43
Анализ качественного состава персонала показал следующее:
1) В структуре кадров в 2016-2018 годах преобладают работники воз-
раста 30-40 лет (33,3-34,4%), далее идут работники 40-50 лет (25,9-28,6%),
достаточное количество предпенсионного и пенсионного возраста (около
10%), с учетом изменений в пенсионном возрасте.
Более наглядно структура работающих на ООО «Лев» за 2018 год в
разрезе возрастных групп представлена на рисунке 4.
2,90%
22,90%
34,30%
28,60%
8,60%
2,70%
до 20 лет
20-30 лет
31-40 лет
41-50 лет
51-60 лет
старше 60 лет
Рисунок 4 – Структура работающих ООО «Лев» в разрезе воз-
растных групп в 2018 году
55
2) Анализируя состав кадров по образованию необходимо отметить ма-
лую долю работников со средним образованием (10,1% в 2016 году), доля
работников со средним специальным образованием – 40% в 2016 году и
38,5% в 2018 году. Доля работников с высшим образованием с течением вре-
мени растет от 49,9% до 61,5%.
3) В 2018 году большинство работников имеет стаж работы от 6 до 10
лет (34,3%). Затем работники со стажем от 4 до 5 лет (31,4%). Свыше 10 лет
трудового стажа в сфере торговли имеют 8,6 % всех работников предприя-
тия.
Структура работающих ООО «Лев» в разрезе групп по трудовому ста-
жу в сфере торговли представлена на рисунке 5.
55
Составлено автором по: [2]
44
5,70%
20,00%
31,40%
34,30%
8,60%
до 1 года
от 1 до 3
от 4 до 5
от 6 до 10
свы ше 10
Рисунок 5 – Структура работающих ООО «Лев» в разрезе групп
по стажу в 2018 году
56
Одним из условий роста производительности труда и эффективности
производства считается стабильность состава кадров организации. При ана-
лизе движения персонала отмечается изменение в составе работников по воз-
расту, стажу работы и образованию. Изучая информацию о движении рабо-
чей силы, рассчитываем систему коэффициентов за анализируемый период.
Результаты сведем в таблицу 6.
Таблица 6
Динамика движения численности работников, чел.
57
Показатель
2016
год
2017
год
Отклонение
2017/2016
2018
год
Отклонение
2018/2017
абс.
отн.,
%
абс.
отн.,
%
Численность персонала
на начало года
4,087
4,01
3
-0,074 -1,8
3,93
7
-
0,076
-1,9
Количество принятых
работников
0,805
0,721
-0,084
-10,4
0,617
-0,104
-14,4
Количество уволившихся
работников
1,005
0,921
-0,084
-8,4
0,943
0,022
2,4
Количество работников,
уволившихся по соб-
ственному желанию
1,005
0,921
-0,084
-8,4
0,943
0,022
2,4
Количество работников,
уволенных за нарушение
трудовой дисциплины
0
0
0
-
0
0
-
Количество работников,
проработавших весь пе-
риод
3,082
3,092
0,01
0,3
2,994
-0,098
-3,2
56
Составлено автором по: [2]
57
Составлено автором по: [2]
45
Продолжение таблицы 6
1 2 3 4 5 6 7 8
Коэффициент оборота по
приему работников
0,197
0,18
-0,017
-8,6
0,157
-0,023
-12,8
Коэффициент оборота по
выбытию
0,246
0,23
-0,016
-6,5
0,24
0,01
4,3
Коэффициент текучести
кадров
0,246
0,23
-0,016
-6,5
0,24
0,01
4,3
Коэффициент постоян-
ства работников пред-
приятия
0,75
0,77
0,02
2,7
0,76
-0,01
-1,3
Для расчета численности работников, проработавших в организации
весь отчетный период из списочной численности сотрудников на момент
начала отчетного периода (без учета принятых на работу в течение года), вы-
читается количество уволенных сотрудников, которые покинули свои долж-
ности в компании в течение отчетного периода. В результате получается чис-
ло работников, которые проработали на предприятии в течение всего отчет-
ного периода. В 2018 году коэффициенты оборота по выбытию и текучести
увеличились по сравнению с 2017 годом, это свидетельствует о росте коли-
чества уволенных, хоть и незначительном. В 2017 году коэффициент текуче-
сти кадров снизился на 6,5% и составил 0,23. Но 2018 году наблюдается его
повышение до 0,24 или на 4,3%. Соответственно, снизился коэффициент по-
стоянства работников – с 0,77 в 2017 году до 0,76 в 2018 году.
Причинами увольнений работников, в основном является собственное
желание. Кризисная ситуация в стране провоцирует сокращения расходов
предприятия, что сказывается на уровне заработной платы и некоторые ра-
ботники ищут альтернативу, переходя на работу в другие торговые предпри-
ятия, которые предлагают более высокий уровень оплаты труда. Основные
причины увольнения по собственному желанию являются: недостаточный
уровень оплаты труда, отсутствие карьерного роста, по личным обстоятель-
ствам (по состоянию здоровья, переезд и т.п.). Коэффициент оборота по при-
ему работников в 2108 году сократился на 12,8%, коэффициент оборота по
46
выбытию увеличился на 4,3%, отсюда следует, что принятых на работу было
меньше, чем выбывших работников.
Данные коэффициента постоянства персонала свидетельствуют о сни-
жении стабильности персонала на предприятии, в 2018 году он снизился на
1,3% и на конец периода составил 0,76.
Таким образом, наибольшую долю в структуре персонала ООО «Лев»
занимает торговый персонал – 62,7%. Руководители структурных подразде-
лений и администраторы торговых залов занимают долю в 20%. Удельный
вес рабочих и служащих составляет 13,3% и 4% соответственно.
В структуре кадров в 2016-2018 годах преобладают работники возраста
30-40 лет (33,3-34,4%), далее идут работники 40-50 лет (25,9-28,6%), доста-
точное количество предпенсионного и пенсионного возраста (около 10%), с
учетом изменений в пенсионном возрасте.
Анализируя состав кадров по образованию необходимо отметить ма-
лую долю работников со средним образованием (10,1% в 2016 году), доля
работников со средним специальным образованием – 40% в 2016 году и
38,5% в 2018 году. Доля работников с высшим образованием с течением вре-
мени растет от 49,9% до 61,5%.
В 2018 году большинство работников имеет стаж работы от 6 до 10 лет
(34,3%). Затем работники со стажем от 4 до 5 лет (31,4%). Свыше 10 лет тру-
дового стажа в сфере торговли имеют 8,6 % всех работников предприятия.
В 2018 году коэффициенты оборота по выбытию и текучести увеличи-
лись по сравнению с 2017 годом, это свидетельствует о росте количества
уволившихся сотрудников.
Кризисная ситуация в стране провоцирует сокращения расходов пред-
приятия ООО «Лев», что сказывается на уровне заработной платы и некото-
рые работники ищут альтернативу, переходя на работу в другие торговые
предприятия, которые предлагают более высокий уровень оплаты труда.
47
2.3 Анализ деятельности ООО «Лев» по защите персонала от переманивания
конкурентами
Отдел по управлению персоналом ООО «Лев» состоит из 7 сотрудни-
ков, включая руководителя отдела. В их обязанности входят: кадровый учет;
подбор персонала; вопросы, связанные с развитием корпоративной культуры;
обучение. В ООО «Лев» в отделе по управлению персоналом, возглавляемом
начальником отдела, имеются следующие должности:
- менеджер по персоналу – 2 чел.;
- менеджер по подбору персонала – 2 чел.;
- специалист по кадровому делопроизводству – 2 чел.
На рисунке 6 кратко представлены основные обязанности сотрудников
отдела по управлению персоналом ООО «Лев» в разрезе должностей.
Рисунок 6 - Основные обязанности сотрудников отдела по управ-
лению персоналом ООО «Лев» в разрезе должностей
48
Все функции сотрудниками отдела по управлению персоналом выпол-
няются в полном объеме. В магазины сети делегируются только процессы
подбора торгового персонала и обучение этого персонала на местах основ-
ным принципам работы. Кроме того, директор магазина обязан проводить с
сотрудниками постоянные семинары и внедрять разработанные отделом по
управлению персоналом программы наставничества и коучинга.
Бизнес-стратегия ООО «Лев» сформулирована руководством как «Раз-
витие бизнеса и наращивание капитала». Для реализации данной стратегии
торговая сеть должна расшириться. Основная задача отдела по управлению
персоналом в данном контексте — своевременное обеспечение необходимы-
ми кадрами по всем позициям: директоров магазинов, торговых сотрудников
(в том числе для открывающихся новых магазинов). Отдел должен работать в
тесной взаимосвязи со всеми подразделениями компании. Кроме того, необ-
ходимо повысить имидж компании. Задача отдела по управлению персона-
лом в этом контексте — постоянно работать над созданием и поддержанием
имиджа «Перспективного работодателя»: компании активной, привлекатель-
ной для молодых и талантливых специалистов, стремящихся сделать карьеру.
Поэтому работа с вузами — важное направление деятельности отдела по
управлению персоналом. Для достижения стратегической цели компании —
увеличения стоимости бизнеса — необходимо было повысить уровень ква-
лификации сотрудников. Поэтому в кадровую стратегию включены меропри-
ятия по изменению системы обучения сотрудников. В частности, привлечь к
обучению персонала тренеров, чья специализация — именно розничная тор-
говля. Не менее важной стратегической целью компании является следование
ценностям и миссии, развитие корпоративной культуры, формирование кли-
ентоориентированности каждого сотрудника как основного условия повыше-
ния культуры обслуживания клиентов. Задачи отдела по управлению персо-
налом в этой связи — создание и поддержание информационных каналов,
развитие внутрикорпоративных коммуникаций, разъяснение всем сотрудни-
49
кам основных целей и задач компании в целом и каждого ее подразделения в
частности, формирование и укрепление лояльности работников, формирова-
ние позитивного внутреннего имиджа работодателя для своих сотрудников.
Все основные цели и задачи отдела по управлению персоналом сформулиро-
ваны в стратегических документах:
- HR-политика — основополагающий документ, в нем сформулирова-
ны принципы, которыми отдел по управлению персоналом руководствуется в
отношениях с работниками на пути достижения целей бизнеса;
- HR-стратегия (краткосрочная и долгосрочная) — документ, в котором
описываются способы, методы и этапы достижения целей, сформулирован-
ных в HR-политике, регламенты работы отдела по управлению персоналом.
Документы были представлены на Совете директоров и утверждены
всеми его членами.
Среди наиболее важных задач отдела по управлению персоналом мож-
но выделить следующие:
- способствовать достижению целей компании, повышению стоимости
компании;
- обеспечивать компанию высококвалифицированными и мотивиро-
ванными сотрудниками, формировать имидж «Перспективный работода-
тель»;
- эффективно использовать персонал, формировать кадровый резерв;
- организовывать обучение и развитие персонала, повышать компе-
тентность сотрудников, стимулировать их к повышению квалификации;
- способствовать росту удовлетворенности сотрудников своей работой,
формировать мотивацию к труду, стимулировать и укреплять их лояльность;
- создавать и поддерживать позитивный трудовой и моральный климат;
- обеспечивать эффективные двусторонние связи службы управления
персоналом со всеми сотрудниками, поддерживать систему внутренних и
внешних коммуникаций (PR).
50
Проведенный анализ движения персонала показал, что за 2016-2018
уволилось 2869 человек, в том числе, в 2016 году – 1005 человек, в 2017 году
– 921 человек, в 2018 году – 943 человека. Причины увольнений представле-
ны в таблице 7. Данные о причинах увольнений получены посредством уст-
ного опроса уволившихся работников специалистами отдела по управлению
персоналом при выдаче трудовой книжки.
Таблица 7
Причины увольнений работников ООО «Лев» за 2016-2018 годы,
чел.
58
Показатель
2016
год
2017
год
Отклонение
2017/2016
2018
год
Отклонение
2018/2017
абс.
отн.,
%
абс.
отн.,
%
Количество работников,
уволившихся по соб-
ственному желанию
1,005 0,921 -0,084 -8,4 0,943 0,022 2,4
В т. ч. по причине:
Невысокой заработной
платы
0,182 0,172 -0,01 -5,5 0,190 0,018 10,5
Отсутствия карьерного
роста
0,113 0,082 -0,031 -27,4 0,110 0,028 34,1
Личным причинам (бо-
лезнь, переезд, и т.п.)
0,71 0,667 -0,043 -6,1 0,643
-0,024
-3,6
Из уволившихся по соб-
ственному желанию:
Перешли в другие торго-
вые фирмы
0,201 0,183 -0,018 -9,0 0,270 0,087 47,5
В т. ч. по причине:
Невысокой заработной
платы
0,159 0,098 -0,061 -38,4 0,172 0,074 75,5
Отсутствия карьерного
роста
0,042 0,085 0,043
102,4
0,098 0,013 15,3
Перешли в другие торго-
вые фирмы по категори-
ям персонала:
Старшие продавцы, про-
давцы, заведующие сек-
торами (секциями, отде-
лов) торговых залов
0,174 0,169 -0,005 -2,9 0,254 0,085 50,3
Менеджеры
0,027
0,014
-0,013
-48,1
0,016
0,002
14,3
58
Составлено автором по: [2]
51
Таким образом, как видно из таблицы 7, по причине невысокой зара-
ботной платы уволилось в 2016 году 182 человека, в 2017 году – 172 челове-
ка, в 2018 году – 190 человек. Из-за отсутствия карьерного роста, уволилось в
2016 году 113 человек, в 2017 году – 82 человека, в 2018 году – 110 человек.
Перешли в другие торговые фирмы в 2017 году 182 человека, это на 9%
ниже уровня 2016 года, в 2018 году численность перешедших в другие торго-
вые фирмы увеличилась к предыдущему году на 47,5% и составила 270 чело-
век. По причине невысокой заработной платы, в другие фирмы в 2018 году
перешло 172 человека, это на 75,5% выше, чем в 2017 году. По причине от-
сутствия карьерного роста в 2018 года уволилось 98 человек, это на 15,3%
выше уровня предыдущего года. Конкурентные торговые фирмы перемани-
вают, в основном, продавцов, старших продавцов и менеджеров компании.
Все менеджеры компании перешли в другие торговые фирмы, получив более
выгодное предложение по оплате труда. Переход старших продавцов и про-
давцов в другие фирмы, в основном, связан также с невысоким уровнем
оплаты труда и, частично, с отсутствием карьерного роста.
Для мотивации труда персонала предприятия, с целью его удержания, в
настоящее время используется система премирования, которая, согласно
Трудовому кодексу, устанавливается в компании самостоятельно и фиксиру-
ется в положении об оплате труда.
На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачи-
ваемые в праздничные дни: в Новый год, 23 февраля и 8 Марта. Работники
получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз опре-
деляются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут
выплачиваться, соответственно, в разных размерах.
По итогам отчетного года при хороших результатах деятельности
предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще
всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работ-
ника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директо-
52
ром по согласованию с главным бухгалтером. Источником материального
стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату
и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою
очередь, определяются экономической эффективностью деятельности пред-
приятия и не являются постоянной категорией.
Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в те-
чение трех последних лет стабильно увеличиваются.
Система мотивации персонала в ООО «Лев» складывается из несколь-
ких составляющих:
- материальная форма мотивации;
- нематериальная форма мотивации;
- социальная форма мотивации.
В рамках материальной мотивации персонала на предприятии исполь-
зуется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое
повышение происходит ежегодно и составляет в среднем 10% к окладам
каждой группы работников.
Анализ системы мотивации ООО «Лев» за 2016-2018 годы представлен
в таблице 8.
Таблица 8
Анализ системы мотивации ООО «Лев» за 2016-2018 гг.
59
Показатели
Ед. изм.
2016
2017
2018
2017 к
2016,
%
2018 к
2017,
%
1
2
3
4
5
6
7
1. Оплата труда 1
работника торгово-
го персонала в ме-
сяц
тыс.
руб.
22,8 23,8 26,3 104,4 110,5
2. В том числе бо-
нусы и премии
тыс.
руб.
3,3 4,0 5,1 121,2 127,5
3. Повышение в
должности
чел. 35 38 41 108,6 107,9
59
Составлено автором по: [2]