14
знания,понимание специфики работы и профессиональные связи. Принимая на
работу такого сотрудника работодатель получает не только
высокопрофессионального сотрудника, но и возможность получения базы
данных потенциальных клиентов с которыми у данного сотрудника уже
выстроились отношения, а так же потенциал для успешного развития бизнеса в
дальнейшем.
Затруднения при подборе менеджера по продажам могут возникнуть в
связи со спецификой отрасли, в которой работает компания. В таких сферах
деятельности, как рекрутмент, консалтинг, юриспруденция, производство и
реализация сложного оборудования, реализация узкоспециализированных
товаров всем менеджерам по продажам для результативного осуществления
деятельности необходимо владеть специализированными знаниями. В связи с
этим осуществить подбор хороших менеджеров по продажам очень нелегко, а в
сжатые сроки –практически невозможно.
13
Решение о том, целесообразно ли переманивать сотрудника у конкурента
в значительной мере зависит от того, какая ситуация в данный момент
складывается на рынке труда. В ряде отдельно взятых случаев переманивание
сотрудника является единственным возможным вариантом.
Ежегодно затраты на персонал организации по отношению к
себестоимости увеличиваются: человеческие ресурсы регулярно дорожают как
в абсолютных, так и в относительных величинах. Все это ведет к поиску менее
затратных, но более эффективных форм использования человеческого капитала
организациями.
Наиболее широко распространенной является теория трилистника, в
рамках которой все сотрудники организации подразделяются на 3 следующие
категории
14
:
основные сотрудники;
сотрудники, работающие по контрактам;
13
Смирнова М.Ю. Хедхантинг как новый элемент развития кадрового рынка в России / М.Ю.
Смирнова, А.Р. Шафиева // Наука – промышленности и сервису. – 2014. – № 9 – 1. – С. 104.
14
Поротова Т.В. Хедхантинг как элемент современной кадровой политики / Т.В. Поротова //
Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1–2 (66–2). – С. 942.
15
сотрудники, работающие в организации на основании договора подряда с
другими организациями.
Применение вышеназванной стратегии чаще всего приводит к
значительным изменениям в системе управления персоналом, стимулируя
использование внешних организаций для исполнения отдельных работ по
управлению персоналом - аутсорсинг
15
.
С помощью аутсорсинга компания может сэкономить время и ресурсы, а
также сосредоточиться на выполнении своих стратегических задач. При этом
значительно расширяются возможности, ускоряется выполнение и повышается
эффективность процесса, однако внешнему провайдеру должны быть переданы
именно второстепенные для основной компании вопросы, например поиск
кандидатов и обучение в сфере управления. При этом ряд вопросов, связанных
с объемом передачи задач управления человеческими ресурсами, остается
нерешенными, к ним относится и вопрос о подборе высшего звена управления,
и уникальных специалистов, т.е. именно хедхантинг.
В нашей стране популярность переманивания сотрудников у
конкурирующих организаций во многом связывают с недостатком
высококвалифицированных кадров и уникальных специалистов.
Если несколько лет назад «услуги по переманиванию сотрудников
предлагались как эксклюзивная услуга от дорогостоящих рекрутинговых
агентств, то в настоящее время большинство российских рекрутинговых
агентств предоставляют подобные услуги»
16
.
Учитывая тот факт, что спрос рождает предложение, становится
очевидно, что ажиотаж вокруг хедхантинга возник не только из-за желания
рекрутеров заработать «легкие деньги», но и из-за реально существующего
спроса на рынке труда на услуги по переманиванию кадров.
15
Тимофеев В.М. Актуальные методы подбора персонала в организациях / В.М. Тимофеев //
Актуальные вопросы управления персоналом. – 2017. – С. 247.
16
Емельянова М.В. Хедхантинг и его перспективы в России / М.В. Емельянова // Современные
исследования экономических проблем: российский и зарубежный опыт. – 2016. – С. 43.
16
Во многом бум «хедхантинга» связан в первую очередь не столько с
развитием российского рынка труда, сколько с острой нехваткой «готовых»
высококвалифицированных и успешных профессионалов.
Сравнивая методы работы отечественного и зарубежного хедхантинга,
можно сделать вывод о том, что «охота за головами» в России популяризуется
столь стремительными темпами не от хорошей жизни.
17
Для того чтобы понять, что такое хедхантинг как инструмент, нужно
рассмотреть подробнее все сегменты рынка подбора
высококвалифицированного персонала.
Рекрутеры, занимавшиеся подбором высшего звена управления и
ключевых специалистов, размещая объявления о вакансии в открытых
источниках, поняли, что они лишены существенного источника пополнения
своих баз данных, т.к. многие достойные специалисты газет с вакансиями не
читают, поскольку удовлетворены или просто заняты текущей работой. Ответом
на эту проблему стало применение "прямого" или "активного" поиска
кандидатов. Суть его в том, что сначала нужно определить "места, где водятся"
подходящие кандидаты, узнать телефоны и имена, затем выйти на них,
договориться о встрече, чтобы сделать "выгодное" предложение о смене места
работы. Пришлось совершенствовать рекрутинг в части поиска. Это породило,
в свою очередь, другие проблемы. Например, как "сманить" человека, который в
данный момент работу не ищет? Оказалось, что технологию нужно развивать
дальше.
Причин, по которым работодателю не стоит самому напрямую заниматься
хедхантингом, несколько:
1. Чаще всего переманивают специалистов у "игроков" со своего рынка -
конкурентов. Но велика вероятность, что у кандидата сработает установка:
предложение поступило от "чужаков" - тех, с кем он все время конкурировал,
воевал, и он откажется.
17
Морозова А.Г. Хедхантинг как метод кадрового менеджмента / А.Г. Морозова, Ю.В. Бутрина //
Тенденции и перспективы российской экономики. – 2014. – С. 131.
17
2. Кандидат может опасаться провокации от конкурентов. Он уйдет с
имеющейся работы, а в другую компанию его не возьмут или возьмут на
меньшую должность и зарплату. Такие приемы борьбы с конкурентами реально
существуют.
3. "Холодная продажа". Можно не понравиться друг другу за короткое
время переговоров без соответствующей подготовки обеих сторон. А
отрицательное впечатление исправить практически невозможно.
4. На профессиональном рынке прямое переманивание персонала не
приветствуется. В том, что об этом непременно узнают, можете не сомневаться.
Подобная информация быстро становится широко известной
18
.
Во всех этих случаях помогает профессиональный посредник - хедхантер.
Заказы на переманивание конкретного человека без предварительного поиска по
всему рынку кандидатов составляют менее 10% от общего числа.
Поэтому неправильно называть хедхантерами специалистов, которые
только «охотятся за головами».
1.2 Основные формы и методы осуществления переманивания персонала
Рассмотрим возможные угрозы в адрес персонала компании.
Из всего перечня подобных угроз переманивание наиболее ценных
сотрудников организации является наиболее распространенной и является
прямым следствием действия закона рыночной конкуренции. В процессе
рыночного соперничества работодатели используют методы как
добросовестной, так и недобросовестной конкуренции.
Ко второй группе угроз относится, в частности, переманивание кадров, то
есть целенаправленная мотивация сотрудника конкурирующей компании к
смене работодателя. При этом субъект угрозы преследует две связанные цели:
18
Бах Р. Переманивание чужих ключевых сотрудников вместе с клиентской базой. Стоит ли оно того?
И как защититься? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ruslanbah.ru/peremanivanie-chuzhih-klyuchevy-
h-sotrudnikov-vmeste-s-klientskoj-bazoj-stoit-li-ono-togo-i-kak-zashhitit-sya/.
18
1) усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения
качества своего человеческого капитала;
2) ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения
качества ее человеческого капитала
19
.
Для мотивации специалиста к смене работодателя используются самые
разнообразные стимулы.
Чаще всего предлагаются лучшие условия найма (повышенный
должностной оклад, более высокая должность, лучшие перспективы карьерного
роста, дополнительный социальный пакет и т.п.).
Вспомогательным стимулом также может стать предложение о
параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника
(например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата
дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.).
В процессе реализации рассматриваемой угрозы могут использоваться
следующие технологии:
- прямое переманивание специалиста рекрутером конкурирующей
компании;
- переманивание специалиста с предварительной подготовкой в форме
соответствующих бесед с членами его семьи или ближайшими друзьями;
- использование услуг специализированных рекрутинговых агентств, так
называемых "охотников за головами"
20
.
В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента
приобретает характер "кадровой войны (или агрессии)". Данный термин
используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не
один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей
организации или коллектив конкретного подразделения.
В нашей стране подобная практика получила широкое распространение в
первой половине 90-х годов прошлого века. Жертвами кадровой агрессии стали
19
Руководство сотрудниками фирмы / Под ред. проф. А.А. Крылова, проф. Ю.А. Цыпкина. М:
ЮНИТИ-ДАНА, 2014
20
Руководство сотрудниками фирмы / Под ред. проф. А.А. Крылова, проф. Ю.А. Цыпкина. М:
ЮНИТИ-ДАНА, 2014
19
государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.).
Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали
к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня,
заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных
подчиненных. В результате в период 1989-1993 годов только московское
отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых
сотрудников.
Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для
современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому
направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением
качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:
- утечка конфиденциальной информации о деятельности компании в
форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю;
- потеря части клиентов компании, ушедших на обслуживание к его
конкуренту вслед за уволившимся сотрудником, выступавшим их куратором;
- общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного
из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж
его прежнего работодателя.
21
При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует
учитывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по
кадровому направлению деятельности.
Первой их них является невозможность применения карающих и низкая
эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе. Как
правило, уходящий к конкуренту работник будет до последнего момента
скрывать свои намерения от работодателя и затем "поставит его перед фактом".
Трудовое же законодательство не предусматривает возможности применения
санкций к работнику за инициативное досрочное расторжение срочного
трудового договора.
21
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016
20
Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с
обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную
информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на
соответствующих положениях законодательных актов (например, Закона о
коммерческой тайне). Однако доказать факт утечки конфиденциальных
сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на
практике почти невозможно.
Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы
безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.
Основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является
недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у
конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого
отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее
компетенции. Она может быть подключена к решению рассматриваемой
проблемы только в том случае, когда организация становится объектом
кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба
безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить
руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза
ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, жалоба в
соответствующую ассоциацию и т.п.). Поэтому основная ответственность за
эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на
других инстанциях
22
.
Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более
половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у
конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.
Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью
– заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто
затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят
лишить соперника ключевого сотрудника (3%).
22
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016.
21
В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов
через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально
«пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают
информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более
высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным
функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего
собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%).
По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не
всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно
адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на
предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В
некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой
конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не
тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21
августа 2018 г. среди 386 представителей компаний.
Итак, сведем основные методы переманивания персонала в табл..2.
Таблица 2
Методы переманивания персонала
№
Метод
Достоинства
Недостатки
1
предложение
более выгодных
условий труда
материальная
заинтересованность
сложная адаптация
2
предложение
более высокой
должности и
перспективы
роста
карьерная
заинтересованность
неоправдывание
работником вложенных
средств
3
возможность
решить какой-
нибудь семейный
вопрос
семейная
заинтересованность
утечка конфиденциальной
информации
22
1.3 Методы защиты персонала от переманивания конкурентами
Заполучить сотрудника, знающего рынок и специфику работы
конкурента, – двойной выигрыш. Часто даже трудно понять, что больше
привлекает нового работодателя: мастерство или доступ к чужим секретам. Но
здесь возможен подвох. «Если компания покупает сотрудника как «человека с
дискетой», это не делает ей чести, – считает Кирилл Терещенко, руководитель
отдела по работе с ключевыми клиентами Dandy Distribution, сам, кстати,
недавно ушедший из Coca-Cola. – Надо думать, что вы будете делать с ним,
когда его дискета потеряет актуальность. Вдруг окажется, что он плохой
специалист? Не исключено, что, предав однажды, тот же сотрудник, но уже с
другой дискетой, уйдет и от вас».
Недолговечность информации, конечно, утешение, но слабое. С утечками
мириться не хочет никто, и компании изобретают способы их избежать.
Защита от кадровых агентств.
Стандартный оберег от кадровых вампиров – трудовое соглашение.
Правда, до сих пор эти бумажные доспехи мало кого спасали.
«Защититься от переманивания «втихаря» весьма трудно, – считает
Владимир Цыганков из АПДА. – Проблема в том, что факт использования
конфиденциальной информации при переходе в конкурирующую компанию
практически недоказуем. Поэтому трудовой договор, хотя и предусматривает
ответственность по этому пункту, в данном случае не работает».
А Кирилл Терещенко из Dandy Distribution считает, что защита возможна.
«Некоторые включают в договор пункт, по которому сотрудники не могут в
случае ухода в течение года работать в конкурирующих компаниях. Серьезно
составленный контракт может удержать от перехода. Во всяком случае,
сотрудник задумается: стоят ли предложенные деньги риска судебных
разбирательств. Хотя нарушение этого пункта соглашения чревато скорее
потерей репутации, чем судом»
23
.
23
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016
23
Хэд-хантеры не решаются уповать на трудовое законодательство. Не
существует отлаженного юридического инструмента, способного пресечь
использование перешедшими сотрудниками конфиденциальной информации.
Поэтому переманивание из соображений конкуренции происходит сплошь и
рядом.
Черная метка.
Несовершенство Трудового кодекса заставляет компании изобретать
собственные средства защиты. Они формируют «черный список» сотрудников,
проявивших себя не должным образом.
Многие компании относятся к этому замыслу осторожно. «Идея с
«черным списком» требует детальной проработки, – считает Цыганков из
АПДА. – Конечно, необходимо знать сотрудников, не вызывающих доверия. Но
процедура пополнения этого списка должна быть публичной, с привлечением
сторонних, независимых и беспристрастных, экспертов».
По мнению Окуня, «черные списки» вообще не решат проблемы
скандальных уходов специалистов. «Всем известно, что переходы сотрудников
к конкурентам редко бывают красивыми, и другие компании всегда найдут для
себя объяснения, почему пострадавший коллега по рынку внес своего бывшего
работника в такой список», – говорит он.
Пожалуй, наиболее серьезную попытку защитить себя от переманивания
предприняли весной этого года учредители АПДА. Акционеры нескольких
компаний заключили пакт о ненападении, согласно которому они обязаны
принимать на работу сотрудников конкурентов не ранее чем через три месяца
после увольнения, а переговоры о переходе из одной компании в другую
должны проходить в присутствии представителей обеих компаний
24
.
До сих пор пакт работал исправно – участники соглашения прекратили
обмен сотрудниками. Проблема лишь в том, что его подписали шесть компаний
из нескольких тысяч, работающих на алкогольном рынке. «Конечно, было бы
идеально, если бы к этому договору присоединилось большинство, – мечтает
24
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Юнити, 2016