54
организационного управления персоналом. Руководитель обладает достаточной
властью и авторитетом перед персоналом, но в то же время не вводить в систему
авторитаризм. В данном случае демократический стиль руководства поможет
установить доверительные отношения между руководителем и подчиненными,
наладить устойчивую и позитивную атмосферу.
Демократический стиль управления способствует удовлетворению своей
работой и непосредственно самим процессом работы. Благодаря такому подходу
совершается меньше ошибок в работе, поскольку во внимание принимается
мнение сотрудников, основанное на их опыте и знаниях
29
.
Кроме того, открытая система компании легче переносит изменения, так
как демократический стиль руководства помогает компании адаптироваться к
любым обстоятельствам. Особенностью потребностей сотрудников ООО
«Кораблик», отличающих их от работников ряда других сфер деятельности,
является то, что они стремятся к самовыражению, самообучению, нуждаются в
самореализации и достижению выдающихся результатов.
Для ООО «Кораблик» перспективными способами повышения
эффективности работы персонала будут следующие инструменты:
— предоставления сотрудникам полной информации о результатах их
работы;
— формирование комфортного психологического климата в компании;
— предоставление возможности сотрудникам самостоятельного контроля
своей деятельности;
— формирование индивидуального графика работы для сотрудников
отделов, чье присутствие на рабочем месте по строгому расписанию не имеет
необходимости;
— организация коллективного обсуждения реализуемых проектов на
еженедельных собраниях;
— формирование системы бесплатного обучения и повышения
квалификации для сотрудников, нуждающихся в получении дополнительных
29
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2016. — C. 53
55
знаний.
При этом следует использовать индивидуальный подход к каждому
работнику и применять и дополнительные инструменты мотивации: ценные
подарки, выделение отдельного рабочего места, предоставление
дополнительного офисного оборудования и др.
Кроме того, еще одним методом защиты сотрудников от переманивания
конкурентами, который необходимо применять в ООО «Кораблик» является
регулярная социальная диагностика, выявляющая неудовлетворенные
потребности. Благодаря полученным ею данным руководство компании
обращает внимание на негативные аспекты мотивации и в соответствии с ними
формирует дополнительные меры.
Организационная диагностика – это совокупность специальных методов,
применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя
интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости
управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных
групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках
организационной культуры.
Цель диагностики состоит в описании и прогнозировании определенного
состояния компании и ее климата в определенный период времени. Она помогает
не только провести комплексное социологическое исследование, но и
разработать план дальнейшего развития событий
30
.
Проведение диагностики социальной удовлетворенности обусловлено
необходимостью изучения социальных настроений в коллективе как одного из
важных аспектов работы персонала, от которого зависит результат работы. Если
в компании будет преобладать пессимистическое настроение, то будет
наблюдаться сниженные показатели эффективности труда, в то время как в
группе с положительным настроем, где каждого члена группы удовлетворяют
условия работы, и он может полностью вложить себя в дело, будет наблюдаться
30
Федосова Р.Н., Родионова Е.В. Диагностика социальных потребностей работников предприятий среднего
бизнеса [Электронный ресурс]// Российское предпринимательство. — 2003. — № 3 (39). — C. 18-24. — URL:
http://www.creativeconomy.ru/articles/8656/
56
эффективная и слаженная работа.
В компании ООО «Кораблик» целесообразно проведение социальной
диагностики по методике определения социальных потребностей персонала,
формирующих качество социальной среды в компании. В данной методике
присутствует несколько этапов:
1. Определение факторов, влияющих на формирование и удовлетворение
сотрудников исследуемой компании.
2. Разработка вопросов анкеты, на которые будут отвечать сотрудники
компании.
3. Проведение анкетирования.
4. Обработка результатов.
В соответствии с общими принципами организации трудовой
деятельности выделяются следующие факторы, влияющие на формирование и
удовлетворение социальных потребностей персонала:
— общие условия организации труда на предприятии: эффективность
действующего режима труда и отдыха, возможность достойного заработка,
разновидности и объемы социальных льгот и их доступность, наличие и
реализация планов деловой карьеры работников, условия для повышения
квалификации и переподготовки кадров, общественное признание и полезность
результатов труда работников;
— условия организации рабочего места: соблюдение требований техники
безопасности и охраны труда, производственной санитарии;
— организационно-технические условия труда: уровень технической
оснащенности, соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда,
прогрессивность технологического процесса, ритмичность труда;
— организация оплаты труда: эффективность действующих систем оплаты
труда и премирования, системы участия в прибыли;
— социально-психологический климат в коллективе: уровень
сплоченности, качество межличностных отношений, стабильность коллектива;
— духовно-нравственный климат в коллективе: традиции предприятия,
57
обычаи, нравы.
Анкета, предоставленная сотрудникам на заполнение, содержит три
информационных блока:
— инструкция по заполнению анкеты и цели проведения анкетирования;
— указание данных по определению качественных характеристик
опрашиваемых сотрудников по следующим параметрам: пол, возраст,
образование, квалификация, семейное положение, стаж работы;
— данные, определяющие степень удовлетворенности потребностей
работников по балльной шкале, где полное удовлетворение оценивается в 4
балла, удовлетворение в значительной мере — 3 балла, удовлетворение в
незначительной мере — 2 балла, отсутствие удовлетворение — 1 балл,
затруднения в ответе — 0 баллов.
Полученные данные подразделяют на две группы:
— по группам факторов, обусловливающих протекание социально-
экономических процессов на предприятии и по каждому подразделению;
— по упорядоченным совокупностям социальных групп в зависимости от
качественных характеристик, таких как пол, возраст, образование,
квалификация, стаж работы, семейное положение
31
.
Согласно каждому варианту ответа происходит расчет степени
удовлетворения потребностей работника в баллах, а затем полученные
показатель определяется для различных социальных групп предприятия по
формуле:
УП = (nхУПiхЧi) / (ЧхК), (1)
где УП — показатель степени удовлетворения потребностей
работников;
n — число вариантов ответов;
УПi — значение, оценивающее i-й вариант ответа;
Чi — численность работников, выбравших i-й вариант ответа;
31
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и
дополненное. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — C. 317
58
Ч — численность опрашиваемых работников;
К — число факторов (показателей), охваченных расчетом.
Значение коэффициента по каждому работнику и каждой группе факторов
соответствует определенному уровню удовлетворения социальных
потребностей, который определяется согласно шкале, в которой значения от 0 до
2 — низкая степень удовлетворенности; от 2 (включительно) до 3 —
удовлетворительная степень; от 3 (включительно) до 4 (включительно) —
высокая степень удовлетворенности.
Полезность проведения данной диагностики в компании ООО «Кораблик»
выявляется в повышении уровня социальной удовлетворенности своего
персонала, обеспечение их более комфортных условий труда и снижение угрозы
переманивания конкурентами. Ведь неудовлетворенные потребности — это
шаткое состояние на рабочем месте, сотрудник сомневается не только в себе как
в специалисте, но и в руководителе, как в опытном и умелом управленце.
Проведение данной диагностики в компании ООО «Кораблик» обеспечит
исследование потребностей сотрудников, их удовлетворенности, что позволит
корректировать политику руководства для искоренения тех моментов, которые
мешают сотрудникам реализоваться.
Еще одним предложением относительно защиты персонала от
переманивания конкурентами является мониторинг деятельности хэдхантеров и
прямых конкурентов. Данный способ защиты подразумевает изучение методов
работы и направленности деятельности хэдхантеров, что позволяет обезопасить
сотрудников ООО «Кораблик» от их действий и подготовить компанию к
защитным мерам.
Первым этапом мониторинга является определение круга лиц,
работающих на территории компании и на ее рынке. Затем происходит сбор
отзывов о деятельности хэдхантеров путем поиска информации, представленной
в Интернете, или путем опроса клиентов, пользовавшихся их услугами. В
соответствии с полученными данными производится анализ и выявление
наиболее опасных для компании хэдхантеров.
59
Следующим этапом является заключение договора именно с данными
хэдхантерами, что позволяет одновременно и обезопасить своих сотрудников с
помощью гарантии хэдхантеров не «охотиться» на своих клиентов, и изучить
способы работы, чтобы после окончания действия договора предпринять
действия по распознаванию и пресечению работы хэдхантеров.
Последним этапом мониторинга является анализ деятельности изучаемых
кадровых работников и разработка методов по защите сотрудников от
переманивания.
Также следует провести мониторинг конкурентов, который позволит
определить степень развития рынка, уровень угрозы, исходящей от
конкурирующих компаний, и пути и методы их развития.
Данная работа помогает определить, какие специалисты находятся под
угрозой переманивания. Мониторинг конкурентов и сравнительный анализ с
собственной деятельностью имеет следующие преимущества:
— возможность улучшить свой бизнес и сформировать уникальные
преимущества для потребителя;
— искоренение собственных недостатков и выявление недостатков
конкурентов с целью предложения потребителям лучшего товара;
— исследование новых товаров в собственном сегменте рынка с целью
улучшения своих товарных категорий или разработки новых продуктов.
Для эффективного анализа конкурентов необходимо собрать наиболее
полную информацию о ведущих конкурентах. Необходимая информация может
быть получена в результате проведения маркетинговых исследований
конкурентов.
К основным методам мониторинга конкурентов относятся:
1. Опрос потребителей. Это позволяет собрать мнения о компании-
конкуренте среди различных целевых аудиторий. В итоге эта информация
поможет выявить слабые и сильные стороны конкурентов.
2. Мониторинг мест распространения услуг конкурентов. Изучение
услуг конкурентов на месте позволит сложить собственное мнение о них, о
60
качестве, предоставляемых услуг, методах их продвижения.
3. Поиск в интернете. Это один из самых простых и не затратных
методов мониторинга конкурентов. В интернете можно ознакомиться с сайтом
конкурентов, их ассортиментом услуг, отзывами клиентов.
4. Опрос экспертов рынка. Они помогут с профессиональной точки
зрения определить местоположение организации на рынке, определить качество
услуг или товара.
5. Мониторинг отраслевых обзоров. В них можно почерпнуть
информацию о финансовых показателях конкурентов, а так же основных
аспектах бизнеса.
6. Отраслевые выставки и конференции. Этот метод так же является
хорошим способом узнать больше информации о конкурентах от них самих.
Полученная информация требует тщательного анализа, который
эффективнее и нагляднее проводить путем сравнения различных параметров
конкурентов с целью выявления их преимуществ и недостатков. Грамотный и
всесторонний анализ конкурентов – это огромный пласт информации, дающий
почву для построения эффективной клиентоориентированной стратегии
маркетинга, а также улучшить работу собственной компании, ориентируясь не
только на потребности клиентов, но и на потребности персонала.
Для компании ООО «Кораблик» данный способ защиты от переманивания
является весьма действенным, поскольку рынок детских товаров постоянно
растет, и конкуренция становится все более ожесточенной. Чтобы удержать
ценных сотрудников в компании, необходимо знать все недостатки конкурентов
и превращать их в преимущества для своей компании.
Таким образом, основными рекомендациями к методике защиты персонала
от переманивания конкурентами для компании ООО «Кораблик» являются
нефинансовая мотивация сотрудников, включающая формирование
положительного психологического климата, демократический стиль
руководства, систему поощрений, создание обучающей программы, а также
диагностика удовлетворенности социальных потребностей персонала и
61
мониторинг деятельности хэдхантеров и конкурентов.
Кроме того, необходимо отметить, что оценка эффективности внедряемых
методов мотивации в ООО «Кораблика» должна проводиться спустя 2–3 месяца
после начала их применения. Таким образом, для ООО «Кораблик» будет
эффективным прибегнуть к дополнительной мотивации особо ценных
сотрудников, поскольку это даст дополнительную вовлеченность в работу и, как
следствие, большую продуктивность.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Эффективность является важной характеристикой качества
экономической системы, которая отражает соотношение затрат и результатов ее
деятельности. Эффективность зависит от качества его результатов. Определение
эффективности производится как соотношение затрат и соответствующих им
результатов.
Экономическая эффективность определяется как достижение
поставленных перед сотрудниками заданий и целей с помощью стимулирования
персонала к выполнению работы на определенном качественном уровне.
Следовательно, экономическая эффективность защиты персонала от
переманивания определяется как достижение наилучших результатов методов
защиты при оптимальных затратах.
В таком случае, расчет экономической эффективности защиты персонала
будет рассматриваться при исчислении показателя эффективности вложений в
кадровую систему и персонал, как:
Окупаемость инвестиций в персонал = (Доход компании – Общие расходы
на персонал) / Общие расходы на персонал;
Удельные расходы на персонал = Общие расходы на персонал / Доход
компании
Выбор критериев оценки эффективности производится с учетом ее
двойственной природы. Она выявляется в том, что компании стремятся
реагировать на изменения внешней среды для достижения поставленных целей
62
и использовать положительный эффект масштабов производства и внутреннюю
взаимосвязь видов деятельности, что приводит к снижению затрат ресурсов на
обеспечение эффективности стратегии.
Таким образом, оценка эффективности защиты персонала от
переманивания должна производиться по следующим направлениям:
— эффективность использования человеческого ресурса;
— результативность процесса защиты персонала от переманивания.
Оценка эффективности кадровой политики и защиты персонала от
переманивания, в частности, определяется через систему индикаторов.
Индикатором называют интегральный показатель, который количественно
определяет качественные характеристики того или иного события, процесса или
явления.
Индикаторы кадровой политики строятся на основе оценки процесса
производства, где одни индикаторы не поддаются влиянию со стороны
компании, поскольку формируются под действием внешней среды, а другие
изменяются с помощью организации труда.
В соответствии с предложенными нами рекомендациями по защите
персонала от переманивания конкурентами, следует определить следующие
показатели индикаторов для изучения экономической эффективности
предлагаемых действий:
1. Уровень знаний и навыков персонала и руководства, обеспечивающий
демократический стиль руководства, создание обучающей программы.
2. Качество работы кадровой службы по защите персонала от
переманивания, включающий создание положительного психологического
климата, системы поощрений, а также диагностику удовлетворенности
социальных потребностей персонала и мониторинг деятельности хэдхантеров и
конкурентов.
В первую очередь, рассмотрим мероприятия и вложения, необходимые
для введения предложенных мероприятий.
Уровень знаний и навыков персонала и руководства обеспечивается
63
следующими конкретными мероприятиями: проведение тренинга для
руководителей по стилю управления и мотивации персонала (160 000 рублей),
разработка обучающей программы для персонала (отдел кадров), проведение
тренингов по продажам для продавцов со стажем от трех лет (350 000 рублей),
введение системы наставничества для новичков (премия к заработной плате –
5000 рублей за одного сотрудника).
Качество работы кадровой службы по защите персонала от переманивания
обеспечивается следующими мероприятиями: проведение еженедельных
собраний сотрудников магазина по рабочим вопросам, создание системы
нематериальных поощрений: установление доски почета в каждом магазине
(319 500 рублей).
А также диагностика удовлетворенности социальных потребностей
персонала: составление анкеты и проведение опроса (обеспечивает отдел
кадров), анализ рынка хэдхантеров (обеспечивает отдел кадров), подписание
договора с компанией-хэдхантером (100 000 рублей), мониторинг конкурентов
(обеспечивает служба маркетинга). Полный расчет приведен в Приложении 3.
Таким образом, сумма расходов на рекомендованные мероприятия составляет
1 019 500 рублей.
Множество исследований показывает, что введение рекомендованных
мероприятий приносит хорошие показатели по увеличению выручки и чистой
прибыли компании. В среднем, выручка компании при внедрении мер по защите
персонала от переманивания может увеличиться на 18%, а чистая прибыль — на
10%. В соответствии с этим произведем расчет показателей на 2019 год с учетом
введенных мер:
Выручка компании = 20 млрд. руб. х 1,18 = 23,6 млрд. руб.
Чистая прибыль = 115 млн. руб. х 1,1 = 126 500 000 млн. руб.
Следующим шагом будет расчет окупаемости инвестиций в
рекомендованные мероприятия в соответствии с представленными данными:
Окупаемость = (доход компании – расходы на мероприятия) / расходы на
мероприятия = (126 500 000 – 1 019 500) / 1 019 500 = 114, 08