13
– реально обозначить преимущества своей фирмы;
– действовать не от своего имени, а посредством наемного рекрутера.
Хедхантер должен:
– правильно усвоить запросы компании-заказчика;
– планировать свои действия целенаправленно и методично;
– владеть искусством грамотного и эффективного общения;
– уметь слушать;
– стремиться быть услышанным и правильно понятым;
–
тщательно изучить пожелания и запросы переманиваемого работника,
чтобы вызвать у него сомнения и вызвать заинтересованность в предложении
перейти в другую компанию;
– предлагать только реальные перспективы и условия трудовой дея-
тельности;
– не выставлять своих рекрутинговых действий напоказ;
– не использовать методы и способы шантажа
16
.
Правильно переманивать работника необходимо исходя из конкретной
ситуации. Но общий настрой всегда должен быть позитивным.
Это вызывает доверие у переманиваемых сотрудников и помогает
добиться успеха. Но, при этом, существует ряд рисков. Бывает легче
переманить сотрудника, чем в дальнейшем от него избавиться.
К сожалению, многие переманиваемые работники не оправдывают
возложенных на них надежд:
– объём работы слишком большой и неподъёмный;
–
схема поведения и взаимодействия с другими сотрудниками и руко-
водством неприемлема;
– резерв возможностей работника исчерпан
17
.
16
Московая П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом. – 2016. - № 5. -
С. 28.
17
Невоструева В. Каждый охотник желает знать… // Сильные кадры. – 2018. - № 11. – С. 68.
14
Существует также такой риск, как передача информации бывшему
работодателю. То есть, переманивание персонала имеет свои положительные
и отрицательные стороны. Таким образом, хедхантинг (Headhunting) — это
привлечение персонала или конкретного сотрудника из определенной
компании или узкого круга профессионалов, заранее обозначенного фирмой -
заказчиком.
Технология хедхантинг — это высшая ступень рекрутинга, требующая
большого опыта, владения различной информацией и наличия обширных
деловых связей. Хедхантеры являются специалистами высокой
квалификации, которые обладают не только профессиональной экспертизой,
но и необходимыми связями, а главное – они являются хорошими
«психологами», обладающими лидерскими качествами, харизмой и даром
убеждения.
1.2 Основные причины и последствия переманивания сотрудников
Из всех возможных проблем в сфере управления персоналом, угроза
переманивания сотрудников другими фирмами является наиболее массовой,
то есть самой распространенной. Ее можно рассматривать как следствие дей-
ствия закона рыночной конкуренции
18
. На современном рынке труда данный
закон оказывает прямое воздействие на поведение не только продавцов рабо-
чей силы, то есть наемных работников, но и его покупателей в лице работо-
дателей.
Они конкурируют между собой за возможность привлечь лучших по
своим профессиональным и квалификационным характеристикам и парамет-
рам работников. При этом интенсивность конкуренции зависит от следую-
щих факторов:
– уровня квалификации и опыта работника;
18
Суховская А. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании //
Управление персоналом. – 2018. - № 10. – С. 90.
15
– уровня дефицитности той или иной специальности
19
.
В процессе рыночного соперничества работодатели могут использовать
методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции
20
. К мето-
дам недобросовестной конкуренции относится, в частности, переманивание
наиболее ценных сотрудников у фирм-конкурентов.
Используя данный метод, работодатель может преследовать одновре-
менно следующие цели:
– усиление конкурентной позиции фирмы за счет повышения уровня
качества персонала;
– ослабление позиции фирмы-конкурента, снизив уровень качества
персонала конкурирующей компании
21
.
В современных условиях на рынке труда применяются новые техноло-
гии переманивания персонала. Решая задачу по переманиванию необходимо-
го ему работника, работодатель может действовать не напрямую в виде пря-
мого предложения о переходе в его фирму на работу, а через посредников.
На сегодняшний день на рынке труда, в том числе и в России, функци-
онируют рекрутинговые агентства, которые предлагают фирмам-заказчикам
вместе с традиционными, и так называемые «эксклюзивные» услуги по «охо-
те за головами», т.е. переманивание необходимого заказчику специалиста из
другой конкурирующей организации
22
.
Таким образом, от менеджмента любой современной организации тре-
буется постоянное внимание к проблеме кадровой безопасности
23
.
Субъектами угрозы переманивания персонала выступают:
19
Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2019. - № 2. –
С.56.
20
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно - практическое пособие / В.В. Травин,
В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2018. – С. 119.
21
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд. – 2016. - № 8. -
С.72.
22
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2016. – 660 с.
23
Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы
теории и практики управления. - 2018. - № 2. – С. 55.
16
– для любых организаций, кроме органов государственного управления
– конкурирующие организации;
– для государственных органов – подведомственные или подконтроль-
ные ими коммерческие организации.
Объектами угрозы переманивания персонала выступают:
– менеджеры высшего и среднего уровня;
– ведущие специалисты;
– высококвалифицированные работники, представители дефицитных
рабочих профессий
24
.
Формами реализации угрозы переманивания персонала выступают:
– предложение лучших условий труда;
– предложение о параллельном решении жизненно важной для работ-
ника проблемы (например, выдача кредита на приобретение квартиры, опла-
та дорогостоящего лечения члена семьи и т.п.);
– шантаж в виде угрозы передачи работодателю или правоохранитель-
ным органам компрометирующей сотрудника информации. Данная форма
является менее распространенной.
Основная причина успешного переманивания сотрудника – это недо-
вольство сотрудника существующими условиями трудовой деятельности,
уровнем оплаты труда, ограниченностью карьерного роста и другими факто-
рами трудовой деятельности
25
. К основным причинам и факторам, способ-
ствующим успешному завершению процесса переманивания сотрудника от-
носятся следующие:
24
Силюк Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда. - М.: Экономика.
2016. – С. 221.
25
Крайнова М. «Рифы и мифы» мотивации в рекрутинге // Управление персоналом. - 2019. - № 1. –
С. 88.
17
– недовольство работника экономическими или социальными условия-
ми найма, в том числе их юридическое оформление (к примеру, использова-
ние в отношении работника «серых схем» заработной платы)
26
;
– отсутствие перспектив собственного профессионального и карьерно-
го роста;
– недовольство факторами, которые характеризует самого работодателя
(устойчивость фирмы на рынке, масштаб и степень открытости и законности
бизнеса, организационно-правовой статус фирмы и т.п.);
– неудовлетворительное состояние социально-психологического кли-
мата в организации (к примеру, из-за поощряемой работодателем политики
активной внутрифирменной конкуренции между сотрудниками);
– напряженные отношениями с непосредственным руководителем (как
правило, из-за отсутствия у него необходимых профессиональных и лич-
ностных качеств, иногда – из-за объективной психологической несовмести-
мости);
– натянутые отношениями с коллегами по работе
27
.
Ранжирование вышеперечисленных причин по вероятности их возник-
новения, зависит, в первую очередь, от возрастной или квалификационной
категории, к которой относится определенный сотрудник.
К примеру, для работников предпенсионного возраста приоритетное
значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специали-
стов – большое значение имеют перспективы карьерного роста.
Организация противодействия угрозе переманивания персонала реали-
зуется, в большинстве случаев, в рамках системы персонального менеджмен-
та, а не системы менеджмента безопасности, на основе определенных мето-
дических принципов и распределения ответственности между инстанциями:
26
Магура М., Курбатова М. Льготы и социальный пакет // Управление персоналом. - 2017. - № 14. -
С. 311.
27
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – С. 110.
18
– топ-менеджеры (в сферах среднего и малого бизнеса – собственники)
отвечают за выбор кадровой стратегии, которая основана на требованиях
доктрины «развития человеческого капитала компании», игнорирование ко-
торых делает любую компанию априори уязвимой к угрозе переманивания
кадров;
– кадровая служба несет общую ответственность за обеспечение без-
опасности наиболее ценных и высококвалифицированных сотрудников ком-
пании от переманивания фирмами-конкурентами посредством внедрения в
практику персонального менеджмента прикладных механизмов и техноло-
гий, которые направлены на сокращение до минимума перечня возможных
причин увольнений по собственному желанию;
– служба безопасности привлекается к предупреждению и ликвидации
рассматриваемой угрозы только в случае появления на соответствующем
рынке труда «кадрового агрессора», то есть фирмы-конкурента, которая це-
ленаправленно пытается лишить определенного работодателя значительной
части его наиболее ценных, высокопрофессиональных работников
28
.
Относиться к явлению переманивания персонала конкурирующими
фирмами негативно и осуждать его – достаточно сложно. Те сотрудники,
которые уходят с клиентской базой и те сотрудники, которые переманивают
их, обещая большее, преследуют свои интересы.
Каждый из них стремится к лучшей жизни и старается извлечь из
сложившейся ситуации наибольшую выгоду.
Тем не менее, переманивание персонала может быть и очень
сомнительной выгодой. В краткосрочном периоде переманить ценных
сотрудников достаточно выгодно – можно быстро получить и сотрудников, и
клиентов, или, по сути, почти готовый бизнес, без больших вложений.
28
Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. - М.: Академия. 2015. – С. 229.
19
Но это может произойти только за счет значительной потери в
долгосрочной перспективе, которая может перечеркнуть все краткосрочные
выгоды.
Последствия переманивания персонала зависят от ситуации. Если
ушедших из компании людей на старом рабочем месте сильно сдерживали,
подавляли, не давали развиваться, или компания стала убыточной, сменились
владельцы, поменялись стандарты обслуживания, и т.п., их поступок еще
можно оправдать.
Рано или поздно большинство фирм с этим сталкиваются. Если у
некоторых фирм уводят десятки сотрудников, то у других фирм могут увести
пару тройку ключевых работников.
Таких случаев очень много. Например, несколько лет назад из крупной
известной российской компании переманили руководителя крупного отдела,
вместе с персоналом, в количестве 70 человек и клиентской базой. Крупная
компания потеряла часть бизнеса и была вынуждена создавать подразделение
бизнеса практически с начала
29
.
Зачастую такая ситуация складывается в компаниях, с мягким или
слабым менеджментом. Руководители могут применять мягкое управление, с
целью поддержания хороших отношений в коллективе, чтобы не подвергать
персонал «чрезмерному» стрессу.
Только необходимо иметь ввиду, что со стороны персонала такой
фирмы это воспринимается в несколько другом ракурсе. Подсознательно
сотрудниками воспринимается лояльный менеджмент как
непрофессионализм и несерьезность компании.
Зачастую сотрудники уходят в более строгое рабочее место, за тот же
уровень оплаты труда или даже за меньшие деньги, но с большим объемом
работы и более жесткой дисциплиной – потому что строгость
29
Магура М.Я. Современные персонал — технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел —
Синтез, 2017. – С. 121.
20
воспринимается людьми на подсознательном уровне, как сила, надежность,
перспективность
30
.
Неэтично поступают те, кто уходит из компании вместе с клиентской
базой. По своей сути, они «воруют» конфиденциальную информацию
фирмы.
На переманивание персонала уходит достаточно много времени. Это
значит, что не происходит развития собственного персонала, руководители и
менеджеры не занимаются формированием и развитием своей системы
найма, обучения, продвижения по должностям.
Больше внимания уделяется переманиванию чужого персонала вместе
с чужими клиентами. В перспективе часть клиентской базы может быть
потеряно. А завербованные сотрудники могут потребовать лучшие условия.
И если они ушли один раз от работодателя, ничто не помешает им поступить
так же в любой момент.
Выстраивать лояльность по отношению к таким сотрудникам –
достаточно сложно. Они изначально не лояльны. Такому сотруднику нужно
платить больше за его работу с его клиентской базой. Что, например, в
кризисных условиях становится затруднительным и проблематичным.
Лучше переманивать сотрудников с клиентской базой, в том случае,
если компания начала сильно снижать уровень обслуживания – тогда и
клиенты отнесутся к этому с пониманием. Иначе – это будут проблемные
клиенты, привязанные к проблемному сотруднику
31
.
Рано или поздно компании научатся защищать свои клиентские базы и
применять эффективные программы формирования лояльности своих
сотрудников
32
.
30
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Издательство Питер,
2018. – С. 114.
31
Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина
//Управление персоналом. - 2015. - № 8. – С. 90.
32
Железнова И. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отноше-
ния персонала к организации // Управление персоналом. – 2017. - № 16. – С. 79.
21
Если фирма занимается исключительно переманиванием персонала
фирм-конкурентов, то в определенный момент она рискует остаться ни с чем.
Пока одни фирмы совершенствовались в реальных навыках по
управлению персоналом, другие совершенствовались в сомнительных
процессах по переманиванию персонала – потеряно время, деньги,
ужесточилась конкуренция как на рынке труда, так и среди клиентов.
И все это будет серьезной расплатой за быструю выгоду. Примером
тому может послужить опыт владельца Aliexpress, являющегося одним из
самых богатых людей Китая. В 2001 году он объяснил своим сотрудникам, с
которым основал компанию, что карьерный предел в компании для них —
уровень менеджеров. Для того, чтобы нанять топ-менеджеров уровня вице-
президента и выше, он стал искать профессионалов со стороны. На
сегодняшний день, никто из этих нанятых профессионалов в компании
больше не работает, зато собственный персонал прекрасно выполняет роли
вице-президентов и даже выше. В данном примере руководитель столкнулся
с ситуацией, когда было сложно найти даже просто готового руководителя. И
даже если такого найти – его сложно удержать, стоит он дорого, и все равно
уйдет быстро в другое место. Намного надежнее и проще самим воспитать
своих руководителей, да и других сотрудников тоже.
Легче обучить кого-то с нуля, чем переобучить на свой лад, и потом
воспитывать с целью прививания ценностей компании, что является
практически невозможным. Поэтому необходимо выстраивать свою систему
найма. И собственную систему привлечения клиентов. Это не является очень
сложным процессом, а в долгосрочной перспективе будет выгодным
33
.
Необходимо выстраивать защиту клиентской базы и защиту от
переманивания сотрудников. Формировать и развивать систему лояльности
33
Бах Р. Переманивание чужих ключевых сотрудников вместе с клиентской базой. Стоит ли оно
того? И как защититься? // 21.07.2015 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://ruslanbah.ru/peremanivanie-chuzhih-klyuchevy-h-sotrudnikov-vmeste-s-klientskoj-bazoj-stoit-li-ono-togo-i-
kak-zashhitit-sya (дата обращения 10.03.2019)
22
клиентов и персонала. Как правило, сотрудники, которых переманили – либо
перешли в другую фирму, либо их пришлось уволить, либо жестко
подстраивать под правила и требования фирмы.
Таким образом, причин, по которым сотрудники уходят со своей
работы может быть немало. Основная причина - это недостаточное
вознаграждение за хороший результат работы
34
. Нередко причиной ухода
становится невысокий статус компании. Другие нуждаются в карьерном
росте, многие ждут ответственности, признания, есть те, которые работают
со всей отдачей, потому что очень горды своей компанией. В такой ситуации
важно определить ценности каждого сотрудника и создать условия, чтобы не
произошло разочарование. Как правило, человеку не хочется менять что-то в
своей жизни, если на данном месте он себя чувствует достаточно комфортно
и защищенно. Поэтому необходимо вовремя мотивировать своих ценных
сотрудников, чтобы желания перейти к конкурирующим фирмам не
возникало.
Последствия переманивания чужих работников могут быть не такими,
как это было запланировано. Такие работники могут с такой же легкостью
покинуть новую компанию, могут не соответствовать ожиданиям работода-
теля или их нормы и ценности не совпадут с ценностями фирмы. То есть, как
показывает опыт многих крупных компаний, более эффективным является
развитие своего персонала, а не «вербовка» чужих сотрудников.
1.3 Основные методы защиты персонала организации от переманивания
конкурентами
Для любой современной компании залогом успеха ее деятельности
выступает персонал. С ростом рыночной конкуренции растет и спрос и на
эффективных и высококвалифицированных сотрудников. Умение защитить
34
Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация труда и карьера персонала. - М.: Инфра-
М-Норма, 2015. – С. 220.