53
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
7
4. Затраты на про-
фессиональное
обучение торгов
ого
персонала
тыс.
руб.
660,0 931,5 1080,0 141,1 115,9
5. Обучено торгово-
го персонала
чел. 132 135 144 102,3 106,7
6. Затраты на про-
фессиональное
обучение 1 сотруд-
ника
тыс.
руб.
5,0 6,9 7,5 138,0 108,7
7. Затраты на про-
ведение корпора-
тивных мероприя-
тий
тыс.
руб.
633,0 755,0 854,5 119,3 113,2
8. Приняло участие
в корпоративных
мероприятиях
чел. 2109 2310 3190 109,5 138,1
Как видно из таблицы 8, в системе нематериальной мотивации в прак-
тике управления персоналом торгового предприятия используется более ши-
рокий перечень способов мотивации:
- продвижение по карьерной лестнице (за 3 года 114 человек было по-
вышено в должности);
- возможность профессионального обучения за счет предприятия (всего
за 3 года было затрачено 2671,5 тыс. руб.;
- корпоративные мероприятия (всего за 3 года было затрачено 2242,5
тыс. руб.).
Продвижение по карьерной лестнице является весьма значимым моти-
вирующим фактором.
Соответственно, большое значение имеет и фактор возможности про-
фессионального обучения без отрыва от трудовой деятельности.
В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, -
совместные выезды коллектива в выходные дни на природу, совместные
празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д.
54
В социальном блоке системы мотивации персонала ООО «Лев» пока
можно назвать лишь обязательный социальный пакет.
В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в ООО
«Лев», следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и
внешние способы выражения.
Внутренние способы выражения самомотивации:
- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на ре-
зультаты деятельности предприятия в целом;
- экономическая и социальная значимость деятельности;
- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.
Внешние способы самомотивации персонала ООО «Лев»:
- заработная плата;
- возможность развития карьеры;
- дополнительные выплаты (премии, бонусы и др.).
Сравнение оплаты труда торгового персонала в ООО «Лев» с другими
торговыми сетями в 2018 году представлено на рисунке 7.
21,2
22,5
29,8
23,1
0
5
10
15
20
25
30
ООО "Лев" "Пятерочка" "Магнит" "Верный"
Среднемесячная заработная
плата на 1 работника (без учета
бонусов и премий), тыс. руб.
Рисунок 7 - Сравнение оплаты труда торгового персонала в ООО
«Лев» с другими торговыми сетями в 2018 году
Как видно из рисунка 7, наибольшая оплата труда торгового персонала
в 2018 году - 29,8 тыс. руб. в месяц – в торговой сети «Магнит», наименьшая
55
оплата труда – в ООО «Лев» - 21,2 тыс. руб. В «Пятерочке» оплата труда тор-
гового персонала выше, чем в ООО «Лев» - на 6,1%, в «Магните» - на 40,6%,
в «Верном» - на 9%.
Таким образом, конкурирующие торговые сети предлагают более вы-
сокую заработную плату торговому персоналу.
Методом опроса персонала по корпоративной электронной почте были
получены данные об эффективности использования системы мотивации для
удержания персонала на предприятии (таблица 9). Было опрошено 100 чело-
век из категории торгового персонала.
Таблица 9
Мотивы трудового поведения персонала ООО «Лев»
Мотивы поведения
Значимы для сотруд-
ников, %
Стремление к получению большого материального
вознаграждения
56
Стремление к продвижению по службе
31
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
2
Уважение со стороны руководителя
2
Хорошее отношение со стороны коллег
1
Стремление проявить себя, выделиться
1
Осознание общественной значимости своего труда
2
Желание спокойно работать без неприятностей и
стрессов
1
Желание избегать ответственности, самостоятельно-
сти принятия решений
2
Стремление добиться максимальной самостоятель-
ности в работе
1
Желание проявить творчество в работе
1
Материальная заинтересованность является одним из основных стиму-
лов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве са-
мого значимого для себя мотива (56%). На втором месте оказались такие мо-
тивы, как продвижение по службе (31%). Соответственно, именно по этим
причинам персонал покидает компанию.
56
Таким образом, предмет деятельности анализируемой компании – тор-
говой сети супермаркетов «Кировский» (ООО «Лев»): реализация товаров
широкого потребления. Численность персонала – около 4 тыс. человек.
В 2018 году положение несколько улучшилось. Возрос оборот рознич-
ной торговли – на 5%, но в основном за счет роста цен. Увеличилась произ-
водительность труда и прибыль от продаж. Особое опасение вызывает со-
кращение численности персонала – это может быть связано с переходом пер-
сонала на работу в конкурирующие торговые сети.
Наибольшую долю в структуре персонала ООО «Лев» занимает торго-
вый персонал – 62,7%.
Кризисная ситуация в стране провоцирует сокращения расходов пред-
приятия ООО «Лев», что сказывается на уровне заработной платы и некото-
рые работники категории «торговый персонал» ищут альтернативу, переходя
на работу в другие торговые предприятия, которые предлагают более высо-
кий уровень оплаты труда. Торговый персонал ООО «Лев» переходит в кон-
курирующие торговые сети – в «Магнит», «Пятерочку» и другие магазины
федеральных торговых сетей, которые предлагают более высокую заработ-
ную плату и быстрое карьерное продвижение.
Основными методами стимулирования торгового персонала, предпри-
нимаемые отделом по управлению персоналом, с целью его удержания и за-
щиты от переманивания, являются экономические, среди которых:
- система оплаты и условий труда. Повышается ежегодно заработная
плата, проводятся корпоративные мероприятия;
- вовлечение работника в управление (повышение квалификации – еже-
годно выделяются средства на обучение торгового персонала, предусмотрен
карьерный рост продавцов до старших продавцов и менеджеров).
Рост заработной платы в ООО «Лев» отстает от роста заработной платы
в других торговых сетях, поэтому данный метод защиты персонала от пере-
манивания является недостаточно эффективным. Также, как и карьерное
57
продвижения, так как данный процесс в ООО «Лев» занимает достаточно
продолжительный период времени.
Наиболее действенным методом в настоящее время является метод
предоставления торговому персоналу дополнительных бонусов (скидки на
товар, материальная помощь) и единовременных денежных премий.
Таким образом, несмотря на вышеперечисленные принимаемые меры
по удержанию персонала, переманивание персонала все равно происходит.
Следовательно, можно сделать вывод, что принимаемых организацией мер
недостаточно.
58
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЗАЩИТЕ ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ
КОНКУРЕНТАМИ
3.1 Разработка мероприятий по защите персонала от переманивания
конкурентами
В связи со сложившейся ситуацией по текучести персонала, по причине
его переманивания конкурентами, в рамках реализации зада-
чи «Формирование имиджа «Перспективный работодатель» специалистами
отдела по управлению персоналом предлагается отработать методики удер-
жания торгового персонала и защиты его от переманивания, в частности:
- методика эффективной адаптации новых работников;
- политика формирования возможностей для ускоренного карьерного
роста;
- методика повышения положительного психологического настроя;
- система индивидуальной мотивации торговых работников.
Методика эффективной адаптации новых работников включает следу-
ющее:
1) Организация комнаты отдыха для новых сотрудников.
Для налаживания контакта между сотрудниками можно организовать
небольшие welcome-мероприятия в комнате отдыха, где каждый может
обменяться опытом с новым коллегой или просто пообщаться.
2) Наставник для новых сотрудников.
Новым сотрудникам без наставника потребуется как минимум неделя,
чтобы разобраться с функциональными обязанностями и найти того, кто мог
бы решить возникающие в ходе адаптации проблемы. Благодаря методу с
наставником, новые работники более уверены в своих силах и справляются с
поставленными задачами в два раза быстрее.
59
3) Обучающие видео.
Возможность поделиться видео о различных аспектах работы
действительно экономит время. Сотрудникам, которые уже прошли
адаптацию, нравится этот метод в том плане, что они могут посмотреть видео
и сразу же применить полученные знания в работе. Это помогает ускорить
процесс адаптации и способствует удержанию новых работников.
4) Совместная подготовка новых сотрудников.
Новые члены команды вместе проходят определенную программу
подготовки, прежде чем войти в рабочий процесс. Во время подготовки
новые сотрудники могут изучают комплексные темы, включая цели
компании и ее историю. По окончании программы сотрудники лучше
понимают не только свою роль в компании, но и роли других коллег, а также
способы их взаимодействия.
5) Внимание к новым сотрудникам.
Такие вещи, как призы от компании или приветственные карты могут
расположить к себе к себе нового работника, и он будет чувствовать себя
комфортно.
6) Знакомство со стандартным регламентом.
Документация ООО «Лев» соответствует современным требованиям и
предоставляет новым сотрудникам ресурсы для быстрого изучения каждого
аспекта деятельности компании. Работники должны прочитать всю
документацию компании на первой неделе работы. Это позволяет им
ознакомиться со стилем компании, что значительно упрощает их адаптацию.
7) Обсуждение ценностей компании.
Чрезвычайно важно, чтобы новые сотрудники прошли подробный
индивидуальный инструктаж о ключевых ценностях компании, и поняли что
компания ожидает от самих сотрудников.
Этот метод очень полезен, он помогает новым сотрудникам лучше
осмыслить культуру компании.
60
Если новые коллеги понимают ключевые ценности компании, то они
будут развиваться вместе с ней и считать себя членами одной большой
семьи.
8) Способ коммуникации.
У каждого есть свои предпочтения внутренней коммуникации: email,
чат, личные встречи, работа в режиме «Не беспокоить», где их никто не
сможет отвлекать от работы.
Выяснение удобного способа коммуникаций для торгового персонала
ООО «Лев» позволяет предотвратить недопонимания, а также увеличить
уровень продуктивности и удовлетворенности каждого сотрудника.
9) Раскрытие индивидуальности.
Проводить тесты на оценку личностных качеств, использовать их
результаты в определенных ситуациях.
10) Ежемесячные кофейные совещания с новыми сотрудниками.
По мере развития компании необходимо делиться культурой с новыми
сотрудниками. Поэтому руководство каждый месяц может устраивать
кофейное совещание или конференцию с новыми сотрудниками. На таком
неформальном собрании новые работники могут задать интересующие их
вопросы, познакомиться с руководителями и почувствовать себя частью
команды.
11) Презентация компании.
Презентация компании – это эффективный способ обратить внимание
на нового сотрудника и помочь ему наладить общение с коллегами.
12) План на 30, 60 и 90 дней.
Подробная стратегия на первые три месяца работы необходима для
каждого нового работника, чтобы он хорошо освоился в компании и рабочих
процессах, чтобы он понимал ожидания компании и свои рабочие
обязанности. План должен содержать конкретные цели, даты, информацию о
61
сотрудниках, с которыми придется работать. Это поможет с самого начала
увеличить продуктивность и ответственность нового персонала.
Политика формирования возможностей для ускоренного карьерного
роста:
- ориентирование работников о возможных перспективах продвижения
еще на этапе найма, что может устранить в будущем нереальные притязания
профессионального или административного роста;
- объективная оценка результатов труда и наращивания квалификации
торгового персонала компании для замещения будущих вакансий среднего и
высшего менеджмента;
- организация системы непрерывного обучения и повышения
квалификации за счет централизованных мероприятий и создание условий
для самообразования торгового персонала;
- формирование резерва кадров на основе проведения аттестации и
периодических стажировок перспективных торговых работников для их
ускоренного карьерного продвижения.
Вся система работы с кадрами должна быть направлена на закрепление
наиболее способных и инициативных работников путем выявления
потенциальных кандидатов на продвижение, назначение на руководящие
должности только по реальным деловым и моральным качествам, создание
уверенности сотрудников в том, что их квалификация и усердие будут
замечены и оценены по достоинству.
Также необходимо создать в ООО «Лев» понятную и обоснованную
систему должностного продвижения, возможность карьерного роста
сотрудников, в том числе и за счет рационального квалификационного и
возрастного состава, когда высвобождение опытных кадров закономерно
замещается набирающими квалификацию молодыми сотрудниками без
излишней конкуренции, которая нередко может приобретать негативный ха-
рактер.
62
Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом
в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мо-
бильность работника, создает чувство перспективы и способствует закрепле-
нию торгового персонала ООО «Лев».
Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю
отдела по управлению персоналом.
План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, вы-
строенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работ-
ник будет стажироваться, - с указанием сроков занятия должностей по годам.
Схема карьерного роста работника может разрабатываться на опреде-
ленный период.
Например, схема карьеры продавца-консультанта может выглядеть
следующим образом (таблица 10).
Таблица 10
Схема карьеры на период 2011-2019 годы
Должность
Период времени
Реальный срок
Продавец-стажер
2019
02.12.2019
Продавец III категории
2020
02.01.2020
Продавец II категории
2023
02.05.2023
Продавец I категории
2024
02.03.2024
Заведующий секцией (секто-
ром, отделом) торгового зала
2025
02.03.2025
Администратор торгового зала
2027
02.03.2027
Заведующий магазином
2029
02.03.2029
Планированием карьеры в организации могут заниматься специалисты
отдела по управлению персоналом, сам сотрудник, его непосредственный ру-
ководитель.
Основные мероприятия по планированию карьеры персонала в ООО
«Лев», специфичные для разных субъектов планирования, представлены в
таблице 11.