52
знаний психологии управления и в частности, управления мотивацией
сотрудников.
От правильной мотивации сотрудников выигрывают все и организация, и
руководители, и непосредственно сам работник. А дело все в том, что
мотивированный сотрудник более внимателен, активен, напорист в решении
рабочих задач, с таким сотрудником и руководителю проще работать, поскольку
у такого сотрудника больше рвения к работе, а значит и взаимодействие с
руководителем будет более активным и результативным, что и необходимо для
достижения организационных целей.
В некоторых организациях бывает, что ответственность за мотивацию
персонала ложится на сам персонал. Специально для этого создают некие
отделы, которые разрабатывают системы мотивации, хотя по факту этот отдел
занимается организацией оплаты и нормирования труда. Однако подобный
подход в корне не верен, потому что мотивировать должен непосредственный
руководитель, поскольку он является главой компании, именно его цели, в
первую очередь реализует организация и именно он должен стремится
мотивировать своих сотрудников, чтобы его цели и цели организации стали
общими целями для всего штата сотрудников.
В вопросах мотивации различные отделы и бюро могут являться лишь
посредниками и исполнителями воли руководства, а вся инициатива и
мотивационная структура полностью «лежит на плечах» руководителя. И в
первую очередь руководитель должен сам понимать, что он хочет от своих
сотрудников и как должна происходить налаженная, мотивированная работа в
его организации.
Руководитель должен быть грамотным управленцем и разработать
структуру организационного управления персоналом таким образом, чтобы
иметь достаточно власти над сотрудниками и не терять авторитет в их глазах, но
и не быть деспотичным тираном, в организации которого царит авторитарный
строй. Демократический стиль руководства – это то, что поможет наладить
общение между руководителем и его подчиненными, ведь атмосфера в
53
коллективе будет устойчивая и на группу не влияет присутствие руководителя.
При демократическом стиле управления сотрудники будут больше
удовлетворены своей работой и непосредственно самим процессом работы. Он
способствует избеганию серьезных ошибок при принятии решений, а так же
берет во внимание мнение подчиненных, которое основывается на их опыте и
знаниях. Поскольку организация как открытая система крайне зависима от
изменчивой внешней среды, демократический стиль руководства помогает
быстрее и легче адаптироваться к частым внешним изменениям. А это именно
то, что необходимо для подготовки к активной мотивации сотрудников.
Филиал ПАО «Авиационная корпорация Рубин» может состоять из
следующих отделов:
1. Отдела по работе с клиентами (директор по продажам, менеджеры по
работе с клиентами).
2. Творческого отдела (креативный директор, дизайнеры, копирайтеры,
иногда художники, фотографы).
3. Производственного отдела (специалисты по допечатной подготовке).
4. Медийного отдела (специалисты по медиа-планированию и
мониторингу).
5. Административного отдела (специалисты бухгалтерского учета).
В крупных филиалах ПАО «Авиационная корпорация Рубин» также
создаются вспомогательные подразделения: кадровая служба, хозяйственная
служба, курьерская служба и другие.
Особенностью потребностей сотрудников ПАО «Авиационная
корпорация Рубин», отличающих их от работников ряда других сфер
деятельности, является то, что они стремятся к самовыражению, самообучению,
нуждаются в самореализации и достижению выдающихся результатов.
В ПАО «Авиационная корпорация Рубин» можно использовать такие
инструменты повышения эффективности работы персонала как:
1. Предоставление сотрудникам полной информации о результатах их
работы.
54
2. Создание комфортного психологического климата.
3. Обеспечение возможности самостоятельно контролировать
очередность выполняемых заданий.
4. Предоставление индивидуального графика работы сотрудникам
творческого отдела.
5. Организация коллективного обсуждения реализуемых проектов на
еженедельных собраниях.
6. Обеспечение бесплатного обучения и повышения квалификации всем,
кто в этом нуждается или заинтересован.
При этом следует использовать индивидуальный подход к каждому
работнику и применять и дополнительные инструменты мотивации: ценные
подарки, выделение отдельного рабочего места, предоставление
дополнительного офисного оборудования и др.
Для определения методов и наиболее эффективных инструментов
мотивации повышения эффективности работы сотрудников определенного
рекламного агентства рекомендуется провести опрос или анкетирование. На
основании его результатов может быть разработана система действий, которая и
повысит эффективность работы как отдельных сотрудников, так и коллектива в
целом.
В заключение надо отметить, что оценку эффективности внедряемых
методов мотивации в ПАО «Авиационная корпорация Рубин» необходимо
проводить спустя 2–3 месяца после начала их применения. Причем, важно
провести финансовый анализ.
Таким образом, для ПАО «Авиационная корпорация Рубин» будет
эффективным прибегнуть к дополнительной мотивации особоценных
сотрудников, поскольку это даст дополнительную вовлеченность в работу и как
следствие большую продуктивность.
55
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Еще одной рекомендацией к защите сотрудников от переманивания
конкурентами – это регулярная социальная диагностика, с целью выявления
неудовлетворенных потребностей. Это поможет руководителю понять на какие
моменты стоит обратить внимание, строя планы по дополнительной мотивации
сотрудников.
Организационная диагностика – это совокупность специальных методов,
применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя
интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости
управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей
различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках
организационной культуры.
Диагностика является средством оценки параметров какого-либо
явления и сравнить его с гипотетическим идеальным состоянием. Из этого
следует, что целью диагностики является описание и прогнозирование
определенного состояния в какой-либо период времени.
Диагностика является комплексным социологическим исследованием
текущего состояния какого-любо явления или объекта, а так же разработку
дальнейшего развития событий.
Диагностика социальной удовлетворенности организации необходима
для того, что бы изучать социальные настроения в коллективе, поскольку это не
маловажный аспект всей работы сотрудников. От их социального настроения
зависит результат работы. Так группа, в которой будут преобладать
пессимистичные настроения будут наблюдаться сниженные показатели
эффективности труда, в то время как в группе с положительным настроем, где
каждого члена группы удовлетворяют условия работы и он может полностью
вложить себя в дело, будет наблюдаться эффективная и слаженная работа.
Проводить социальную диагностику в компании ПАО «Авиационная
корпорация Рубин» мы рекомендуем с помощью методики определения
56
социальных потребностей работников, которые формируют качество
социальной среды на предприятиях.
Данная методика состоит из следующих этапов:
1) для начала необходимо определить факторы, которые влияют на
формирование и удовлетворение сотрудников исследуемой компании;
2) затем разрабатываются вопросы анкеты, на которые будут отвечать
сотрудники;
3) непосредственное проведение анкетирования;
4) заключительный этап – обработка результатов.
Факторы, влияющие на формирование и удовлетворение социальных
потребностей персонала можно выделить следующие:
1. Общие условия организации труда на предприятии: эффективность
действующего режима труда и отдыха, возможность достойного заработка,
разновидности и объемы социальных льгот и их доступность, наличие и
реализация планов деловой карьеры работников, условия для повышения
квалификации и переподготовки кадров, общественное признание и полезность
результатов труда работников;
2. Условия организации рабочего места: соблюдение требований техники
безопасности и охраны труда, производственной санитарии;
3. Организационно-технические условия труда: уровень технической
оснащенности, соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда,
прогрессивность технологического процесса, ритмичность труда;
4. Организация оплаты труда: эффективность действующих систем
оплаты труда и премирования, системы участия в прибыли;
5. Социально-психологический климат в коллективе: уровень
сплоченности, качество межличностных отношений, стабильность коллектива;
6. Духовно-нравственный климат в коллективе: традиции предприятия,
обычаи, нравы.
Анкета содержит три информационных блока:
57
1. Инструкция по заполнению анкеты, а так же цель проведения
анкетирования;
2. Данные, которые необходимо внести для определения качественных
характеристик опрашиваемых сотрудников по следующим параметрам: пол,
возраст, образование, квалификация, семейное положение, стаж работы;
3. И наконец, сведения, благодаря которым происходит оценка степени
удовлетворенности потребностей сотрудника по каждому фактору.
Для оценки значимости каждого фактора, который определяет степень
удовлетворенности потребностей работников, в этой анкете имеется система
ответов, каждому из которых присвоен балл.
- полностью удовлетворен(а) тем или иным показателем - 4 балла;
- удовлетворен(а) в значительной мере - 3 балла;
- удовлетворен(а) в незначительной мере - 2 балла;
- не удовлетворен(а) - 1 балл;
- затрудняюсь ответить - 0
баллов.
По полученным данным существует деление на две группы:
а) по группам факторов, обусловливающих протекание социально-
экономических процессов на предприятии и по каждому подразделению;
б) по упорядоченным совокупностям социальных групп в зависимости
от качественных характеристик, таких как пол, возраст, образование,
квалификация, стаж работы, семейное положение.
По каждому варианту ответа рассчитывается степень удовлетворения
потребностей работника в баллах, а затем определяется этот показатель для
различных социальных групп предприятия по формуле:
УП = (n*УП
i*
Ч
i
) / (Ч*К) (1)
где УП - показатель степени удовлетворения потребностей работников;
n - число вариантов ответов;
УП
i
- значение, оценивающее i-й вариант ответа;
58
Ч
i
- численность работников, выбравших i-й вариант ответа;
Ч - численность опрашиваемых работников;
К - число факторов (показателей), охваченных расчетом.
Каждое полученное по формуле значение коэффициента соответствует
определенному уровню удовлетворения социальных потребностей,
определяемому по шкале:
от 0 до 2 - низкая степень удовлетворенности;
от 2 (включительно) до 3 - удовлетворительная степень;
от 3 (включительно) до 4 (включительно) - высокая степень
удовлетворенности.
Эта методика была опробована на областных предприятиях средних
размеров.
Полученные результаты показали, что в этих предприятиях не высокое
качество социальной среды. Значения степени удовлетворенности колебались в
пределах от 1,8 до 2,0. Работники активно высказывали свою
неудовлетворенность условиями работы, как социальными, так и
организационными и техническими. Сама причина недовольства по сути
заключалась в том, что в таких условиях работники не могли себя полностью
реализовать и развивать профессионально.
Компании ПАО «Авиационная корпорация Рубин» полезно будет
проводить данную диагностику в целях повышения уровня социальной
удовлетворенности своих сотрудников, что бы обеспечить им более комфортные
условия, во избежание угрозы переманивания их конкурентами. Ведь
неудовлетворенные потребности – это шаткое состояние на рабочем месте,
сотрудник сомневается не только в себе как в специалисте, но и в руководителе,
как в опытном и умелом управленце, который должен направлять своих
сотрудников так, чтобы была максимальная отдача.
Проведение подобной диагностики в выбранной нами организации
позволит руководителю лучше узнать своих сотрудников и избавится от тех
59
моментов в работе, которые не дают сотрудникам полностью себя реализовать и
создать такие условия, чтобы удовлетворить максимум потребностей персонала.
Для компании ПАО «Авиационная корпорация Рубин» мы разработали
еще одну рекомендацию по защите персонала от переманивания конкурентами
– это мониторинг деятельности хедхантеров и прямых конкурентов.
Мониторинг деятельности хедхантеров необходим по той причине, что,
зная самих хедхантеров, их методы работы, направленность деятельности,
позволит обезопасить сотрудников ПАО «Авиационная корпорация Рубин» от
«охотников за головами», подготовив их и организацию к «обороне».
С чего же начинать исследование деятельности хедхантеров? Для начала
необходимо определится с кругом лиц, работающих именно на территории
организации и на ее рынке.
Следующим этапом мониторинга будет собрать отзывы о работе
хедхантеров. Это можно сделать несколькими способами: прочитать отзывы на
сайте в интернете или опросить клиентов, пользовавшихся их услугами.
На этом этапе можно сделать предварительный анализ собранной
информации и выделить наиопаснейших «охотников» для организации. Исходя
из этого можно стать клиентами именно этих хедхантеров, что позволит
одновременно обезопасить сотрудников тем, что как правило хедхантеры дают
гарантию не «охотится» на своих клиентов, а так же изучить их работу изнутри,
что позволит после окончания договора «о ненападении» быть готовым и
суметь распознать работу конкретных «охотников за головами».
Заключительным этапом будет анализ деятельности хедхантеров, а после
– разработка методов по защите от них наиболее ценных сотрудников.
Далее рассмотрим методы мониторинга конкурентов.
Мониторинг конкурентов необходим для того, чтобы знать степень
развития рынка, уровень угрозы, исходящей от конкурирующих фирм, а так же
пути и методы их развития. Анализируя работу конкурентов можно определить
какие специалисты находятся под угрозой переманивания.
60
Для эффективного анализа конкурентов необходимо собрать наиболее
полную информацию о ведущих конкурентах. Необходимая информация может
быть получена в результате проведения маркетинговых исследований
конкурентов.
Перечислим основные методы мониторинга конкурентов:
1. Опрос потребителей. Это позволяет собрать мнения о компании-
конкуренте среди различных целевых аудиторий. В итоге эта информация
поможет выявить слабые и сильные стороны конкурентов.
2. Мониторинг мест распространения услуг конкурентов. Изучение
услуг конкурентов на месте позволит сложить собственное мнение о них, о
качестве, предоставляемых услуг, методах их продвижения.
3. Поиск в интернете. Это один из самых простых и не затратных
методов мониторинга конкурентов. В интернете можно ознакомится с сайтом
конкурентов, их ассортиментом услуг, отзывах клиентов.
4. Опрос экспертов рынка. Они помогут с профессиональной точки
зрения определить местоположение организации на рынке, определить качество
услуг или товара.
5. Мониторинг отраслевых обзоров. В них можно почерпнуть
информацию о финансовых показателях конкурентов, а так же основных
моментах бизнеса.
6. Отраслевые выставки и конференции. Этот метод так же является
хорошим местом, где можно узнать побольше о конкурентах, да еще и от них
самих.
Анализ полученной информации эффективнее и нагляднее проводить,
используя метод сравнительного анализа конкурентов: сопоставление любых
параметров компании с аналогичными параметрами ключевых игроков для
определения выигрышных и слабых сторон.
Грамотный и всесторонний анализ конкурентов – это огромный пласт
информации, дающий почву для построения эффективной
61
клиентоориентированной стратегии маркетинга в сети без промахов и ошибок.
Это отличный шанс дать фору конкурентам на несколько шагов вперед.
В результате оптимизации системы аттестации ПАО «Авиационная
корпорация Рубин» получит дополнительную прибыль в размере 600 тыс. руб.
в год.
Затраты на реализацию составляют 115 тыс. руб.
Экономический эффект = 600 – 115 = 485 тыс. руб.
Окупаемость инвестиций = 485 / 115 = 4,21 мес.
Рассмотрим практически, на примере предприятия ПАО «Авиационная
корпорация Рубин» , какую экономическую эффективность мы получим от
внедрения мероприятия «Лизинг персонала».
Рассмотрим направления расчета экономического эффекта от
мероприятия по поиску и подбору персонала методом лизинга (таблицы 6).
Рассчитаем какой экономический эффект мы сможем получить при
высвобождении функции специалиста по подбору персонала и передачи этой
функции кадровому агентству.
Таблица 6
Структура затрат и направления расчета эффекта
Затраты
Направления расчета эффекта
Стоимость работы специалиста по
поиску и подбору персонала.
Затраты на связь, рекламу СМИ,
Интернет ресурсы, аренда помещения,
бензин, рекрутинговые услуги, прочие
материальные расходы связанные с
поиском и подбором кадров.
Упущенные возможности в работе
службы персонала.
Риски по затратам во времени.
Риски в адаптации нового сотрудника.
Стоимостные замены или срывы
кандидата.
Экономия складывается за счет:
Экономия времени специалиста на
принятие решений по персоналу,
уменьшение объема
административно-бумажной работы.
Сокращение издержек на расчет
заработной платы.
Уменьшение затрат на
компенсационные пакеты.
Сокращение по времени поиска,
уменьшение простоев.
Исключение затрат на поиск и подбор
персонала.
Гарантия бесплатной замены
персонала.