77
повышение уровня оплаты труда до конкурентоспособного уровня.
Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить
полученные данные с данными предприятия. Стоит обратить внимание на
ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не
доплата чревата экономическими потерями.
Необходимо пересмотреть структуру заработной платы,
предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления
неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы,
пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Сделать структуру
оплаты труда прозрачной и понятной для всех сотрудников.
Возможно также провести аналогичные исследования по другим
выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
По улучшению организационных параметров можно предложить
детальную разработку карьерного роста для каждой должности и
пересмотреть формирование кадрового резерва.
В качестве социально-психологическим мер, мы считаем
целесообразным провести обучение всех руководителей основам культуры
делового общения.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен
быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его
потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в
управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем,
эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а
внешними специалистами.
Так как мы выявили, что впервые годы работы текучесть высока,
необходимо проанализировать, каким образом в ООО «Альянс» происходит
адаптация новых сотрудников, и кто этим занимается. Необходимо
построение эффективной системы адаптации.
Реализовывать существующую систему морального поощрения
персонала, улучшить социальную защиту персонала.
78
Также важным на данном этапе является переориентировка
сотрудников с лояльности своему трудовому коллективу в сторону
лояльности банку в целом, путем реализации всех выше описанных
рекомендаций.
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение
принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е.
помощи увольняемым работникам – психологической, информационной,
консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не
требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев
когда может потребоваться проведение специальных психологических
тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые
агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации,
документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены
рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация;
обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми
агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда,
предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;
консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно
составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных
управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в
Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;
список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе
количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым
сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
79
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней
текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек
на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня
текучести.
Пользуясь методом поэтапного управления текучестью кадров, мы
оценили:
- уровень текучести кадров,
- общие потери от текучести кадров,
- причины увольнения сотрудников,
- дали общие рекомендации по улучшению ситуации.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Реализация намеченных мероприятий возможна посредством
введения должности специалиста по управлению лояльностью персонала
ООО «Альянс».
Ставя перед HR-подразделением задачу развития и воспитания
лояльности в сотрудниках, можно прояснить или скорректировать цели
и ценности компании. Нужно подумать о препятствиях и противоречиях
в реализации программы. Порой необходимо устранить нелояльных
работников, мешающих решению данной задачи, и создать группу
поддержки вводимых изменений. Увеличение лояльности персонала – это
действие, направленное на повышение эффективности компании.
При развитии лояльности важно усиливать ее компоненты:
удовлетворенность сотрудника своей работой;
доверие сотрудников к руководителям;
адекватность отношений между сотрудником и административным
персоналом компании.
Рост лояльности основывается на последовательных действиях:
изучение уровня лояльности сотрудников, разработка программы повышения
80
лояльности, получение обратной связи после завершения программы для
выяснения ее результативности.
Управление лояльностью персонала – это процесс, которым обычно
занимаются специалисты службы персонала либо внешние консультанты.
Эта работа, требующая значительных изменений в компании в целом, в ее
корпоративной культуре, методах управления, следовательно, проведение
данной программы предполагает активное участие топ-менеджмента.
Главную роль в решении такой задачи играет настроенная система
управления и контроля персонала. Она подразумевает обучение сотрудников
и повышение их квалификации. Этот фактор влияет на мотивацию
работников, укрепляет их самооценку, стимулирует к эффективному
выполнению своих обязанностей. Хорошо подобранные тренинги, грамотное
их проведение подскажут новые возможности и цели в работе, помогут
«разбудить» персонал. Важно также измерить и степень отдачи, отследить,
насколько полно усвоены знания, и как они применяются на практике.
Оценивать нужно и преданность сотрудников своей организации. Для этого
службе персонала необходимо усиленно контролировать качество работы
сотрудников, определять уровень их мотивированности и, следовательно,
лояльности. Компетентный HR-отдел, уделяющий большую часть времени
работе со штатными сотрудниками, увеличивает эффективность работы
предприятия. Важно следить, как меняется отношение персонала
к организации. Вместе с этим необходимо активно выстраивать
эффективную систему мотивации сотрудников. Только так можно добиться
их преданности и заинтересованности в выполнении целей организации.
В этом поможет корректная формулировка миссии компании и объяснение ее
сотрудникам.
Перечень конкретных мероприятий, направленных на повышение
лояльности персонала:
формулирование и доведение до работников миссии компании;
тренинг командообразования для сотрудников;
81
профессиональные конкурсы, соревнования;
внутренние СМИ (интернет-портал, газета, доска объявлений);
корпоративные мероприятия, создающие у работников чувство
гордости за свою компанию.
Рассчитаем экономическую эффективность внедрения должности
специалиста по управлению лояльностью персонала ООО «Альянс».
Представим плановые экономические и финансовые показатели на 2017 год
(табл. 11).
Таблица 11
Плановые экономические показатели ООО «Альянс» на 2017 гг.
Показатели
2017 год (план)
1. Выручка, тыс. руб.
150 580
2. Себестоимость работ, материалов, тыс. руб.
73 790
3. Валовая прибыль, тыс. руб.
76 790
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.
650
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
12 590
6. Рентабельность продаж, %
26%
7.Чистая прибыль, тыс. руб.
63 550
Планируется рост экономических показателей организации, увеличение
заказов на строительные работы. Коммерческие и управленческие расходы
планируется увеличивать в разумных пределах, мотивировать сотрудников к
эффективной деятельности посредством разработки системы менеджмента и
системы работы с персоналом. Сокращения численности сотрудников ООО
«Альянс» не ожидается.
Если говорить об эффективности управления с экономической точки
зрения, то возможно привести плановые цифры и рассчитать насколько
выгодна для предприятия разработанная система менеджмента.
Запланированная общая валовая прибыль в 2017 году составляет 76 790 тыс.
рублей, из них 3 % прибыли ожидается от внедрения новой системы
управления ООО «Альянс» - изменения организационной, функциональной
и штатной структур предприятия и упорядочение работы с персоналом.
Соответственно, прибыль от разработанной системы управления ожидается 2
303 тыс. рублей. Предполагаемые финансовые расходы на разработку и
82
внедрение новой системы управления составят 281 200 рублей, расчёты
представлены в табл.12.
Таблица 12
Обоснование финансовых затрат на разработку системы
управления ООО «Альянс»
Затраты
Сумма (в руб.)
Ставка менеджера управлению лояльностью (в
месяц)
15 000
Налоговые отчисления (взносы в ПФ, ФМС, ФСС)–
34 % (в месяц)
5100
Оплата труда менеджера по персоналу (в год)
180 000
Налоговые отчисления (в год)
61 200
Организация рабочего места – персональный
компьютер с необходимыми программами
40 000
Итого
281 200
Всего затраты на создание прибыли составят 281 200 рублей.
Как часть общей эффективности организации рассматривают
эффективность управления. В экономической литературе эффективность
рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения
конкретного результата к затратам на её создание по формуле:
Е = Э/З (3.1),
где, Е – экономическая эффективность, доли;
Э – экономия или прибыль, руб.;
З – затраты на создание экономии, руб.
Е = 2 303 000 / 281 200 = 8,2
Экономическая эффективность показатель относительный, это
отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.
Кроме этого, можно рассчитать срок окупаемости затрат. Срок
окупаемости затрат показывает за сколько лет окупаются капитальные
затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой
экономии (прибыли).
Т = З / Э, (3.2),
83
где Т – срок окупаемости капитальных затрат, годы.
Т = 281 200 / 2 303 000 = 0,1 года.
Затраты на увеличение штатной структуры ООО «Альянс» - введение
должности менеджера по управлению лояльностью персонала должны
окупиться в среднем за 1,5 месяца.
Направления повышения социальной эффективности предложенных
мероприятий представлены на рисунке 15.
Рисунок 15. Социальная эффективность мероприятий
С точки зрения работодателя, мероприятия помогут снизить текучесть
кадров, так как Интернет расширяет возможности при выборе кандидатов, а
психологическое тестирование выявляет необходимые компетенции и
свойства работника, которые впоследствии могут положительно повлиять на
деятельность потенциального сотрудника или, наоборот, ухудшить
обстановку в коллективе.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения
позитивных, а также предотвращении отрицательных с социальной точки
зрения изменений в организации.
Проведя оценку социальной эффективности, выявлено, что
предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию
кадровой безопасности сотрудников, в том числе защита от угрозы
переманивания персонала со стороны конкурентов. Данные рекомендации
Социальный эффект
Устранение угроз
кадровой
безопасности
Сокращение
текучести персонала
Повышение
эффективности
работы
84
повлияют на уменьшение затрат при проведении данного процесса, а также
на снижение текучести кадров данной категории персонала.
Таким образом, необходимо уделять достаточное внимание
построению лояльности персонала, так как плохо организованный процесс
управления лояльностью может привести к таким нежелательным явлениям,
как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в
организации, низкой трудовой дисциплине, переманиванию персонала со
стороны конкурентов.
Выводы по главе 3
В целях развития и укрепления кадровой безопасности ООО «Альянс»
необходимо в кратчайшие сроки ввести в штат новую должность –
специалиста отдела кадров по управлению кадровой безопасностью.
Вся деятельность по управлению кадровой безопасностью,
возлагаемые на нового сотрудника, в рамках общего управления персоналом
можно представить в виде следующих последовательных стадий: 1 этап.
Определение уровня текучести кадров. 2 этап. Определение уровня
экономических потерь, вызванных текучестью кадров. 3 этап. Определение
причин текучести кадров, сравнение показателей с ближайшими
конкурентами и выявление уровня кадровой опасности, в том числе
посредством переманивания персонала конкурентами. 4 этап. Определение
системы мероприятий, направленных на обеспечение кадровой безопасности.
5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести.
Предварительно, предложены основные меры по предотвращению
переманивания персонала, которые должны быть конкретизированы и
дополнены в результате работы нового сотрудника компании - специалиста
отдела кадров по управлению лояльностью персонала.
В качестве технико-экономических мер, мы предлагаем построение
эффективной и справедливой системы оплаты труда, т.е. разработать систему
85
показателей результатов деятельности для каждого подразделения и
повышение уровня оплаты труда до конкурентоспособного уровня.
Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить
полученные данные с данными предприятия. Стоит обратить внимание на
ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не
доплата чревата экономическими потерями.
Необходимо пересмотреть структуру заработной платы,
предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления
неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы,
пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Сделать структуру
оплаты труда прозрачной и понятной для всех сотрудников.
В качестве социально-психологическим мер, мы считаем
целесообразным провести обучение всех руководителей основам культуры
делового общения.
Затраты на увеличение штатной структуры ООО «Альянс» - введение
должности менеджера по управлению кадровой безопасностью должны
окупиться в среднем за 1,5 месяца.
86
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая безопасность - это процесс предотвращения угроз. Под
угрозами понимают негативные воздействия, отрицательно влияющие на
состояние кадровой функциональной составляющей экономической
безопасности предприятия. Проще говоря, безопасность - это
предотвращение убытков. Для этого необходимо проводить постоянную
работу на предотвращение угроз, вызывающих эти убытки. Следует
различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия -
это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания
сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к
внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или
неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение
ущерба.
Если в организации возникают кадровые риски, то это во многом
означает, что служба управления персоналом не справляется со своей
работой, поскольку именно она является субъектом кадровой безопасности, а
любое действие сотрудников службы управления персоналом ведет либо к
усилению, либо к ослаблению безопасности организации.
Исследование проблемы переманивания персонала конкурентами
занимает недостаточно пристальное внимание со стороны исследователей,
изучающих кадровые вопросы и проблемы управления персоналом.
Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста,
конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого
предложения о переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня на
рынке труда, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства,
предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые
«эксклюзивные услуги по охоте за головами», т.е. переманивание
выбранного им специалиста другой организации.