56
увеличение средней заработной платы, а с другой отмечаем рост текучести
персонала. Что вероятнее всего связано с неравномерным увеличением
заработной платы для всех категорий персонала.
В ходе проведенного исследования нами было установлено, что на
предприятии отмечается рост текучести персонала. Что напрямую оказывает
негативное влияние на кадровую безопасность. Увольнение сотрудников
компании носит в себе угрозу утечки коммерческой информации, кроме того,
возникает риск переманивания эффективных сотрудников со стороны
конкурирующих организаций.
С целью подтверждения или исключения данной угрозы необходимо
провести оценку лояльности и мотивации персонала. Такая оценка позволит
выявить причины увольнения, а также мотивы, побуждающие сотрудников
остаться на текущем месте работы в ООО «Альянс». В результате оценки
лояльности сотрудников ООО «Альянс» мы сможет также определить
потенциально уязвимые места в системе управления кадровой
безопасностью.
57
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬЯНС» ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ
КОНКУРЕНТАМИ
3.1. Оценка лояльности персонала и корреляцию с состоянием кадровой
безопасности
Опросы персонала - это эффективный инструмент, с помощью
которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые
изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может
существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности
сотрудников. В августе месяце 2016 года было проведено исследование
удовлетворенности сотрудников ООО «Альянс» различными аспектами их
трудовой жизни.
Всего в анкетировании участвовали 47 респондентов.
Таблица 6
Возрастная структура выборки
возраст
%
меньше 20 лет
1,01
от 20 до 30 лет
35,70
от 30 до 40 лет
27,79
от 40 до 50 лет
21,50
от 50 до 60 лет
12,47
старше 60 лет
1,52
Таблица 7
Структура выборки по образованию
Образование
%
среднее
74,8
среднее профессиональное
5,4
начальное профессиональное
3,1
незаконченное высшее
9,9
высшее
6,6
58
Рисунок 10. Структура выборки по стажу работы ООО «Альянс»
Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень
лояльности сотрудников. Оценим кадровую безопасность на предприятии с
позиции лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны
удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой – наличие
лояльности увеличивает кадровую безопасность. Были рассмотрены
следующие направления удовлетворенности персонала:
1. Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших
факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых
выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него
перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они
чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это
некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и
т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен
соответствовать требованием модели справедливости, которую
сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники
склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение
равно или близко к равенству.
Вклад работника Вклад других сотрудников
Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников
Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для
менее 3-х мес
3%
от 3 мес до 1
года
18%
от 1 до 5 лет
48%
от 5 до 10 лет
16%
более 10 лет
15%
Стаж работы в компании
59
проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из
всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании
должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению
вознаграждения, какие – к уменьшению.
2. Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших
факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к
своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие
любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность
в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки
труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить
благодарность.
3. Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это
экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди
стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно
охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень
излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.
4. Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей
важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа
давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более
предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.
5. Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для
некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено
смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих
для всей компании целей.
6. Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности.
Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для
многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения
квалификации, обучения.
7. Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом
общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто
60
оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание
продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще
принимается во внимание.
Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов.
Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности
являются индивидуальные особенности работников и основные
характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет
построить анализ данных следующим образом:
анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к
труду, ценностей;
анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами
рабочей среды и работой.
Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к
труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком
работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были
даны следующие ответы:
Важная составляющая моей жизни
Вынужденная необходимость
Процесс, который доставляет мне удовольствие
Долг человека перед обществом
Способ самореализации
Общение с коллегами
Таблица 8
Отношение к работе
Варианты ответов
%
Важная составляющая моей жизни
14,62
Процесс, который доставляет мне
удовольствие
24,62
Общение с коллегами
30,77
Долг перед обществом
13,46
Вынужденная необходимость
25,77
Возможность самореализации
44,62
Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная
составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне
61
удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в
среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к
аффективной лояльности. Относя утверждения «работа – это, прежде всего
общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной
составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников
существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая
утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность
самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы
приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к
продолженной лояльности.
Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе
изначально существует склонность к продолженной лояльности, что
подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.
Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к
своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были
предложены следующие варианты ответов:
Общение с коллективом
Оплата труда
Перспективы роста
Реализация своих идей
Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже
среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного
роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1
года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты,
скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о
перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.
Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со
стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа
уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть
представителей данной группы включены в различные виды резерва (в
62
данном коммерческом ООО «Альянс» е существует оперативный и
перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных
подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений).
Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом ООО
«Альянс» е ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично
носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя
группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое
разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для
себя перспективы карьерного роста.
Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов
персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:
Изначально большая часть опрошенных сотрудников ООО
«Альянс» имеет установку на продолженную лояльность;
Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в ООО
«Альянс» е и при предложении им более высокого уровня оплаты
труда готовы сменить место работы;
Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами
работы руководства ООО «Альянс» ;
Сотрудники в большинстве своем лояльны не ООО «Альянс» у, а
коллективу своих коллег.
Теперь обратимся к анализу организационной среды ООО «Альянс» ,
точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рисунок 11).
63
Рисунок 11. Удовлетворенность сотрудников различными
аспектами трудовой жизни
В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности
сотрудников своей трудовой жизнью:
Морально-психологический климат в коллективе
Распределение прав и обязанностей в коллективе
Возможности проявления инициативы
Использование вашего проф. потенциала
Содержание выполняемой работы
Организация труда
Режим труда и отдыха
Умственные нагрузки
Темп работы
Организация рабочего места
Физические нагрузки
Перспективы карьерного роста
Уровень социальной защищённости
Развитие вашей личности
Правовая защищенность
64
Уровень оплаты труда
Нервные нагрузки
Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 –
полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет). В итоге
получены следующие ответы.
На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность
вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл – 3,75),
уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате
исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной
загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем
недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с
клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система
распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности
процесса.
Анализируя результаты можно выделить и другие факторы
повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к
высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить,
что все факторы, набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными
и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К
таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки,
темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы
карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы
можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и
непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в
целом.
Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада
их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного
персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В
среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 – высокая степень
взаимосвязи, 5 – полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы
65
находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности
персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.
Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего
карьерного роста в ООО «Альянс» и в других сходных по профилю
организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному
ООО «Альянс» являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет».
Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 9.)
Таблица 9
Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в
компании и схожих по профилю организациях
Возможность
карьеры в
данном
отделении
ООО
«Альянс»
Возможност
ь карьеры в
других
отделениях
ООО
«Альянс»
Возможность карьеры в
других подобных по
профилю организациях
%
Да
Да
Да
10,10
Да
Да
Нет
6,73
Да
Нет
Да
6,40
Да
Нет
Нет
2,02
Нет
Да
Да
1,68
Нет
Да
Нет
3,37
Нет
Нет
Да
14,48
Нет
Нет
Нет
55,22
Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант
ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя
возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки
своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден
работать в ООО «Альянс». Причем данный вариант ответа был дан
совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить,
что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках
ООО «Альянс» . Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном
обучении сотрудников.
Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е.
сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в
других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу