44
работы был выбран персонал низкой квалификации, или не были созданы
условия. Кроме этого, к нарушениям трудовой дисциплины нельзя отнести:
Отказ работника исполнять распоряжения начальства, не связанные с его
кругом должностных обязанностей, производственной необходимостью.
Пример: если менеджер отказывается убирать территорию, прилегающую
к предприятию, он прав. Это не входит в его должностные обязанности.
Отказ работать в выходные, официальные праздничные дни, если иное не
предусмотрено ТК РФ. Пример: работать в выходной может отказаться
персонал, работающий 5 дней в неделю, но не имеет права тот, кто трудится
посменно, если смена выпала на выходной день.
Отказ от сверхурочных. Пример: директор АО «Мегафон – Ритейл» имеет
право привлечь продавцов к ночной инвентаризации, если оплачивает им
сверхурочные, в противном случае сотрудники имеют право отказаться.
В перечисленных случаях работодатель не вправе применять
дисциплинарные санкции.
Работник пришел в нетрезвом виде: Составить акт, в котором
зафиксировать, что в рабочее время на территории предприятия сотрудник
находился в состоянии опьянения. Приложить к акту докладные записки
свидетелей.
Получить добровольное согласие от него на проведение медицинского
освидетельствования. Если работник выражает недовольство и не соглашается
на экспертизу, перейти к следующему шагу. Вызвать полицию, сотрудники
которой имеют право доставить работника на медицинское
освидетельствование.
Опоздание или прогул: Зафиксировать факт опоздания или прогула,
воспользовавшись данными электронного пропуска, записи в книге посещений,
видеозаписи.
Если ничего из перечисленного в распоряжении руководства нет,
воспользоваться докладными сослуживцев прогульщика. Составить акт об
отсутствии на рабочем месте в рабочее время.
45
Если планируется увольнение злостного нарушителя трудовой
дисциплины по статье, то кроме актов, докладных коллег, необходимо иметь на
руках объективные свидетельства. Это отметки в журналах, сделанные рукой
нарушителя, данные электронной пропускной системы, видеозаписи и т. п.
Подводя итог проведенному исследованию, можно выделить следующие
основные проблемы в области обеспечения защиты сотрудников организации
ОАО «Мегафон – Ритейл» от переманивания конкурентами:
демотивированность, на что указывает значительное превышение
темпов увеличения уровня заработной платы над темпами роста показателя
«выручка на 1 работника».
неэффективная система оплаты труда, которая не рассчитана на
привлечение и удержание молодых перспективных специалистов компании.
Выводы по главе 2
ОАО «Мегафон Ритейл» – стремительно развивающееся предприятие,
которое является дочерним предприятием ОАО «Мегафон». Основная
деятельность предприятия направлена на розничные продажи мобильных
устройств, сопутствующих товаров и услуг связи.
Исследованные финансово-экономические показатели свидетельствуют
об ухудшении финансового-экономического состояния анализируемой
компании в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Такая ситуация может быть связана с
неэффективной системой управления персоналом, т.к. кадры предприятия
являются его основным ресурсом.
Одной из проблем управления персоналом компании, является
недостаточная квалификация сотрудников, на что указывает превышение
темпов роста числа обученных сотрудников над показателем «выручка на 1
работника».
46
В ходе исследования были выделены такие проблемы в области
обеспечения защиты сотрудников организации ОАО «Мегафон – Ритейл» от
переманивания конкурентами:
демотивированность персонала;
неэффективная система оплаты труда, которая не рассчитана на
привлечение и удержание молодых перспективных специалистов компании.
Далее рассмотрим пути повышения эффективности защиты персонала
организации от переманивания конкурентами в ОАО «Мегафон Ритейл».
47
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАЩИТЫ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ
КОНКУРЕНТАМИ В ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности защиты
персонала организации от переманивания конкурентами
Для того, чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности
защиты персонала организации от переманивания конкурентами, резюмируем
полученные по результатам проведенного исследования данной системы,
таблица 4.
Таблица 4
Сводная таблица результатов анализа системы защиты персонала
организации от переманивания конкурентами ОАО «Мегафон –
Ритейл»
«Плюсы»
«Минусы»
Конфликты между сотрудниками носят
конструктивный характер, организация
применяет методы по регулированию
конфликтных ситуаций
Существует потребность в
количественной укомплектованности
персонала
Подбор персонала осуществляется за
счет внешних источников
Процесс реализации кадровой
политики обеспечен не в полной мере
всем необходимым
Отсутствует программа по адаптации
сотрудников, разработанная в
соответствии с целями и задачами
предприятия
Планирование персонала
осуществляется на краткосрочный
период
Система обучения направлена на
профессиональный и личностный рост
сотрудников
Маркетинг персонала направлен на
поиск определенной группы
работников
Затраты на персонал планируются,
используется бюджетирование, а также
инструменты управл. учета и контроля
Управление продвижением по службе
не привязано к целям и задачам
предприятия
Нарушения трудовой дисциплины
контролируются, проводится работа по
снижению уровня нарушений
дисциплины
Не организована ротация персонала
уровень текучести кадров имеет
тенденцию к повышению
Поддерживается спокойный социально-
психологический климат членами
коллектива организации, в рамках
формальных отношений
Лояльность и приверженность
сотрудников к организации носит
нейтральный характер
Весь персонал соответствует
качественным характеристикам,
требуемым предприятию
Цели кадровой политики способствуют
достижению целей предприятия
В работе с персоналом приоритет
отдается интересам предприятия, а не
интересам сотрудников
Получение обратной связи от
сотрудников происходит по
необходимости
48
Таким образом, в результате выявлена удовлетворенность сотрудников
условиями труда, управлением рабочим процессом, возможностями для
проявления самостоятельности и инициативы в работе и организацией работы в
целом. Неблагоприятным образом на психологический климат и мотивацию
трудовой деятельности сотрудников влияет низкая удовлетворенность
сотрудников размером заработной платы, взаимоотношениями с коллегами и
руководством ОАО «Мегафон – Ритейл». Пути и методы реализация данных
рекомендаций представлены ниже в таблице 5.
Таблица 5
Рекомендации по совершенствованию системы защиты персонала
ОАО «Мегафон–Ритейл» от переманивания конкурентами
Рекомендация
Пути и методы реализации
рекомендаций
Ввести справедливую оплату
труда для сотрудников по
результатам трудового вклада
Разработка системы стимулирования
Бюджетирование кадровых мероприятий в
сфере стимулирования персонала
Посредством проведения «каскадных»
социологических исследований выявлять
наиболее подходящие формы и мотивации и
стимулирования, адаптированные под
потребности, интересы сотрудников.
Обеспечить регулярную
обратную связь от руководителя
о результатах проделанной
сотрудником работе, а также
разработать систему оценки
эффективности работы
сотрудника, на основе которой
поощрять сотрудников за успехи
Организация личных бесед с
руководителями;
Текущие проверки;
Создание благоприятной и доверительной
атмосферы в системе взаимоотношений
«руководитель-подчиненный
Формировать и развивать у
сотрудников чувство значимости
для предприятия, поддерживать
«корпоративный дух»
Формирование приверженности и
лояльности у новичков:
Ознакомление с положением о
корпоративной культуре, о кадровой
политике;
Внедрять всяческие «ритуалы» и
коллективные праздники. Отмечать дни
рождения сотрудников предприятия,
годовщины создания АО Мегафон Ритейл
Ввести кодекс поведения, организовывать
совместный отдых в выходные. Развитие и
поддержание приверженности и лояльности
у старых сотрудников:
Проведение исследований на выявление
внутреннего имиджа, определения
социально-психологического климата,
адаптации и мотивации сотрудников,
создание кадрового резерва
49
Прежде всего, в ОАО «Мегафон–Ритейл» должна быть создана рабочая
группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и
оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом,
должны являться результатом коллективного творчества, а не отдельного
сотрудника предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более
продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны
войти:
Генеральный директор;
руководитель Управления экономики, финансов;
руководитель Управления по работе с персоналом;
два-три специалиста предприятия (наиболее «продвинутые»),
работающие по основному направлению деятельности.
Генеральный директор ОАО «Мегафон–Ритейл» должен входить в
данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о предприятии,
стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток
обращений со стороны персонала предприятия. И, наконец, последний довод за
введение первого лица ОАО Мегафон–Ритейл в рабочую группу – подчеркнуть
важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть
утвержден приказом Генерального директора ОАО Мегафон–Ритейл.
Начнем с совершенствования подхода к формированию постоянных
выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда
обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от
выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-
квалификационного уровня работников, таблица 6.
Таблица 6
Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей
оплаты труда в ОАО «Мегафон – Ритейл»
Персонал
Фиксированная часть
(%)
Переменная часть
(%)
Руководство
60
40
Основной персонал
Вспомогательный
персонал
50 – 70
50 – 30
50
Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего
анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад
для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных
плат.
Так, например, если ОАО «Мегафон – Ритейл» для своих руководителей
выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные
выражения для каждой управленческой должности будут составлять
контрольное значение вилки окладов.
Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от
контрольного значения, а максимальное – 1,2 от контрольного значения. Таким
образом, для каждой типовой должности формируется вилка, таблица 7.
Соответственно, у руководства ОАО «Мегафон – Ритейл» появляется
возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как
повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в
пределах вилки разряда.
Таблица 7
Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки
Рейтинг
Комментарии
120%
Высшая компетентность
Рейтинг 5
Максимальное
значение разряда
110%
Высокая компетентность
Рейтинг 4
100%
Средняя компетентность
Рейтинг 3
Среднее значение по
разряду
90%
Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
80%
Обучение
Рейтинг 1
Минимальное
значение разряда
В таблице 8 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам,
которые могут применяться в зависимости от политики ОАО «Мегафон
Ритейл». Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности (как работника, так и организации в
целом);
трудового стажа работника;
51
уровня инфляции;
уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.
Таблица 8
Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам
Периодичность
Размер
Выплачивается единовременно, в
начале следующего года
5 – 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год
12 – 15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально
20 -25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно
Разовый скачок на 10% и более
Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты
собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести
разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда,
должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника.
Далее рассмотрим направления совершенствования подхода к
формированию переменных выплат. Формируется структура премиального
фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые
выплаты.
Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например,
процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка
(виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории
сотрудников ОАО «Мегафон – Ритейл»:
руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной
категории персонала;
средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты
труда данной категории персонала;
сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда
данной категории персонала.
Чтобы построить систему эффективного премирования полезно
определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на
определенный период (от 1 года до 5 лет). Система KPI – система показателей,
52
которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды
или процесса (функции) по заранее заданным критериям.
Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с
применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их
плановые значения. Тогда некоторые KPI ОАО Мегафон–Ритейл могут быть,
например, следующими, таблица 9.
Таблица 9
Некоторые KPI ОАО «Мегафон – Ритейл»
Руководящий состав
KPI (целевые показатели)
«Вес»KPI в структуре премии
Выполнение установленного плана
30%
Снижение издержек производства
работ
20%
Начальники подразделений
Соблюдение норматива по браку
30%
Начальники подразделений
Соблюдение качества обслуживания
(количество претензий)
20%
Основные работники
KPI (целевые показатели)
«Вес»KPI в структуре премии
Выполнение норм труда и
нормированных заданий
40%
Качество работы (отсутствие претензий
со стороны контролирующих служб и
потребителей)
30%
Потери рабочего времени, связанные с
болезнью
30%
Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является
прерогативой высшего руководства организации. На целевые показатели
деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ОАО
«Мегафон – Ритейл».
Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством
предприятия. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному
показателю. На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей,
которые:
поставлены перед самим сотрудником;
поставлены перед подразделением или проектной командой, к
которым он относится;
53
поставлены перед всей организацией в определенном временном
периоде.
Продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей
эффективности менеджмента, от понимания руководством предприятия того,
как данная концепция может влиять на развитие АО «Мегафон – Ритейл» и его
отдельных сотрудников.
Также, например, можно рассмотреть предложение по выплате
работникам предприятия премии за повышение квалификации. Однако, по
нашему мнению, повышение квалификации, в первую очередь, должно
сказаться на качестве и объеме выполняемых работ, соответственно будет
учтено, как при регулярном пересмотре базовых ставок, так и при подведении
итогов для осуществления переменных выплат.
Пример шкалы премирования приведен в таблице 10.
Таблица 10
Шкала премирования
Процент выполнения плана
Процент начисления переменной
части (премия)
50
0
60
20
65
30
70
50
80
70
85
80
90
90
100
100
105
120
110
140
Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:
размытость целей, поставленных сотруднику;
несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях
ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART:
они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение),
эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные
сроки;
отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;