опыт работы); получив массу резюме,
отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство выполняет роль
поставщика относительно подходящих кандидатов
4
.
3
Рыбакова К.В. Кадровая политика наукоемкого предприятия // Актуальные проблемы
авиации и космонавтики. – 2017. – №13.
4
Тимофеева А.Ю., Кузнецова Н.В. Факторы угроз кадровой безопасности организации //
Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. – 2017. – №1 (38).
10
Как на практике, так и публикациях могут часто путать эти сходные
понятия (рекрутмент, хедхантинг, executive search, прямой поиск и др.), между
которыми отмечаются значимые различия.
Так, отличительной чертой прямого поиска является то, что клиент
указывает список компаний, специалисты которых его интересуют или
сообщает, что требуются специалисты из компаний подобной сферы. Задача
специалиста по подбору кадров заключается в подборе и составлении списка
необходимых специалистов, нахождении контактной информации, проведении
переговоров, оценке и организации переговоров с клиентом
5
.
Executive Search заключается в поиске специалистов категории высшего
звена и включает активные методы подбора персонала. Данный метод подбора
персонала отличается проведением индивидуальной работы с клиентом,
минимальным количеством рекомендуемых кандидатов. Это «качественный
поиск», учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочей среды, деловых
и личных качеств кандидата, организуемый прямым путем, без объявления
вакансии через средства массовой информации.
В отличие от этого метода, рекрутинг по сути представляет собой
«углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые
качества претендента, осуществляется рекрутинговым агентством по базе
кандидатов и отклику на объявления в средствах массовой информации.
Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы
кандидатов
6
.
Различия между рекрутингом и хедхантингом имеют принципиальный
характер. Заработок тех специалистов, на которых охотятся хедхантеры в
американской практике, начинается от 5000 долл. США. Работа с такими
людьми требует опыта в бизнесе и другого уровня личности консультанта, чем
это принято в рекрутинге. Понятие онлайн хедхантинг (online head hunting)
5
Морозова А.М., Лысенко А.О. Кадровая безопасность в системе обеспечения
экономической безопасности предприятия // Международный журнал гуманитарных и
естественных наук. – 2018. – №3.
6
Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. – Москва:
НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 168 с.
11
сходно с понятием онлайн рекрутмент и включает действия, направленные на
установку контакта с кандидатом-профессионалом, в котором заинтересован
клиент-работодатель, а также сбор всей предварительной информации,
необходимой для вербовки
7
.
Существенное удорожание человеческих ресурсов как в абсолютных, так
и в относительных величинах (доля затрат на персонал к себестоимости)
привело к поиску новых, более эффективных форм создания и использования
человеческого капитала организации. В частности, широкое распространение
получила теория трилистника, которая предполагает разбиение всех
сотрудников компании на три категории:
основные сотрудники;
сотрудники, работающие по контрактам;
сотрудники, выполняющие работы организации в рамках подряда с
другими организациями.
Такая стратегия ведет к заметным изменениям в системе управления
персонала, стимулируя использование внешних организаций для исполнения
отдельных работ по управлению персоналом – аутсорсинг (использование
внешних источников)
8
.
В России спрос на переманивание персонала от конкурентов объясняется
недостатком высококвалифицированных менеджеров и уникальных
специалистов. Если в первые годы эти услуги предлагались как эксклюзивный
товар от дорогостоящих западных агентств, то сейчас большинство крупных
российских рекрутинговых агентств включили их в список своих
традиционных услуг.
Очевидно, что такой ажиотаж породило не только желание рекрутеров
заработать легкие деньги, но и реальный, существующий на рынке труда спрос
на подобные услуги. К сожалению, приходится признать, что нынешний бум
7
Кузнецова Н.В. Методы противодействия угрозам кадровой безопасности организации //
Journal of new economy. – 2014. – №2 (52).
8
Коренькова Т.В. Проблемы формирования кадровой политики организации: анализ
практики // Вестник ГУУ. – 2014. – №14.
12
хедхантинга связан, в первую очередь, не столько с развитием российского
рынка труда, сколько с острой нехваткой готовых высококвалифицированных и
успешных профессионалов в условиях экономики XXI века.
Цели переманивания персонала у компании-конкурента показаны на
рисунке 1.
Рисунок 1 – Цели переманивания персонала у компании-
конкурента
9
Причин того, что технологии переманивания работают также можно
выделить несколько:
1. Сотрудника может утраивать работодатель. Как правило, переходят в
другие компании те сотрудники, которые не лояльны к предприятию, из
которого они уходят. Отметим, что в данном случае предприятие от такого
перехода не несет больших потерь – нелояльный сотрудник, как правило, не
эффективен, не нацелен на активную трудовую деятельность на этот
предприятии.
2. Работники ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко
сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы
разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу.
9
Вражнова М.Н. Основы социологии кадровой безопасности: учеб. пособие / М.Н.
Вражнова, Л.О. Терновая. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 261 с.
1.Повышения качества
собственных трудовых ресурсов
за счет «украденных»
сотрудников у конкурентов, а
также укрепление конкретных
позиций
Цели переманивания сотрудников
2.Ослабление позиций
конкурентов, лишив их
ценного персонала, или
подрыв работы, уведя целую
команду профессионалов.
13
3. Желание получать более высокий доход. Далеко не в каждом городе
зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше
в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты
могут перейти на другое предприятие с большой финансовой выгодой для себя.
4. Сотрудник получил предложение о работе с более удобным или
перспективным вариант работы
10
.
Сравнивая методы работы и цели российского и западного хедхантинга,
можно прийти к выводу, что «охота за головами» развивается в России
стремительными темпами не от хорошей жизни. Будучи слабо регулируемым,
российский рынок труда предоставляет множество возможностей для
проведения закулисных маневров и игр. Работодатели, обнаружив, что запас
квалифицированных специалистов вполне исчерпаем, а увести специалиста
гораздо дешевле, чем 4-5 лет вкладывать деньги в молодого, подающего
надежды выпускника вуза, просто перешли в категорию клиентов хедхантеров.
Таким образом, под переманиванием сотрудников понимают привлечение
на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более
выгодных условий.
1.2 Методы переманивания персонала
Есть много способов переманивания персонала у конкурентов.
Рассмотрим основные из них:
1. Простые договоренности предполагают, что цели сторон совпадают. В
случае противоречия целей и установок сторон договоренность возможна как
компромиссное решение, на краткий период времени.
2. Вербовка предполагает сотрудничество при принципиальном
несовпадении или даже противоречии целей на уровне ключевых ценностей
индивидуума. Самые лучшие инвестиции – в недооцененный объект. То есть
хороший доход дает не выгодная продажа, а выгодная покупка.
10
Бавина П.А., Круглова Л.Г. Ресурсный и кадровый подходы в формировании кадровой
политики организации // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №1.