14
Вербовку можно использовать и с целью сохранить своих собственных
сотрудников в организации. Основной принцип вербовки сохраняется – понять,
в чем заключаются недооцененные или потенциальные потребности
сотрудника. Узнать это можно лишь при личном общении
11
.
Вербовку нужно применять в тех случаях, когда не получается
организовать конкурс на вакансию. Это характерно для следующих ситуаций:
подходящих кандидатов на открытом рынке нет (редкие
профессии). Например, коммерческих, финансовых директоров, главбухов
можно набирать через конкурс, а вот фрезеровщиков 6-го разряда – увы, нет;
компании страшновато брать на значимую должность
малознакомых людей. Допустим, нужен исполнительный директор. Конечно,
можно провести конкурс. Но будете ли работодатель доверять человеку,
который все-таки взят с рынка труда и не связан с ним, ни предварительным
знакомством, ни деловыми отношениями?
еще вербовка подходит в том случае, если компании нужны
волонтеры для какого-то серьезного, но не слишком приятного проекта.
Компания не сможете найти людей в такой ситуации с помощью конкурса
12
.
Технология вербовки. Вербовку всегда инициирует собственник или
генеральный директор, принимая решение, что нужен сотрудник на данную
ключевую позицию. Саму вербовку могут проводить как первые лица
компании, так и достаточно сильный топ-менеджер.
В индивидуальной вербовке хотят заиметь конкретного специалиста.
Поточная вербовка подходит в тех ситуациях, когда нужно быстро закрыть
какую-либо позицию, а у компании пока нет на примете одного-единственного
конкретного кандидата, которого она хотела бы хотели бы на эту позицию
завербовать
13
.
11
Галеев М.М., Гилязов И.И. Антикризисная кадровая политика // Международный журнал
гуманитарных и естественных наук. – 2018. – №5-2.
12
Дадалко В.А., Ивашкина А.В. Угрозы в кадровой безопасности и методы их
предотвращения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2018. – №7 (364).
13
Гайдарбекова Д.Ш. Кадровая безопасность организации: риски и угрозы // Вестник науки и
образования. – 2019. – №14-2 (68).
15
3. Метод «сеяния сомнений». Вербовка представляет собой способ
создания определенного рода «зависимости», когда индивидуум
удовлетворение своих ключевых ценностей связывает именно с нужным
человеком или организацией. «Зависимость» или приверженность в бизнес-
контексте формируется в несколько простых шагов:
важно в процессе общения с собеседником определить его
ключевые ценности, связанные с текущей работой (как удовлетворенные, так и
не вполне);
ценностями, заявленными как удовлетворенные, можно
манипулировать, перемещая их из одной обобщенной ценностной категории в
другую;
возможно расширение фокуса внимания кандидата, поиск
возможностей реализации ценностных критериев (развитие, карьерный рост,
благополучие, стабильность) в большем числе объектов внимания. Например,
указывается, что критериям, которые он применяет к идеальной работе,
соответствует не только настоящая его работа, но и значительно большее
количество должностей и позиций в других, не менее интересных компаниях,
чем потенциальный кандидат предполагал ранее. И здесь активно используется
фокус языка «изменение размера фрейма». Фрейм – это рамка восприятия
ситуации, определенная точка зрения. Изменение размера фрейма предполагает
рассмотреть тот же самый факт в другом масштабе времени или среди
большего числа возможных вариантов. Кроме вербальных интервенций, важно
следить за невербальными проявлениями ключевых ценностей потенциального
кандидата, являющегося объектом вербовки
14
.
4. Метод «пространственных синестезий». Другим методом вербовки
является метод «пространственных синестезий». Его предложил М. Пелехатый.
Суть метода заключается в следующем: люди много рассказывают о своих
значимых ценностях, при этом они еще и демонстрируют большую часть
14
Есикова Р.С. Кадровая безопасность как одна из форм составляющих экономической
безопасности организации // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. – №6.
16
информации невербально. При этом методы НЛП исходят из того, что любое
пространство перед собой человек определенным образом размечает.
5. Модель «хорошо сформированного результата» (ХСР). Особенно
важным элементом наполнения конкретикой ценности, взятой за основу
вербовки, является фиксация на цели, основанная на модели «хорошо
сформированного результата» (ХСР), предложенной Л. Кэмерон-Бэндлер. На
одном из этапов данной модели объекту вербовки предлагается мысленно стать
обладателем подтверждений указанной ценности и ощутить ее реальную
достижимость.
6. Метод «выученная беспомощность». Если кандидата все устраивает на
текущем месте работы, хедхантер может прибегнуть к созданию так
называемого состояния выученной беспомощности, которое было впервые
открыто американским психологом М. Селигманом. Это состояние
предполагает пассивность человека по отношению к внешним обстоятельствам,
когда человек не видит возможностей повлиять на ситуацию.
7. Метод перевода фокуса внимания из «рамки результата» в «рамку
проблемы». Селигман считал, что беспомощность вызывают не сами по себе
происходящие события, а представление человека о неконтролируемости этих
событий.
Живое существо становится беспомощным, если оно привыкает к тому,
что последствия его активных действий никак от этих действий не зависят.
Специалисту, которого вербуют, показывают, что некоторые значимые цели,
поставленные им перед собой, недостижимы для него при наличии только тех
возможностей, которые у него есть сейчас
15
.
8. Новый метод конкурентной борьбы – партизанский рекрутинг. Лозунг
«Незаменимых людей нет» уходит в прошлое. Теперь рынок контролируется
уникальными талантами. Методы конкурентной борьбы (ценовые войны,
организация наездов, заказные PR-кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.)
15
Кузнецова Н.В. Кадровая безопасность организации: сущность и механизм обеспечения:
монография / Н.В. Кузнецова. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 286 с.
17
заменяются новыми. При наборе готового сотрудника организация тратит на
30-40% больше, чем платили бы этому специалисту в его последней компании.
9. Борьба за таланты – ключевых сотрудников – переходит в новую фазу
– фазу партизанского рекрутинга. Партизанский рекрутинг – это система
поиска и найма персонала с использованием тактики партизанской войны,
направленная, прежде всего против конкурентов, на болевые точки - ключевых
сотрудников. По-другому – это целенаправленное переманивание лучших
сотрудников у своих конкурентов. При этом преследуется цель – не столько
усилить свои позиции, сколько точечными выпадами ослабить противника.
Преимущества данной тактики:
приобретение опытного сотрудника, в то время, как конкурент его
теряет;
вместе с приобретенным сотрудником, возможно, расширится база
новых клиентов и произойдет увеличение доли рынка;
становятся известными планы конкурента и можно активно
использовать его раскрытые слабые места.
В качестве отрицательной стороны дела, отметим сформированную
плохую репутацию на рынке и большие затраты на вновь принятый персонал
16
.
10. Технология executive search. Executive search – можно перевести как
«поиск людей, принимающих решения», прямой поиск кандидатов на позицию
топ-менеджера или редких специалистов из числа успешно работающих в
настоящее время.
Executive search – услуга, когда кандидат заказчику подыскивается не
только по формальным, но и по личностным признакам. Для этого необходимо
понимать, в каком состоянии находится компания и почему ищут того или
иного человека. Потребности компании ставятся в контекст рынка труда и в
контекст внутренней её организации
17
.
16
Кутонова Е.С. Кадровая политика в условиях кризиса // Электронный вестник Ростовского
социально-экономического института. – 2015. – №3-4.
17
Мустафаева Э.И. Кадровая безопасность – основа экономической безопасности
предприятия // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – №12 (65).
18
Таким образом, видно, что существует много способов переманивания
персонала у конкурентов, но основными из них являются, как правило,
являются: предложение более выгодных условий труда (оплата труда, белая
зарплата, расширенный социальный пакет, дополнительное медицинское
страхование), предложение более высокой должности и перспективы роста,
возможность решить какой-нибудь семейный вопрос и т.д.
1.3 Способы защиты персонала организации от переманивания
конкурентами
Антихедхантинг – это, прежде всего, система действий, план по
минимизации усилий конкурентов, направленных на переманивание лучших
сотрудников. Разработка такой стратегии довольно проста, если знаешь, как
работают хорошие рекрутеры, какие методы агрессивного рекрутинга они
применяют
18
.
Для того чтобы обезопасить свою компанию от «кадрового рейдерства», в
первую очередь необходимо еще на этапе отбора персонала убедиться в том,
что именно эта работа интересна претенденту на вакантную должность и его
цели совпадают с целями именно этой организации.
Существует множество способов переманивания ценных сотрудников,
следовательно, множество способов противодействия ему.
Основные способы защиты персонала о переманивания конкурентами:
1. Следует обеспечить самых высококвалифицированных сотрудников, да
и всех сотрудников организации достойной заработной платой,
соответствующей занимаемой должности.
2. Нужно мотивировать своих сотрудников путем предоставления
возможности карьерного роста в организации, следовательно, повышения
социального статуса и заработной платы.
18
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учеб. пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальностям «Менеджмент организаций», «Государственное и
муниципальное управление», «Управление персоналом» / К.В. Решетникова. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2017. – 175 с.
19
3. Необходимо создать и поддерживать благоприятную психологическую
атмосферу и своевременно предотвращать возникновение конфликтов в
коллективе, а в случае их появления оперативно устранять.
4. Нужно дать возможность самым ценным сотрудникам участвовать в
принятии важных решений и владеть частью акций компании. Таким образом,
можно создать благоприятные условия в организации, которые будут
полностью устраивать ценных сотрудников, так что они не захотят покидать
ее
19
.
Также антихедхантинговый план может включать в себя следующие
меры:
выявление потенциальных вербовщиков; изучение их методов
вербовки;
выявление сотрудников-мишеней;
блокирование доступа вербовщиков к своим сотрудникам по всем
каналам;
контроль контактов сотрудников на конференциях, деловых
мероприятиях, в социальных сетях;
контроль Е-почты, обычной почты, посещений сайтов;
минимизация ущерба от ухода ценного сотрудника;
превентивные стратегии предотвращения переманиваний в
будущем;
использование методов хедхантеров против своих конкурентов
20
.
Для того чтобы персонал не был переманен, необходимо устраивать
проверки. Это могут быть телефонные звонки, электронные письма, целью
которых является якобы переманивание ценных сотрудников. При этом заранее
нужно сообщить всем сотрудникам, что такие проверки проводятся. Таким
образом, все предложения перейти в другую компанию будут отклоняться, так
19
Романова Ю.А. Анализ и оценка кадровой составляющей экономической безопасности
предприятия // Экономический журнал. – 2019. – №4 (56).
20
Оценка персонала в организации: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г.
Кириллова, Е.А. Косарева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 171 с.
20
как сотрудники не могут знать, звонит ли это реальный хедхантер или же это
проверка организации, в которой они работают в данный момент.
Информация, которой обладает высококвалифицированный персонал,
является коммерческой тайной, которой могут воспользоваться конкуренты,
заполучив ценного сотрудника путем применения хедхантинга. Эта
информация может повысить конкурентоспособность организации, которая
переманила сотрудника из другой компании, и понизить
конкурентоспособность компании, из которой сотрудник ушел.
Во избежание такой ситуации необходимо в трудовом договоре вписать
статью о неразглашении коммерческой тайны, а также об ограничении
перехода сотрудников после увольнения в организации той же отрасли
деятельности
21
.
Однако это противоречит Трудовому кодексу Российской Федерации (ст.
2)
22
и Конституции Российской Федерации (ст. 37)
23
. Данный факт заставляет
задуматься о несовершенстве нашего законодательства, так как из-за этих
статей закона бизнес может понести огромные потери, вплоть до ликвидации
организации.
Нет никаких гарантий того, что при потере ценного сотрудника, а вместе
с ним важной секретной информации не обанкротится организация. Это, в свою
очередь, приведет к уменьшению налоговых поступлений в бюджет.
Законодательным органам стоит задуматься о защите прав бизнеса в нашей
стране и внести некоторые поправки в законы.
Если конкуренты используют такие нечестные методы борьбы, как
хедхантинг, то можно ответить им такими же нечестными, но справедливыми
методами. Например, допустить уход ценного сотрудника, перед которым стоит
задача ослабить организацию конкурентов. После достижения поставленной
21
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
22
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019)
23
«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с
учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-
ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
21
цели он может вернуться в организацию, из которой его переманили, при этом
не нарушив ни единой буквы закона
24
.
Для компаний, которые не хотят терять своих сотрудников, можно
предложить ввести японскую модель управления, которая предполагает
систему «пожизненного найма» работников. Эта система обеспечивает
организацию трудолюбивыми и преданными сотрудниками. Сотрудник,
нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого
удовлетворения.
Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик,
прошедший все этапы отбора, переживает как бы психологическое обновление.
Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности
и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме
благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники
25
.
В сущности, «пожизненный наем» выступает для работников мощным
средством повышения их мотивации. К сожалению, после принятия всех мер по
предотвращению переманивания ценных сотрудников некоторые все же уходят
к конкурентам, причины этого:
1. Темпы личного роста сотрудника больше темпов роста компании – он
уже перерос требования своей должности, но в компании для него нет
перспектив, поэтому он уходит туда, где видит перспективы.
2. Темпы личного роста сотрудника меньше темпов роста компании – он
уже не успевает расти одновременно с компанией и уходит в более спокойную
жизнь – туда, где, как ему кажется, его не будут заставлять так быстро расти.
3. Уход как результат чьей-то управленческой ошибки – «сейчас
разберусь, как следует, и накажу, кого попало» или «поощрение непричастных
и наказание невиновных»
26
.
24
Бавина П.А., Круглова Л.Г. Ресурсный и кадровый подходы в формировании кадровой
политики организации // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №1.
25
Булько А.А. Консалтинг в разработке кадровой политики // Скиф. – 2017. – №12.
26
Соломанидина Т.О. Кадровая безопасность компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина,
В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 559 с.
22
Хорошо или плохо то, что они уходят? Хорошо, если темпы роста
сотрудника не соответствует темпам роста компании. При этом совершенно не
имеет значения, чьи темпы роста выше. Главное, что они не соответствуют друг
другу и поэтому дальнейшая совместная работа невозможна. Плохо, если уход
– результат управленческих ошибок. Сотрудник еще мог приносить пользу, но
в результате чьей-то некомпетентности покидает компанию.
Таким образом, можно выделить следующие методы борьбы с
переманиванием сотрудников: мониторинг рынка оплаты труда в сфере работы
компании, заключить договор с хедхантерами.
Еще можно попытаться провести инструктаж секретарей, офис-
менеджеров по приему входящих звонков для распознавания хедхантеров,
обеспечить корректную внешнюю информационную политику фирмы,
заключить «договор о ненападении» с конкурентами, подписать контракт с
сотрудником, запрещающий его переход к конкурентам даже в течение
определенного срока, практиковать выдачу долгосрочных кредитов ценным
сотрудникам, проводить мотивационную политику и совершенствовать
корпоративную культуру.
Выводы по главе 1
Проблема переманивания персонала является важной так, как уходит не
только сам работник, представляющий собой ценность для компании, но и
опыт, методы, методики, информация, клиенты.
Основными методами переманивания персонала являются, как правило,
предложение более выгодных условий труда (оплата труда, белая зарплата,
расширенный социальный пакет, дополнительное медицинское страхование),
предложение более высокой должности и перспективы роста, возможность
решит какой-нибудь семейный вопрос, например решит вопрос сына с армией
или направить на лечение родственников и т.д. Переманиванию персонала
можно и нужно противостоять, тем самым обезопасив свою фирму или
23
предприятие от негативных последствий «утечки» высококвалифицированных
сотрудников и конфиденциальной информации, имеющей важное значение для
успешной деятельности организации, а также для конкурентов.
Антихедхантинг – это система действий, план по минимизации усилий
конкурентов, направленных на переманивание лучших сотрудников.
Для того чтобы компания не сдавала лидерские позиции на рынке товаров
и услуг, необходимо проделать трудоемкую и кропотливую работу.
Необходимо всеми возможными способами предотвратить контакты с
представителями организаций-конкурентов, целью которых являются «светлые
умы», самые ценные сотрудники другой организации. Если все-таки каким-то
образом хедхантеры наладили связь с высококвалифицированным сотрудником
и намереваются переманить его, не стоит отчаиваться, ведь на каждое действие
найдется противодействие.
Вполне возможно, что хедхантеру удастся переманить ценного
сотрудника, но такая потеря не всегда приводит к негативным последствиям.
Ведь с уходом сотрудника его должность становиться вакантной. И вполне
возможно, что на его место будут претендовать еще более ценные сотрудники,
которые смогут не только удержать организацию на прежних позициях, но и
усилить их.
Не исключено, что эту должность займет сотрудник той организации, чью
должность занял тот, кого переманили. И в новых условиях он раскроет весь
свой потенциал. Чтобы не потерять своих ценных сотрудников, требуется
создать такие условия, чтобы они даже не думали об уходе в другие
организации, тем более в организации конкурентов.
Несмотря на все применяемые методы, следует понимать, что
невозможно абсолютно защитить свою компанию от перехода ценного
сотрудника к конкурентам, однако, если создать максимально удобные условия
для сотрудника, что бы он сам не хотел менять место работы, и тогда будет
меньше поводов беспокоится о кадровой безопасности.