14
преимущественно к сфере СБ, руководство которой заинтересовано в
получении дополнительных ресурсов (персонал, средства, полномочия), а
ошибки при подборе «выявленных» сотрудников можно будет свалить на
Службу персонала.
Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного
отношения — это так называемые «Группы риска». Для любого предприятия
крайне нежелательно присутствие в коллективе, на производстве, в органах
управления организацией, в партнерских организациях работников, которые
входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (ГР). Это
такие зависимости как, наркотическая (включая токсикоманию),
алкогольная, табачная и многие другие.
Таким образом, кадровая безопасность - это процесс предотвращения
угроз. Под угрозами понимают негативные воздействия, отрицательно
влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей
экономической безопасности предприятия. Проще говоря, безопасность - это
предотвращение убытков. Для этого необходимо проводить постоянную
работу на предотвращение угроз, вызывающих эти убытки. Следует
различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия -
это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания
сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к
внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или
неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение
ущерба.
1.2. Кадровые угрозы организации
Изучением и управлением кадровыми рисками (кадровой
безопасностью) занимается служба управления персоналом (служба
управления человеческими ресурсами, HR-менеджеры), которая является
субъектом кадровой безопасности. Ее основная цель – выявление, анализ,
предотвращение и прогнозирование потенциальных угроз со стороны
15
сотрудников организации, способных нарушить устойчивость, развитие и
привести к остановке ее деятельности.
Важнейшим элементом кадровой безопасности следует считать
комплектование самой службы управления персоналом грамотными,
высококвалифицированными специалистами, которые компетентны в
решении всего комплекса вопросов HR-менеджмента. В противном случае
возможны ситуации риска в результате ошибок в подборе персонала, найме и
увольнении, в планировании, оценке, развитии, мотивации и стимулировании
персонала.
С позиции службы управления персоналом каждый кандидат на
вакансию в организации, так же как и каждый работник предприятия, должен
постоянно рассматриваться как источник кадрового риска и потенциальной
угрозы. В настоящее время к рискам, возникающим в подсистеме управления
персоналом организации, относят следующие угрозы со стороны
сотрудников
9
:
– прямое хищение имущества предприятия;
– использование ресурсов предприятия в собственных целях;
– умышленная порча и уничтожение имущества предприятия;
– получение заработной платы за невыполняемую работу;
– шантаж компетентностью (незаменимый работник, ключевая фигура
в компании);
– шантаж полномочиями (это возможно, если они сосредотачиваются
в одних руках);
– торговля сведениями, составляющими коммерческую тайну;
– нарушения трудовой дисциплины;
– создание в коллективе неблагоприятного морально-
психологического климата.
9
Государственная и муниципальная служба: учебник для академического бакалавриата / под ред. ΙΟ. Н.
Туганова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 54
16
При этом под кадровой угрозой понимается негативное воздействие
кадровой функциональной составляющей на экономическую безопасность
предприятия.
Выделяют два вида угроз
10
:
– внешние, которые не зависят от воли и сознания работников
организации;
– внутренние, определяемые действиями (умышленными или нет)
сотрудников компании.
Выделяют следующие основные источники угроз из внешней среды:
– коррумпированные представители органов власти (проведение
проверок или оперативных мероприятий в инициативном порядке или по
заказу конкурентов с целью закрытия предприятия или вымогательства
взяток);
– предприятия-конкуренты, осуществляющие различного рода акции
(в том числе прямые угрозы, шантаж, экономический шпионаж и т.п.);
– криминальные структуры (прямое давление на предприятие и его
партнеров, организация нападений на предприятие и его собственность и
т.п.);
– предприятия-поставщики (изменение ценовой политики и
изменение условий поставки ресурсов, сырья и комплектующих);
– предприятия-потребители (отказ от закупок продукции, требования
об изменении цен и условий поставки и т.п.);
– специалисты по информационным технологиям, не являющиеся
сотрудниками предприятия, несанкционированно проникающие в систему
информационных ресурсов;
– финансово-кредитные учреждения (неожиданный отказ в кредите
или задержка проводки платежей).
Источниками внутренних угроз могут быть сотрудники компании.
При этом можно выделить следующие три уровня
11
:
10
Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. – М., 2008. – с.74
17
– первые руководители и топ-менеджеры (прямое мошенничество,
фальсификация отчетности, хищение имущества, получение откатов,
предоставление или продажа конкурентам информации, являющейся
коммерческой тайной предприятия);
– менеджеры, сотрудники-специалисты основных и вспомогательных
производств (прямое воровство финансовых, информационных средств и
продукции, нецелевое использование техники, оборудования,
информационно-вычислительных средств и пр., продажа сведений,
составляющих коммерческую тайну предприятия, и др.);
– рабочие (воровство готовой продукции, сырья, комплектующих,
финансовых средств, нецелевое использование транспортных средств и
специальной техники и оборудования, умышленный вывод из строя техники,
оборудования, информационных ресурсов, порча сырья и пр. за
вознаграждение по заказу третьих лиц и др.).
При этом речь идет не только о возможности умышленного нанесения
ущерба, но и, например, о недоиспользовании трудового потенциала.
Современная наука и практика выделяют три основных качественных
характеристики трудового потенциала личности. Во-первых,
психофизиологический потенциал (состояние здоровья, тип высшей нервной
деятельности, тип работоспособности, особенности индивидуально-
психологических свойств личности и т.п.). Во-вторых, профессионально-
квалификационный потенциал. И, наконец, социально-личностный,
включающий интересы, мотивы, ценности и ценностные ориентации.
Недоиспользование трудового потенциала может привести к возникновению
у работников представлений о невозможности применения собственного
высокого профессионализма, неадекватности оценки результатов труда, а
11
Экономическая безопасность: учебник для вузов / под общ.ред. Л. П. Гончаренко, Ф. В. Акулинина. - М.:
Издательство Юрайт, 2015. – с.311
18
следовательно, о несоответствии вознаграждения приложенным трудовым
усилиям, вызвать недовольство содержанием и условиями труда и т.д.
12
На возникновение внутренних угроз могут оказать влияние
следующие факторы: невысокий уровень развития системы управления
персоналом; неграмотный подбор персонала; недостаточная квалификация
персонала; неверно выстроенная система мотивации; неэффективная система
обучения и развития персонала; недостаточная социальная
информированность работников о делах компании, системе мотивации,
продвижении персонала и т.п.; неразвитая организационная культура;
недооценка значения лояльности персонала
13
.
Сильная организационная культура может частично, если не целиком,
решить проблему управления рисками. Это может осуществиться в том
случае, если весь управленческий персонал будет заинтересован не только в
получении прибыли, но и в адекватном управлении кадровыми рисками.
Кроме того, сильная организационная культура предполагает наличие
корпоративных стандартов поведения, отраженных, например, в
корпоративном этическом кодексе, где определены необходимые для
компании модели поведения сотрудников. Проведение разъяснительной
работы с персоналом по поводу норм, принципов организационной культуры
и эффективного поведения, установление с сотрудниками доверительных
отношений может способствовать предотвращению целого ряда проблем,
связанных с кадровой безопасностью.
Таким образом, если в организации возникают кадровые риски, то это
во многом означает, что служба управления персоналом не справляется со
своей работой, поскольку именно она является субъектом кадровой
безопасности, а любое действие сотрудников службы управления персоналом
ведет либо к усилению, либо к ослаблению безопасности организации.
12
Вейл П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. – М.: Новости, 2013. – с.288
13
Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.Н.
Матирко. – М: Дело, 2011. – с.375
19
1.3. Методы защиты персонала от переманивания конкурентами
Исследование проблемы переманивания персонала конкурентами
занимает недостаточно пристальное внимание со стороны исследователей,
изучающих кадровые вопросы и проблемы управления персоналом.
Наиболее комплексно изучить данную проблему можно анализируя труды
ученых, изучающих вопросы безопасности, маркетинга и конкурентной
борьбы, применительно к вопросам кадрового обеспечения. Статистические
данные, отражающие состояние проблемы в данной сфере, разнятся и не
дают полной картины. Однако, исследования различных агентств позволяют
оценить масштаб и основные элементы системы переманивания персонала
конкурентами.
Так, служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более
половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у
конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% –
норма.
14
Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной
целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и
такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или
просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).
15
В большинстве случаев работодатели выходят на персонал
конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46%
специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а
39% получают информацию у друзей и знакомых.
Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой
(68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом
(59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного,
многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам
14
Исследование проблемы переманивания персонала конкурентами [электронный ресурс]:
https://nizhnevartovsk.hh.ru/article/12669
15
Проблема переманивания сотрудников [Электронный ресурс]: http://www.kom-dir.ru/article/62-
peremanivanie-sotrudnikov
20
работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда
оправдывают тех средств, которые на них потрачены.
Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести
модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя
эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании
утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник
оказывался не тем, за кого себя выдавал.
16
Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста,
конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого
предложения о переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня на
рынке труда, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства,
предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые
«эксклюзивные услуги по охоте за головами», т.е. переманивание
выбранного им специалиста другой организации.
Таким образом, от администрации любой современной организации
требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой
безопасности.
Субъекты угрозы переманивания персонала конкурентами:
для любых организаций кроме органов государственного
управления – конкуренты;
для государственных органов – подведомственные или
подконтрольные ими коммерческие структуры.
Объекты угрозы:
менеджеры высшего и среднего звена;
ведущие специалисты;
работники, представители высококвалифицированных рабочих
профессий.
Формы реализации угрозы:
16
Признаки переманивания сотрудников [Электронный ресурс]: http://www.hr-director.ru/article/65913-qqq-
16-m2-5-priznakov-chto-vashih-sotrudnikov-hantyat
21
предложение лучших условий найма;
предложение о параллельном решении жизненно важной для
человека проблемы (например, выдача кредита на покупку квартиры, оплата
дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.);
шантаж в форме угрозы передачи работодателю или
правоохранительным органам компрометирующей сотрудника информации
(наименее распространенная форма).
Основной причиной успешной реализации угрозы выступает
недовольство переманиваемого сотрудника
17
:
экономическими или социальными условиями найма, включая их
юридическое оформление (например, использование в отношении его «серых
схем» оплаты труда);
перспективами собственного профессионального и карьерного
роста;
факторами, характеризующими самого работодателя
(устойчивость положения на рынке, масштаб и степень легитимности
бизнеса, организационно-правовой статус и т.п.);
общим состоянием психологического климата в организации
(например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной
внутрифирменной конкуренции между сотрудниками);
отношениями с непосредственным руководителем (чаще – из-за
отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже – в силу
объективной психологической несовместимости);
отношениями с коллегами по работе.
Примечание: ранжирование перечисленных выше причин по
вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от
возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит
конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста
17
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2013. – с.154
22
приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для
молодых специалистов - перспективы карьерного роста).
Организация противодействия угрозе реализуется преимущественно в
рамках системы персонального менеджмента (а не системы менеджмента
безопасности) на основе следующих принципов и распределения
ответственности между инстанциями:
топ-менеджеры (в сферах среднего и малого бизнеса –
собственники) несут ответственность за выбор кадровой стратегии,
основанной на требованиях доктрины «развития человеческого капитала
организации», игнорирование которых делает любую организации
изначально уязвимой к рассматриваемой угрозе;
кадровая служба несет общую ответственность за обеспечение
безопасности наиболее ценных сотрудников организации от переманивания
конкурентами путем внедрения в практику персонального менеджмента
прикладных механизмов и технологий, направленных на сокращение до
минимума перечня возможных причин инициативных увольнений;
служба безопасности привлекается к отражению
рассматриваемой угрозы только в случае появления на соответствующем
рынке труда «кадрового агрессора», т.е. конкурирующей организации,
целенаправленно пытающейся лишить конкретного работодателя
значительной части его наиболее ценных сотрудников.
Защита от переманивания сотрудников конкурентами реально может
быть обеспечена лишь путем справедливого отношения к ним со стороны
работодателя.
18
Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный
день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе
в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются
без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания
18
Защита персонала от переманивания [Электронный ресурс]: http://claw.ru/book-readywork/rabota/zaschita-
personala-ot-peremanivaniya-konkurentami-51727/
23
сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество
тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для
менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ,
привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки,
бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки - все
это направлено на сохранение кадров.
19
Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации
рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е.
самой распространенной. Она является следствием действия закона
рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон
оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только
продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице
работодателей.
20
Они конкурируют между собой за возможность привлечь
работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и
личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от
двух факторов:
уровня квалификации работника; естественно, что объектами
наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-
менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;
степени дефицитности той или иной специальности.
21
В процессе рыночного соперничества работодатели используют
методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом
добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа
конкретной организации на рынке труда как социально ответственного
работодателя. В этом случае у организации появляется возможность
привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к
19
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез,
2013. – с.152
20
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2011. – с.293
21
Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2009.
– с.439