54
отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником
целей, выполнении задач;
отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и
обсуждения выполненных целей и KPI;
формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм
руководителя;
невыполнение руководством своих обязательств по
вознаграждению;
разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.
Для наглядности старый и новый подходы к материальному
стимулированию персонала приведены в таблице 11.
Таблица 11
Существующий в ОАО «Мегафон – Ритейл» и предлагаемый
подходы к оплате труда персонала
Категории занятых
Существующая система
Предлагаемая система
Основные работники
Оклад + премия
(выплачивается редко и
бессистемно), стабильно в
конце года выплачивается
13 зарплата (не более
одного месячного оклада)
«Вилка» окладов (50-70%
от общего дохода) +
премия (50-30% от общего
дохода, формируется на
основе KPI)
Непроизводственный
персонал
Оклад + премия
(выплачивается редко и
бессистемно), стабильно в
конце года выплачивается
13 зарплата (не более
одного месячного оклада)
«Вилка» окладов (50-70%
от общего дохода) +
премия (50-30% от общего
дохода, формируется на
основе KPI)
Административный
персонал
Оклад + премия
(выплачивается редко и
бессистемно), стабильно в
конце года выплачивается
13 зарплата (1 – 2
месячных оклада)
«Вилка» окладов (порядка
60% общего дохода) +
премия (порядка 40% от
общего дохода,
формируется на основе
KPI)
До того, как новая система оплаты труда будет окончательного
утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на
персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать
следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда (базовые выплаты);
55
премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);
фонд расходов на дополнительные льготы;
фонд расходов на программы нематериальной мотивации;
расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в
персонал).
После того как решение в части базовых выплат, переменной части
оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех
категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию
компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая
имеется в ОАО «Мегафон Ритейл».
Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут
формироваться из следующих составляющих:
оклад согласно должности и категории;
вилка оклада;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).
в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через
полгода; через год и т. д.
Окончательное решение принимается только тогда, когда очевидно, что
организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые
ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ
возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения
повышения производительности труда и повышения эффективности
предприятия. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему
необходимо пересмотреть.
После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо
также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате
труда, например, «Положение об оплате труда». Возможна разработка и
56
утверждение отдельных Положений о премировании, программах
нематериальной мотивации, социальных льготах. Новые нормативные
документы вводятся в действие приказами Генерального директора ОАО
«Мегафон Ритейл».
Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «Мегафон – Ритейл»
необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам
по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее
выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:
письменное (или устное) обращение Генерального директора ОАО
«Мегафон Ритейл» к персоналу;
встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;
использование информационных листков;
листки оплаты с пробным начислением;
презентации и собрания с сотрудниками;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными
менеджерами.
В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава
ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться
неизменной.
Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по
эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения
новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще
всего такая процедура включает определение ключевых показателей
эффективности для функции оплаты труда.
Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять
удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой
смене команды и мотивационную структуру персонала.
Психологические особенности адаптации сотрудников ОАО «Мегафон
Ритейл» при их переходе на новые равнозначные и вышестоящие должности
вошли в основу разработанного психологического тренинга по адаптации
57
сотрудников в условиях должностных перемещений. Целесообразность
использования тренингового метода в данном случае обусловлена тем, что
тренинг характеризуется высокой интенсивностью и скоростью воздействия,
возможностью использования внутренних ресурсов психики, расширением
самосознания человека и формированием новых динамических стереотипов за
достаточно короткие сроки.
Цель тренинга заключается в развитии адаптационного потенциала и
формировании соответствующих профессионально важных качеств у
сотрудников силовых структур, которые будут способствовать успешной
адаптации в процессе должностных перемещений. Задачами тренинга
являются:
Развитие адекватного восприятия других людей и самого себя в
своей профессиональной деятельности и на новой должности.
Развитие способностей к разнообразным проявлениям
эмоциональных реакций.
Развитие внутреннего контроля и стилей поведения в стрессовой
ситуации.
Овладение стратегиями и способами мотивации себя и
окружающих.
Структура тренинга представлена следующими модулями:
модуль 1 – «Развитие навыков самоанализа и гибкости мышления»;
модуль 2А – «Развитие управленческих коммуникативных навыков
у сотрудников, которые перемещаются на высшие должности»;
модуль 2Б – «Развитие коммуникативных навыков сотрудничества
у сотрудников, перемещающихся на равнозначные должности»;
модуль 3 – «Развитие механизмов внутреннего контроля у
сотрудников в период должностных перемещений»;
модуль 4 – «Формирование самовосприятия на новой должности».
Апробация данного тренинга проводилась в двух группах сотрудников
ОАО Мегафон Ритейл. В первую группу вошли 15 сотрудников, находящихся в
58
процессе должностного перемещения на равнозначные должности. Вторую
группу составили также 15 сотрудников, которые находились в процессе
перемещения на вышестоящую должность.
Результаты изучения особенностей социально-психологической
адаптации и профессиональной дезадаптации до и после участия сотрудников в
тренинге приведены в таблице 12.
Таблица 12
Сравнение показателей адаптации до и после проведения тренинга
у сотрудников, находящихся в процессе должностных
перемещений, %
Исследуемые
показатели
Особенности социально-
психологической адаптации
Особенности
профессиональной
дезадаптации
Адаптац
ия
Принят
ие
себя
Эмоциона
льный
дискомфо
рт
Ощущени
е
усталост
и
Снижени
е общей
активнос
ти
До
проведе
ния
тренинга
Группа
1
69
73
16
4
3
Группа
2
67
21
14
5
8
После
проведе
ния
тренинга
Группа
1
78
75
8
4
3
Группа
2
70
34
8
3
5
Данные таблицы 12 показывают, что использование психологических
тренингов способствует улучшению ряда показателей адаптации. Имеет место
улучшение общей адаптации, повышение степени принятия себя и снижение
эмоционального дискомфорта у сотрудников обеих групп.
У сотрудников, перемещающихся на вышестоящие должности, также
наблюдаются уменьшение показателей снижения общей активности и
ощущение общей усталости, и это в целом благоприятно сказывается на
эмоциональном состоянии участников перемещения.
Далее необходимо совершенствовать систему развития работников ОАО
«Мегафон–Ритейл». Программа направлена на совершенствование системы
профессионального обучения учреждения путем внедрения механизма
муниципального заказа на профессиональную переподготовку, повышение
59
квалификации и стажировку работников. Целью программы является
повышение эффективности службы в ОАО «Мегафон–Ритейл». Для
достижения указанной цели предполагается решение следующих задач:
совершенствование правового регулирования службы в ОАО
Мегафон Ритейл;
развитие системы повышения квалификации (переподготовки)
работников АО «Мегафон–Ритейл»;
повышение эффективности деятельности АО «Мегафон–Ритейл»,
внедрение эффективных технологий управления персоналом и дальнейшее
развитие кадрового потенциала.
Для достижения целей и решения задач подпрограммы необходимо
реализовать ряд основных мероприятий:
а) Совершенствование правовых основ службы. В рамках данного
мероприятия предполагается:
разработка нормативно-правовых актов по вопросам организации
государственной службы в АО «Мегафон–Ритейл»;
методическое обеспечение АО «Мегафон – Ритейл» по вопросам
прохождения службы и мониторинг практики применения законодательства о
службе;
проведение органами местного самоуправления проверок
соблюдения работниками АО «Мегафон – Ритейл» запретов и ограничений,
предусмотренных законодательством, а также сведений о доходах, имуществе и
обязательствах имущественного характера, предоставляемых работниками.
б) В рамках мероприятия по совершенствованию организационных и
правовых механизмов профессиональной деятельности работников АО
«Мегафон – Ритейл» требуется:
внедрение в практику кадровой работы обязательного учета
длительности, безупречности и эффективности исполнения работниками своих
должностных (служебных) обязанностей при назначении работника на
60
вышестоящую должность, прохождение аттестации, включение в кадровый
резерв;
оптимизация кадрового состава и процессов, связанных с
движением кадров;
внедрение системы мотивации работников для категории
«руководители», основанной на результатах их деятельности.
в) Повышение престижа службы в ОАО «Мегафон – Ритейл».
Реализовать мероприятие планируется посредством:
проведения информационной кампании, направленной на
формирование позитивного имиджа работников ОАО «Мегафон – Ритейл»;
организация и проведение конкурса на звание «Лучший
сотрудник»;
организация и проведение праздника «День Мегафон».
г) Развитие системы повышения квалификации (переподготовки)
работников ОАО «Мегафон Ритейл». В рамках данного мероприятия
необходимо провести обучение работников на семинарах, курсах повышения
квалификации, внедрить в практику кадровой службы муниципальный заказ на
подготовку кадров.
Помимо этого, необходимо проводить развитие кадрового потенциала
работников ОАО «Мегафон Ритейл». Целью подпрограммы является
обновление профессиональных кадров. Для достижения указанной цели
предполагается решение следующих задач:
привлечением на службу в ОАО «Мегафон – Ритейл»
профессиональной, инициативной молодежи, что позволит увеличить
количество квалифицированных молодых специалистов до 20% от фактической
численности сотрудников;
эффективное использование резерва управленческих кадров;
использование современных информационных технологий в
кадровой работе.
61
Также необходима реализация мер, направленных на привлечение
квалифицированных специалистов. В рамках указанного мероприятия
планируется:
организация подготовки молодых специалистов для ОАО «Мегафон
– Ритейл» по договорам обучения с высшими и профессиональными учебными
заведениями области;
обеспечение жильем молодых специалистов ОАО «Мегафон–
Ритейл»;
выплата дополнительных стипендий из районного бюджета
студентам высших и средних профессиональных учреждений, обучающихся по
«целевым» направлениям от ОАО «Мегафон–Ритейл».
В рамках формирования и развития кадрового резерва предполагается:
cсовершенствование нормативно-правовых актов органов
регионального управления по вопросам организации и формирования
кадрового резерва ОАО «Мегафон–Ритейл»;
формирование кадрового резерва ОАО «Мегафон – Ритейл»,
своевременная актуализация информации.
Таким образом, для повышения уровня защиты персонала ОАО
«Мегафон Ритейл» предлагается использовать следующее:
Внедрения новой методики расчета заработной платы,
ориентированной на учет продуктивности деятельности сотрудников. В такой
системе большая доля заработной платы будет представлена переменной
частью, которая зависит от результата деятельности сотрудника.
Внедрение программ, направленных на развитие персонала. В
качестве основных программ предлагаются следующие: проведение тренингов;
совершенствование системы развития персонала.
Далее проведем экономическую оценку предложенных мероприятий и
выясним целесообразность их практического внедрения.
62
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при
использовании подобных рекомендаций по развитию системы стимулирования
и оплаты труда, показатели конфликтности и социальной напряженности в
коллективе в среднем сокращаются до нормы.
В результате проведенных мероприятий прогнозируется прирост доходов
ОАО «Мегафон–Ритейл» от увеличения количества клиентов, привлечение
крупных оптовых заказов, прирост клиентской базы как результат повышения
удовлетворенности сотрудников результатами своего труда и повышения
качества услуг и обслуживания соответственно.
Подсчитаем затраты на внедрение и разработку предложенных
мероприятий.
План мероприятий и затраты на внедрение представим в таблице 13.
Таблица 13
Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию
системы мотивации персонала ОАО «Мегафон – Ритейл»
№
п/п
Наименование
мероприятия
Необходимый
объем
финансирова
ния, руб.
Срок
исполнен
ия
Исполните
ли
1
Привлечение
дополнительных уже
имеющихся специалистов
для разработки и
внедрения программы
стимулирования и оплаты
труда
Доплата (для
имеющихся
работников) в
руб. = (124,4
руб. * 40 час.)
2 чел. = 9952
руб.
В течение
2-х недель
Начальник
отдела
кадров
2
Проведение тренингов-
семинаров для
специалистов для освоения
методики управления
карьерой
18900 р./курс *
10 чел. =
189000 руб.
2 дня
Специалист
ы по
персоналу
Таким образом, общая стоимость внедрения проекта составит 198952
руб., из них: проведение тренингов-семинаров для специалистов для освоения
методики управления карьерой 189 тыс. руб. (в последующие годы затрат по
этой статье не будет.); привлечение сотрудников для разработки и внедрения
63
программы мотивации 9,952 тыс. руб. Затраты на мотивационные программы
будут и в последующие годы реализации проекта.
Рассчитаем общую сумму затрат на проект, таблица 14.
Таблица 14
Затраты на проект
Проектные предложения
Бюджет
Всего за
3 года
1 год
2 год
3 год
Работа сотрудников по
разработке программы
стимулирования и оплаты труда
9,952
9,952
9,952
29,856
Проведение тренингов-
семинаров для специалистов
для освоения методики
управления карьерой
189
0
0
189
Итого затрат
198,952
9,952
9,952
218,856
Затраты за каждый год реализации проекта будут складываться из суммы
затрат на обучение сотрудников для освоения методики управления карьерой и
затрат на оплату работы сотрудников по разработке стимулирующих программ.
Затраты на оплату работы сотрудников относятся к текущим затратам, а
затраты по статье «обучение сотрудников для освоения методики управления
карьерой» будут считаться только в первый год реализации проекта, то есть,
это единовременные затраты.
Затраты на оплату работы сотрудников по разработке программы
стимулирования рассчитываем за каждый год реализации проекта, так как
суммы и условия выплат по разработанной программе стимулирования и
оплаты труда могут изменяться в течение как первого года реализации проекта,
так и в последующие.
Итого затрат 1 год = 9,952 (затраты на мотивационные программы) + 189
(тренинги-семинары = 198,952 тыс.руб.
Итого затрат 2 год = 19,952 (затраты на мотивационные программы)
Итого затрат 3 год = 9,952 (затраты на мотивационные программы)
Итого затрат за три года = затраты 1 год + затраты 2 год + затраты 3 год =
218,856 тыс. руб.