66
в ООО «Альянс» они рассматривают как временную, а следовательно не
испытывают лояльности по отношению к ООО «Альянс» у и возможно в
ближайшее время покинут ООО «Альянс».
Также с точки зрения организационной среды ООО «Альянс»
интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных
поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников
не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя
официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за
добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение
производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и
безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе
применяются следующие виды моральных поощрений:
объявление благодарности;
выдача премии;
награждение ценным подарком;
награждение знаком отличия и др.
Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку.
Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.
Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в
опросе участвовали более 10% всех сотрудников ООО «Альянс»), мы
приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из
вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно ООО
«Альянс» мало уделяет внимания данному направлению повышения
лояльности и мотивации персонала.
Все в совокупности говорит о высоких кадровых рисков,
преимущественно выражающихся в угрозе переманивания
квалифицированных сотрудников со стороны конкурирующих организаций.
Проведенный анализ показал необходимость построения эффективного
механизма формирования лояльности, для обеспечения защиты персонала от
переманивания со стороны конкурентов.
68
данного параметра новые сотрудники вкладывали намного больше, чем им
смог обеспечить компанию.
На третьем месте по неоправданности ожиданий сотрудников идет
материальный достаток. Разочарование по данному параметру может быть
вызвано только дезинформированием или недостаточным информированием
сотрудников по поводу размера их оплаты труда при приеме на работу.
Также сильное разочарование сотрудников вызвал такой параметр, как
карьерный рост.
Таким образом, основываясь на результатах исследований, мы можем
дать следующие рекомендации по формированию лояльности персонала:
Необходимо построение четкой, понятной, прозрачной и
справедливой системы оплаты труда персонала. Тут следует отметить, что
при расчете коэффициента премии учитываются только показатели работы
бизнес-подразделений, в результате чего сотрудники других подразделений
вообще не видят связи между вкладом личного труда и его оплатой.
Возможно, было бы целесообразным либо перенесение части переменной
суммы премии сотрудников небизнес-подразделений в оклад, что уменьшило
бы количество недовольных сотрудников и конфликтов по поводу
распределения премий между отделами и, возможно, повысило бы
реализацию ожиданий сотрудников по мотиву «стабильности и надежности»,
либо установление своих собственных показателей результативности труда
для каждого подразделения, что было бы наиболее эффективно с
экономической точки зрения.
В силу особенностей организации невозможно обеспечить
карьерный рост всех сотрудников. Функциональная ротация также не всегда
возможна. Тем не менее, обеспечив четкую и работоспособную систему
карьерного роста сотрудников, когда каждый сотрудник знает, чего он
должен достичь для продвижения на следующий уровень (который может
быть связан не только со статусом, но и с материальным или иным
вознаграждением), можно снизить неудовлетворенность возможностями
69
продвижения. Такая система может повлиять и на реализацию мотива
«Материальный достаток», а элемент соревнования будет способствовать
реализации мотива «Азарт соревнования». Повышение удовлетворенности по
указанным показателям будет способствовать и повышению ощущения
стабильности.
Самыми значимыми для формирования лояльности из
выявленных показателей являются «Удовлетворение от процесса»,
«Ощущение успеха» и «Возможность самореализации ». Необходимо в
первую очередь добиться увеличения показателя «Удовлетворение от
процесса ». Фактически сотрудники сами подсказывают нам путь решения:
для получения удовлетворения от процесса не хватает ощущения успеха.
Разработав и внедрив, например, систему внутрифирменного соревнования, у
сотрудников появится возможность реализовать мотивы «Азарт
соревнования » и «Ощущение успеха » (при условии разработки системы
поощрения). В процессе этого соревнования, при нахождении наиболее
эффективных способов проявления себя, у сотрудников появляется
возможность самореализации.
Мотив «самореализации в данной сфере деятельности» можно
реализовать, привлекая сотрудников, особенно опытных, к принятию
управленческих решений, что было бы весьма полезным в условиях
принятого централизованного управления при отсутствии достаточной
информированности о проблемах каждого конкретного отделения банка.
Повысить удовлетворенность новых сотрудников мотивом
«стабильность и надежность» можно, построив эффективную систему
адаптации. Возможно, было бы целесообразно проведение общего для всех
вновь принятых сотрудников ознакомительного семинара, на котором
разъяснялись бы общие направления деятельности банка, его цели, задачи,
миссия банка, стратегия развития, перспективы в краткосрочном и
долгосрочном периоде, общие направления кадровой политики, права и
обязанности персонала банка и т.п. Данное мероприятие дало бы
70
сотрудникам общее представление об организации и своем месте в ней.
При оценке и контроле лояльности персонала необходимо особое
внимание уделить текучести персонала. Текучесть кадров отрицательно
сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а
значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение
производственных показателей и эффективности работы. Принимая на
работу нового сотрудника, работодатель всегда рискует. Следует также
отметить, что риски связанные с персоналом, т.е. кадровые риски являются
наиболее опасными для организации. К числу кадровых рисков относятся и
риски нелояльности персонала. По мнению большинства исследователей,
чаще всего нелояльность персонала выражается в намеренном нанесении
ущерба организации, готовности сменить место работы и предать интересы
организации. Именно данные аспекты нелояльности сотрудников наносят
организациям наибольший экономический и моральный урон. Однако не
следует забывать о том, что нелояльный персонал ещё и работает менее
эффективно, и недостаточно добросовестно относится к своим должностным
обязанностям.
А. Ковров относит к числу нелояльных действий, помимо хищений и
утечки информации прогулы, систематические опоздания, частое и
несвязанное с выполнением служебных обязанностей отсутствие на рабочем
месте (абсентеизм), работа "спустя рукава", пьянство и т.д.
Неблагонадежность (нелояльность) определяется Харским К.В. как
некоторый динамичный процесс, изменяющийся во времени под влиянием
внешних и внутренних причин, и отражающий готовность индивида
предпринять действия, которые в социально-культурной среде более
высокого уровня могут быть расценены, как нарушение существующих норм
и традиций. А также и само поведение нарушающее эти нормы.
К проявлениям нелояльного поведения различные авторы относят
также следующие ситуации:
- члены управленческой команды дают себя переманить компаниями-
71
конкурентами;
- сотрудники негативно отзываются о компании и руководстве;
- сотрудники игнорируют политику компании, их работа
малоэффективна, а экономические показатели - низкие;
- конфиденциальная информация разглашается;
- служебные контакты используются для личных целей.
Анализируя отдельные случаи проявления нелояльности,
исследователи пришли к выводу, что форма проявления нелояльности
зависит от комбинации личностных и организационных факторов, влияющих
на сотрудника. Так, например, сотрудник, у которого сформировалась
нелояльность, стрежнем которой является чувство несправедливости,
обладая просоциальными мотивами и мировоззрением, проявит свою
нелояльность, покинув организацию, и предаст ее интересы, если его
мировоззрение и мотивы носят антисоциальный характер.
Бывают случаи крайнего проявления нелояльности, обычно
маскирующиеся на начальной стадии под "верность корпоративному
знамени". Особенно невыгодно для компании, когда сотрудник, в обучение
которого было вложено много сил и средств, уносит все свои знания и
профессиональные секреты в конкурирующую компанию.
Отдельно следует отметить такой антисоциальный вариант реализации
риска нелояльности персонала как мошенничество. Мотив мошенничества
часто кроется в неудовлетворенности сотрудника — отсутствие карьерного
роста, низкая зарплата, несправедливо большая нагрузка. Чтобы определить
это, необходимо давать персоналу возможность высказывать свои претензии
и обсуждать проблемы. Причем, то, что человек долго работает в компании,
вовсе не является гарантией его честности и лояльности. Самые крупные
мошенничества, как показывает исследование, совершаются руководством
компании (55%) или ее сотрудниками (30%), многие из которых имеют
многолетний стаж работы в компании, пользуются доверием и располагают
большими полномочиями.
72
Анализируя реализацию рисков нелояльности персонала их можно
разделить на две группы: явные и неявные (рисунок 13).
Рисунок 13. Формы проявления нелояльности
Таким образом, если имеют место такие видимые проявления
нелояльности, то этот факт говорит о наличии серьезных управленческих
недоработок, и, прежде всего в работе с персоналом. Поэтому мы выработали
рекомендации по уменьшению текучести.
3.2. Формирование рекомендаций по повышению эффективности
защиты персонала ООО «Альянс» от переманивания конкурентами
В целях развития и укрепления кадровой безопасности ООО «Альянс»
необходимо в кратчайшие сроки ввести в штат новую должность –
специалиста отдела кадров по управлению лояльностью персонала.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению
можно представить в частности через возможность планирования
предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма,
помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и
других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на
Формы проявления
нелояльности
явные
скрытые
1. Увольнение
2. Разглашение коммерческой
тайны
3. Умышленное нанесение
вреда имуществу организации
4. Мошенничество, хищение
5. Использование служебного
положения в личных целях
6. Негативные отзывы о
компании и руководстве
1. Прогулы, больничные листы
2. Низкая эффективность работы
3. Систематические опоздания,
абсентеизм
4. Игнорирование решений
руководства и политики
компании в целом
5. Негативное влияние на
морально-психологический
климат в коллективе
73
предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную
поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить
непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по
управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом
можно представить в виде следующих последовательных стадий (рисунок
14).
Рисунок 14. Этапы управления текучестью кадров
1 этап. Определение уровня текучести кадров.
На основе годовых отчетов по персоналу текучесть кадров за 2015 год
была определена на уровне 12,71% с положительной динамикой по
сравнению с предыдущим годом в +1,69%. На этой стадии необходимо
ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько
высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям,
недополучению прибыли предприятием?
Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как
некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном
предприятии формируется под воздействием совокупности факторов –
отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ,
•Определение уровня текучести
1 этап
•Определение экономических
потерь, вызванных текучестью
2 этап
•Определение причин текучести
кадров
3 этап
•Определение системы
мероприятий
4 этап
•Определение эффекта от
осуществления разработанных
мер
5 этап
74
наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль
руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при
определении индикативного уровня следует провести анализ динамики
трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени
(последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний
текучести.
2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных
текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее
трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные
данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических
реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали
пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально
призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на
которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются,
соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на
сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует
заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно
оценить величину потерь.
3 этап. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой
производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо
несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как
таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует
приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления
предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно
анализировать в двух аспектах.
Первый аспект будет основываться на формальном критерии,
разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований
расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном
случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку
75
соответствующие нормы трудового кодекса не предусматривают
принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.
Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном
складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с
переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по
уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по
сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые
другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или
иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого
перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой
статистики предприятия.
Второй связан с определением мотивационной структуры выбытия
кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника
принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы
кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему
уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может
быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда
— неприемлемый режим работы.
Мероприятия по устранению причин текучести кадров следует
начинать непосредственно с выявления этих причин. С причинами текучести
персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их
влияние. Исследование причин увольнений дало следующие результаты:
- неудовлетворенность уровнем заработной платы-42,8%
- высокий уровень напряженности работы-21,4%
- по семейным обстоятельствам-7,2%
- неудовлетворенность режимом работы-8,6%
76
- желание сменить сферу деятельности-12,8%
- отсутствие перспектив карьерного роста-7,1%
Также на основе изучения лояльности и удовлетворенности трудом
персонала были выявлены следующие факторы неудовлетворенности
персонала банка:
отсутствие четкой и справедливой оплаты труда;
чрезмерные нервные нагрузки (связанные также с низким
уровнем доверия к персоналу дополнительных офисов);
отсутствие четкой системы карьерного роста (формальное
отношение Управления по работе с персоналом к утверждению
резерва);
отсутствие для сотрудников банка возможности реализовывать
свои идеи относительно более эффективной работы банка и
влиять на управленческие решения;
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на
нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования
процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда,
совершенствование системы материального стимулирования, организации и
управления производством и др.)
— организационные (совершенствование процедур приема и
увольнения работников, системы профессионального продвижения
работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов
руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального
поощрения и др.).
В качестве технико-экономических мер, мы предлагаем построение
эффективной и справедливой системы оплаты труда, т.е. разработать систему
показателей результатов деятельности для каждого подразделения и