44
создаются комфортные и стабильные условия для работы всего коллектива.
Кроме этого, в компании существует программа «Признание», благодаря
которой сотрудники из разных регионов и функциональных подразделений
могут получить признание коллег и руководства всей компании «Кораблик».
Ежегодно выбираются лучший руководитель (номинация «Руководитель
года»), лучший специалист («Профессионал года»), лучшая команда (номинация
«Наша команДА!») и лучший реализованный проект (номинация «Мы это
сделали»). Кроме того, Компания выбирает «Магазин года» и «Бизнес-единицу
года». Победители каждой из этих номинаций приглашаются в Москву на
почетное награждение в рамках Расширенного правления и получают памятные
подарки и грамоты от Президента ООО «Кораблик».
Корпоративная культура является важным элементом защиты персонала от
переманивания конкурентами в компании «Кораблик». Руководство компании
нацелено на поиск неординарных, инновационно мыслящих специалистов, на
развитие сотрудников внутри компании и стремится вовлекать своих
сотрудников в работу, мотивировать.
В «Кораблике» уверены, что каждый сотрудник хочет работать в
компании, которая не только даст возможности для развития, но и оценит все
наши усилия и успехи. Компании, сотрудники которых «горят» на работе,
вовлечены во внутреннюю жизнь, проекты и мероприятия компании, более
эффективны.
Люди работают с большей отдачей, готовы выходить за рамки своих
ежедневных обязанностей и прикладывать больше усилий для достижения
высоких целей. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала создают
лучшие условия для работы и самореализации сотрудников.
Руководство компании «Кораблик» особое внимание уделяет
вовлеченности персонала. Каждый год отдел по работе с персоналом проводит
опрос по вовлеченности сотрудников. Все работники могут анонимно оценить
руководство компании, карьерные перспективы, возможности обучения и
развития, бизнес-процессы, условия труда, а также высказать свои пожелания и
45
предложения по улучшению работы в компании.
Результаты данного опроса становятся основой для плана мероприятий по
повышению вовлеченности, которые реализуются подразделениями в течение
следующего года. Системная работа с вовлеченностью персонала позволяет
руководству компании «Кораблик» поддерживать высокий интерес к труду и
лояльность сотрудников на самом высоком уровне.
Компания «Кораблик» каждый год проводит конкурс «Флотилия», цель
которого — сформировать единую корпоративную культуру для сотрудников
различных магазинов. Участники конкурса должны подружиться с коллегами из
других магазинов, научиться эффективной совместной работе и добиться
значительных результатов в рабочих проектах подразделения. Во время
проведения конкурса создается атмосфера взаимовыгодного сотрудничества,
организация выступает как команда единомышленников.
В компании «Кораблик» особое внимание уделяют здоровью сотрудников,
так как оно напрямую влияет на эффективность работы. Поэтому помимо
программы ДМС, в компании поощряются сотрудники, которые предпочитают
активный отдых и занятия спортом. Для этого в компании проводятся ежегодные
спартакиады и дни здоровья.
В спартакиаду входят соревнования более чем по 15 видам спорта: мини-
футболу, стритболу, пляжному волейболу, настольному теннису и другим
дисциплинам. В них могут принять участие не только сотрудники, но и их
родственники и друзья.
В течение всего года ООО «Кораблик» готовит сюрпризы для своих
сотрудников: 23 февраля поздравляет мужчин, 8 марта – женщин, отмечает
профессиональные праздники, помнит о детях и родителях. По традиции самые
яркие и эмоционально заряженные торжества устраиваются в День рождения
компании и накануне Нового года.
Компания активно участвует в социальной и культурной жизни городов, в
которых она присутствует, реализуя на практике принципы корпоративной
социальной ответственности (КСО). В ООО «Кораблик» действует волонтерское
46
движение, которое занимается социальными проектами в следующих сферах:
— здоровье;
— поддержка ветеранов и военнослужащих;
— культура и историческое наследие;
— экология;
— информатизация общества;
— поддержка талантов и раскрытие потенциала молодежи.
Особое внимание компания уделяет социально незащищенным детям:
сотрудники ООО «Кораблик» регулярно проводят мероприятия для детских
домов, устраивают концерты, веселые конкурсы и викторины в рамках
волонтерских акций. Компания поддерживает общегородские праздники и
детские спортивные мероприятия.
Данная практика в корпоративной культуре решает вопросы не только
сплочения коллектива, но и профилактики переманивания персонала
конкурентами. Таким образом, методы по защите сотрудников от переманивания
конкурентами в компании «Кораблик» являются достаточно проработанными и
эффективными.
Однако существующая система мотивации направлена, в основном, на
молодых, амбициозных сотрудников, мотивационными факторами которых
являются оплата труда, быстрый карьерный рост и социальная интеграция. Для
более высоких должностных лиц данные меры могут быть недостаточными,
поскольку конкуренты могут предложить лучшие условия с целью переманить
ценного сотрудника.
Эффективность мер противодействия компании от угрозы переманивания
конкурентами обусловлена особенностями каждой из мер. Система оплаты труда
как мотивация является одной из самых популярных мер, тем не менее,
повышение заработной платы с целью смены места работы является самым
простым способом переманивания сотрудника. Следовательно, необходимо
применять дополнительные меры по противодействию.
Предоставление социальных услуг как проявления заботы компанией о
47
своих сотрудниках также не является надежной и достаточной мерой по
противодействию переманиванию, так как социальный пакет предоставляется
любой уважающей себя компанией, а его отсутствие заставляет будущего
сотрудника сомневаться в надежности организации.
Повышение квалификации также является важным пунктом мотивации
сотрудника, так как любой человек желает реализоваться в профессии, чему
способствует обучение и повышение квалификации. Тем не менее, карьерным
ростом для сотрудника может послужить переход на более высокую должность
в другую компанию. Следовательно, необходимо следить за выдающимися
сотрудниками, чтобы дать им необходимый рост в своей компании.
Корпоративная культура — это реализация сотрудника в социуме. Для того
что бы человек эффективно работал, ему необходимо комфортно себя
чувствовать на своем рабочем месте. Весь коллектив должен иметь
доверительные отношения, только тогда сотрудники могут работать как
слаженная команда, в таком случае снижается риск потери одного из звена
налаженной цепочки.
В целом, система управления персонала в компании «Кораблик» хорошо
разработана. Основным преимуществом защиты персонала от переманивания
конкурентами является направленность на достижение комфортных условий для
сотрудников, возможность карьерного роста, самореализации как специалиста,
признание руководителями заслуг сотрудников и теплая атмосфера в
коллективе, которая создается путем налаживания социальных контактов внутри
компании.
Выбор демократического стиля правления является достоинством
корпоративной политики компании «Кораблик», поскольку он подразумевает
распределение полномочий, ответственности и инициативы между
руководителем и подчиненными. Лидер в этом случае находится внутри группы,
всегда прислушивается к мнению подчиненных в принятии важных для
организации решений.
При данном стиле руководства основой является высокая степень
48
сознательности и преданности общему делу. Сотрудники компании несут полую
ответственность за все действия, так как именно они принимают решения, по
предварительной согласованности с руководителем.
Подобное делегирование полномочий развивает способность работников
проявлять инициативу, в то время как руководитель только лишь создает
необходимые организационные условия для их работы и обеспечивает
необходимой информацией, а сам отходит на второй план
26
. Таким образом,
руководитель играет роль консультанта и эксперта, который лишь оценивает
полученные результаты.
Эффективность демократического стиля руководства зависит также от
состава коллектива: это должны быть высококвалифицированные специалисты,
которые выполняют творческую или индивидуальную работу.
Тем не менее, компания «Кораблик» имеет некоторые недостатки в
системе защиты персонала, которые повышают вероятность угрозы
переманивания персонала организации конкурентами.
1. Однообразность работы сотрудника. Это может быть одной из
причин ухода ценного сотрудника к конкурентам, поскольку занятие
однообразной работой может наскучить и предложение со стороны поменять
место работы может оказаться заманчивым.
2. Возможная потеря интереса к работе. Важно, что бы сотрудник был
все время заинтересован в целях организации, чтобы его цели, если и не
совпадали, то хотя бы двигались водном направлении и не шли в разрез друг с
другом.
3. Основным недостатком в системе управления персоналом компании
«Кораблик» является стандартность к подходу решения проблемы
переманивания конкурентами персонала. Любая конкурентоспособная
организация может перебить этот «набор» мотивационных средств для
персонала.
Таким образом, система мотивации персонала компании «Кораблик»
26
Друкер П. Практика менеджмента — М.: издат. дом «Вильямс», 2016. — C. 226
49
нуждается в некоторых доработках, так как на рынке детских товаров
присутствует сильная конкуренция, усиливающаяся из года в год.
Следовательно, ведущие специалисты компании находятся в зоне риска: для них
необходимо создавать наилучшие условия труда.
50
Глава 3. Совершенствование защиты персонала
ООО «Кораблик» от переманивания конкурентами
3.1. Предложения по совершенствованию защиты персонала
Для формирования предложений по совершенствованию защиты
персонала, в первую очередь, необходимо определить причины, по которым
сотрудник ООО «Кораблик» может разочароваться в работе и сменить
компанию. К таким причинам относится:
— чрезмерно активное вмешательство в рабочий процесс руководителя;
— недостаток психологической поддержки от руководителя и компании;
— отсутствие доступа к необходимой информации;
— равнодушие руководителя к просьбам подчиненных;
— невозможность наблюдения за результатами труда сотрудника;
— неспособность руководителя эффективно решать рабочие проблемы
сотрудника;
— отсутствие адекватной оценки руководителем работы сотрудника.
Из-за вышеперечисленных факторов у работника появляется чувство того,
что он не реализует себя, как специалист, и не имеет значимости для компании.
Сотрудник начинает выражать сомнения по поводу своей квалификации и
устойчивости позиции на рабочем месте. Все это напрямую связано с потерей
интереса к работе, которая происходит не мгновенно, а проявляется через
несколько стадий
27
.
Первая стадия характеризуется растерянностью: сотрудник находится в
стрессовом состоянии, перестает понимать, что ему нужно делать и почему он
не может достичь нужного результата. На данной стадии состояние работника не
влияет на его производительность. Он не проявляет свое состояние в поведении
с коллегами, иногда предпринимает попытки справиться с состоянием
растерянности более активной работой, но это лишь ухудшает его состояние.
Вторая стадия характеризуется раздражением, образованным в
27
Михайлик Н. Детектор лжи // Управление персоналом, 2018. — №10. — С. 74-76
51
растерянности в связи с собственным бессилием на рабочем месте. На этом этапе
у работника меняется поведение: он нарочито активен в своей деятельности и
стремится показать то, что он работает «не покладая рук», в отличие от
руководителя.
На третьей стадии формируются подсознательные надежды, основой
которых является мысль о том, что все его неудачи на работе связаны с
неэффективной работой руководителя, а не его самого. Сотрудник может
утаивать необходимую для эффективного рабочего процесса информацию с
целью усложнить работу руководителю. На данном этапе производительность
труда и его качество не изменяются.
Четвертая стадия — разочарование, являющееся конечным пунктом
потери интереса к работе, вернуть который будет практически невозможно.
Поведение сотрудника становится отрицательным, прикрывающим желание
внимания руководителя. В этот период работник теряет уверенность в уважении
к себе со стороны коллектива.
На пятой стадии, характеризующейся потерей готовности к
сотрудничеству, работник старается уменьшить круг своих обязанностей или
даже пренебрегает ими. По его мнению, данные действия помогут сохранить
уважение коллег к его персоне.
На шестой, заключительной, стадии сотрудник полностью
разочаровывается в своей работе. В таком случае есть два исхода: либо он
покидает компанию, либо остается, но не получает от своей работы,
становящейся иногда непосильным грузом, никакого удовольствия.
Подобное поведение сотрудника несет опасность для компании, так как его
настрой и поведение могут отразиться на общем психологическом состоянии
всего коллектива, что подорвет деятельность всего структурного субъекта
компании. Кроме того, каждый сотрудник может потерять уверенность в своей
работе и в компании, чем могут воспользоваться конкуренты и хэдхантеры.
Во избежание возникновения подобных ситуаций среди сотрудников
компании ООО «Кораблик» представляется целесообразным предпринять
52
определенные меры по обеспечению мотивации сотрудников к эффективной
работе. Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение к
труду и рабочее поведение работника
28
.
Предпосылками мотивации являются наиболее значимые для сотрудников
потребности, а также степень их удовлетворения при работе в данной компании
и перспективы их удовлетворения в будущем. Помимо денежного
стимулирования в компании «Кораблик» необходимо проработать следующие
методы мотивации:
1. Правильная организация работы. При постановке необходимых к
выполнению задач важно учитывать такие критерии, как активизация всех
навыков сотрудника при выполнении данных задач, понимание сотрудником
важности и ответственности выполняемой работы, законченный характер
работы и информированность сотрудника о требованиях, установленных к его
задачам.
2. Моральное стимулирование. Данный метод основан на общественном
признании, заключающемся в выражении сотрудникам устной благодарности,
выдаче почетных грамот или установлении доски почета. Важно при этом не
сводить подобные действия к обычному формализму, в противном случае все
мотивационные посылы будут не эффективны.
3. Индивидуальный подход при выборе методов стимуляции сотрудников,
который подразумевает выявление основных потребностей каждого сотрудника
с целью определения степени заинтересованности его в работе и дальнейших
действий компании по стимулированию данного конкретного работника.
4. Использование в качестве мотивации наиболее важных для сотрудника
ценностей, в числе которых могут быть самоуважение, финансовое
благополучие, та ответственность, которую он несет за коллектив.
Использование вышеперечисленных методов стимулирования
сотрудников будет более эффективным, если будут соблюдены определенные
28
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во. Проспект, 2016. — C.
191
53
условия в компании:
— подготовка руководства к созданию комплекса воздействия на
мотивацию сотрудника, исключающего зацикленность на финансовой
мотивации;
— присутствие в компании руководителей, способных первыми
применить способы нематериальной мотивации сотрудников, чтобы подать
наглядный пример для остальных руководителей;
— компания должна иметь систему оценки работы руководителей,
включающую такой показатель, как способность руководителя правильно и
эффективно мотивировать своих подчиненных;
— присутствие в компании особой системы обучения руководителей
коммуникации с персоналом, в которой пристальное внимание уделяется
знаниям психологии управления и, в частности, управления мотивацией
сотрудника.
Правильная мотивация сотрудников дает преимущества не только
работникам, но и компании. Мотивированный сотрудник более внимателен,
активен, напорист в решении рабочих задач, с таким сотрудником и
руководителю проще работать, поскольку у такого сотрудника больше рвения к
работе, а значит и взаимодействие с руководителем будет более активным и
результативным, что и необходимо для достижения организационных целей.
Некоторые компании кладут ответственность за мотивацию персонала на
самих сотрудников, формируя кадровые отделы, которые занимаются
разработкой системы мотивации. Но основной работой такого отдела является
организация труда и его нормирование.
Тем не менее, данный подход не эффективен, поскольку именно
руководитель формирует стратегию компании, ее цели, и именно ему
необходимо разрабатывать систему мотивации сотрудников, направленную на
достижение поставленных целей. Разработанная система формирует общность
целей компании и целей сотрудников.
В обязанности руководителя должна входить разработка структуры