63
Таблица 11
Планирование карьеры
Субъект планирования
Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор структурного подразделения и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Специалист отдела по
управлению персона-
лом
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный
руководитель
Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
Методика повышения положительного психологического настроя:
- установить ограничение количества работников, которые подчиняют-
ся заведующему сектором (секцией, отделом) торгового зала. Это составит от
5 (в небольших секторах) до 7 (в больших секциях или отделах) человек;
- использовать социальные и психологические способы, которые спо-
собствуют образованию у сотрудников навыков действенного понимания
между собой и взаимодействия. Ежемесячно проводить мероприятия по тим-
билдингу: тренинги – 1 раз в неделю, бизнес-игры – 1 раз в месяц.
Система индивидуальной мотивации торговых работников:
- для администраторов секций (секторов, отделов) торгового зала:
«оклад» + «премия» (по штатному расписанию и Положению о премиях) +
«премия за перевыполнение плана продаж по закрепленному сектору (отде-
лу)» (10% от суммы перевыполнения плана) + «премия за отсутствие жалоб
покупателей» (в размере 5 тыс. руб.) + «премия за выслугу лет» (в зависимо-
сти от стажа) + «премия за квалификацию» (в зависимости от уровня квали-
фикации);
64
- старший продавец: «оклад» (по штатному расписанию) + «премия за
перевыполнение личного плана продаж» (10% от суммы перевыполнения
плана) + «премия за отсутствие жалоб» (в размере 3 тыс. руб.) + «премия за
выслугу лет» (в зависимости от стажа) + «премия за квалификацию» (в зави-
симости от квалификации);
- продавец: «оклад» (по штатному расписанию) + «0,1% от объема лич-
ных продаж» + «единовременные премии за звание «Лучший продавец»» (в
размере 2 тыс. руб.) + «премия за выслугу лет» (в зависимости от стажа) +
«премия за квалификацию» (в зависимости от квалификации).
Сведем предложенные мероприятия в таблицу12.
Таблица 12
Мероприятия по удержанию торгового персонала и защите его
от переманивания
Методики и направления
Мероприятия
1
2
Методика эффективной
адаптации новых
работников
1) Организация комнаты отдыха.
2) Наставник для новых сотрудников.
3) Обучающие видео.
4) Совместная подготовка новых сотрудников.
5) Внимание к новым сотрудникам.
6) Знакомство со стандартным регламентом.
7) Обсуждение ценностей компании.
8) Способ коммуникации.
9) Раскрытие индивидуальности.
10) Ежемесячные кофейные совещания.
11) Презентация компании.
12) План на 30, 60 и 90 дней.
Политика формирования
возможностей для
ускоренного карьерного
роста
1) организация системы непрерывного обучения и
повышения квалификации за счет
централизованных мероприятий;
2) формирование резерва кадров на основе
проведения аттестации и периодических
стажировок перспективных торговых работников.
Методика повышения
положительного
психологического настроя
1) установить ограничение количества работни-
ков, которые подчиняются заведующему сектором
(секцией, отделом) торгового зала. Это составит
от 5 до 7 человек;
2) использовать социальные и психологические
способы, которые способствуют образованию у
сотрудников навыков действенного понимания
между собой и взаимодействия. Ежемесячно про-
водить мероприятия по тимбилдингу: тренинги –
1 раз в неделю, бизнес-игры – 1 раз в месяц.
65
Продолжение таблицы 12
1
2
Система индивидуальной
мотивации торговых
работников
- для администраторов секций (секторов, отде-
лов) торгового зала: «оклад» + «премия» +
«премия за перевыполнение плана продаж по за-
крепленному сектору (отделу)» + «премия за от-
сутствие жалоб покупателей» + «премия за вы-
слугу лет» + «премия за квалификацию»;
- старший продавец: «оклад» + «премия за пере-
выполнение личного плана продаж» + «премия за
отсутствие жалоб» + «премия за выслугу лет» +
«премия за квалификацию»;
- продавец: «оклад» + «0,1% от объема личных
продаж» + «единовременные премии за звание
«Лучший продавец»» + «премия за выслугу лет»
+ «премия за квалификацию».
Важным требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В
случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный
эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедли-
вости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей
работы влиять на сумму оплаты труда.
3.2 Социально-экономический эффект предложенных мероприятий
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в
возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с
социальной точки зрения изменений в организации, таких, как переманива-
ние персонала другими торговыми компаниями.
Предложенные мероприятия оказывают положительный результат и на
количественные показатели, такие как:
– производительность труда;
– текучесть кадров.
Проведение предложенных мероприятий позволяет решить основные
проблемы, выявленные в управлении, такие, как:
– текучесть персонала по причине неэффективной системы мотивации;
66
– недостаточная защита персонала от переманивания его другими фир-
мами.
Социальный результат от предложенных мероприятий отражен в таб-
лице 13.
Таблица 13
Социальный результат от предложенных мероприятий
Мероприятие
Позитивный эффект
Показатель
Разработка мето-
дики эффектив-
ной адаптации
новых работников
-обеспечение условий для
всесторонней адаптации персонала к
условиям работы в организации;
- реализация и развитие индивиду-
альных способностей сотрудника;
- поднятие коллективного духа,
сплоченность коллектива;
- овладение социокультурными нор-
мами организации.
- сокращение требуе-
мой
продолжительности пе-
риода адаптации;
- сокращение уровня
текучести по причине
неудовлетворенности
трудом и процессом
адаптации.
Формирование
политики уско-
ренного карьер-
ного роста
- увеличение эффективности труда
персонала;
-
рост заинтересованности персонала
в работе в данной компании;
- рост заинтересованности
персонала в дальнейшем обучени
и и
развитии.
- снижение текучести
персонала;
- рост производитель-
ности труда;
-
увеличение удельного
веса работников,
повышающих
квалификацию.
Разработка мето-
дики повышения
положительного
психологического
настроя
- обеспечение своевременного
выявления проблем в групповых и
индивидуальных взаимоотношениях;
- повышение уровня удовлетворен-
ности сотрудника процессом и усло-
виями труда.
- увеличение удельно-
го веса работников,
выразивших удовле-
творение возможностя-
ми
личностной самореали-
зации.
Разработка систе-
мы индивидуаль-
ной мотивации
торговых работ-
ников
- повышение содержательности
труда у торгового персонала;
- увеличение эффективности и
производительности труда;
- быстрое освоение рабочего места;
- повышение роли работника в об-
щей миссии компании.
- увеличение
производительности
труда;
- снижение текучести
персонала.
Таким образом, разработка методик эффективной адаптации новых ра-
ботников, формирования возможностей для ускоренного карьерного роста,
повышения положительного психологического настроя, системы индивиду-
альной мотивации торговых работников, позволяет добиться позитивного
67
эффекта в сфере защиты персонала от переманивания другими торговыми
компаниями, а также добиться улучшения следующих показателей: произво-
дительности труда, стабильности состава персонала.
Методика эффективной адаптации новых работников включает следу-
ющие расходы:
- организация комнаты отдыха для новых сотрудников.
Затраты на оборудование комнаты составят 150 тыс. руб.
- наставник для новых сотрудников. Выплата премий наставникам за
год – 20 тыс. руб. Из расчета 10 наставников, расходы составят 200 тыс. руб.;
- внимание к новым сотрудникам.
Расходы планируются в размере 100 тыс. руб.
Итого затраты – 450 тыс. руб.
Политика формирования возможностей для ускоренного карьерного
роста:
- организация системы непрерывного обучения и повышения
квалификации за счет централизованных мероприятий и создание условий
для самообразования торгового персонала. Затраты планируются в размере
300 тыс. руб.
Методика повышения положительного психологического настроя:
- ежемесячно проводить мероприятия по тимбилдингу: тренинги – 1
раз в неделю, бизнес-игры – 1 раз в месяц. Расходы на организацию тренин-
гов и бизнес-игр запланированы в сумме 350 тыс. руб.
Система индивидуальной мотивации торговых работников. Расходы на
дополнительное премирование предусмотрены в размере 39370 тыс. рублей.
Общие затраты на реализацию данных мероприятий составят 40170
тыс. руб.
Далее рассчитаем экономическую эффективность от предложенных
мероприятий по совершенствованию системы защиты персонала от перема-
нивания.
68
Согласно данным аналогичных организаций, внедривших у себя по-
добные мероприятия, текучесть персонала снижается на 5 процентных пунк-
тов.
Предположим, что в результате реализации предложенных мероприя-
тий общий уровень текучести снизится с 24% до 19%, т.е. на 5 п.п.
Если в 2018 году текучесть кадров персонала составляла 24%, то к кон-
цу 2019 года в результате проведенных мероприятий по совершенствованию
системы защиты персонала от переманивания, количество уволенных работ-
ников составит (при уровне текучести 19%):
,
..
......
гТпр
годТтекгпрчелКув
Ку
×
=
(1)
где К
у
– количество уволившихся по собственному желанию;
К
ув.чел.пр.г.
– количество уволившихся за прошлый год;
Т
тек.год
– текучесть персонала в прогнозируемый год;
Т
пр.г.
– текучесть персонала за прошлый год.
Отсюда находим:
К
у
= 943 * 19% : 24% = 747 человек.
Таким образом, произойдет снижение количества уволенных сотрудни-
ков на 196 человек: 943 - 747 = 196 чел.
Текучесть кадров в значительной степени увеличивает суммарные рас-
ходы предприятия на поиск новых работников, проведение мероприятий по
их ускоренной адаптации и т. д. В среднем, в настоящее время расходы ООО
«Лев» при увольнении и замене одного работника составляют около 50 тыс.
рублей.
Экономия суммарных затрат за счет совершенствования системы защи-
ты персонала от переманивания рассчитывается по следующей формуле 2:
69
Э
∑з
= , (2)
где, Э
∑з
– экономия суммарных затрат;
– среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете
различных (i-тых) затрат предприятия: ущерба от недополучения прибыли,
когда увольняющийся не дорабатывает последние 2 недели; формируются
дополнительные расходы, связанные с организацией работы по поиску и
приему новых работников и т.д.;
Кт пл. – коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий
по совершенствованию системы защиты персонала от переманивания;
Кт баз. – коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом
недостатков в системе мотивации.
Расчет экономии суммарных затрат за счет сокращения текучести
кадров.
Ч работников = 3937 чел.
К тек. баз = 24%
К тек. пл. = 19%
Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют 50 тыс.
руб.
Тогда:
1. Количество уволившихся в базовом году составляет 943 человека.
2. Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров,
составляют:
50 тыс. руб. × 943 чел. = 47150 тыс. руб.
Отсюда:
Э
∑з
= 47150 тыс. руб.× (1 – 19/24) = 47150 тыс.
руб.× ( 1 - 0,79) = 47150 тыс. руб. × 0,21 = 9901,5 тыс. руб.
70
Таким образом, если сократить текучесть кадров на 5% суммарные
затраты за счет уменьшения текучести кадров при вышеуказанных условиях,
сократятся на 9901,5 тыс. руб. в год.
Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как
произведение трех показателей: среднедневная выработка, приходящаяся на
одного торгового работника, средней продолжительности перерывов работе,
вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине
текучести:
,ЧтTBNпр ××=
(3)
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного работника;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
Среднедневная выработка одного сотрудника составит:
Выручка (В)/общая численность персонала (Ко)/ 12 месяцев / 20
рабочих дней.
Выр. средн. = 17970 /3937 / 12 мес. / 20 дней = 19 тыс. руб.
Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, - вре-
мя, необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней.
Численность – 943 чел.
Nnn = 19 тыс. руб. * 15 дней * 943 чел. = 268755 тыс. руб.
Экономия за счет снижения текучести:
Э = 268755 * 0,21 = 56438,6 тыс. руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда у работни-
ков перед увольнением, т.е. стоимость недополученной выручки определяет-
ся как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее
71
среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбыв-
ших по причине текучести:
,ДуtBtNу ××=
σ
(4)
где Nу - потери, вызванные снижением производительности труда у работ-
ников перед увольнением;
В
t
- средняя выработка;
σ
t
- коэффициент снижения производительности труда перед увольне-
нием;
Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение произ-
водительности труда.
Средняя выработка 943 работников:
19 тыс. руб./день
943 чел. = 17917 тыс. руб.
Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением
примем равным 0,6, а число дней перед увольнением, когда наблюдается па-
дение производительности труда - 10 дней.
Nу = 17917 тыс. руб×0,6 × 10 = 107502 тыс. руб.
Экономия за счет снижения текучести персонала:
Э = 107502 * 0,21 = 22575,4 тыс. руб.
Таким образом, общая экономия ООО «Лев» за счет снижения текуче-
сти персонала составит: 9901,5 тыс. руб. + 56438,6 тыс. руб. + 22575,4 =
88915,5 тыс. руб.
В результате оптимизации вышеуказанных затрат и сокращения потерь
численности торгового персонала, увеличится прибыль компании.
Эффективность предложенных мероприятий складывается из дополни-
тельной прибыли за счет их реализации за вычетом затрат на их внедрение:
88915,5 – 40170 = 48745,5 тыс. руб.
72
Таким образом, экономический эффект от реализации предложенных
мероприятий по совершенствованию системы мотивации и защиты персона-
ла ООО «Лев» от переманивания составит 48745,5 тыс. руб.
Оценка системы защиты персонала от переманивания требует система-
тического анализа, измерения затрат и выгод общей программы управления
персоналом и сравнения её эффективности с эффективностью работы органи-
зации за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как наилуч-
шим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой ча-
стотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия
являются достаточно эффективными, но на достигнутом нельзя останавли-
ваться, нужно дальше продолжать работу по совершенствованию системы
мотивации и закрепления сотрудников на предприятии.
Эффективность функционирования системы управления персоналом
определяется её вкладом в достижение организационных целей. Управление
кадрами и их защитой эффективно настолько, насколько успешно персонал
использует свой потенциал для реализации организационных целей.
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию системы мотивации и защиты персонала от переманива-
ния дает возможность увидеть, каким образом данные вложения приведут к
желаемому результату.
В последнее время всё актуальнее тенденция: грамотный подход к
управлению и защите персонала компании способен принести ей ощутимую
прибыль.