42
коллектив постараться приблизить к ассоциациям с теплым уютным домом и
большой, дружной семьей. Этого можно добиться только достаточно мягким
демократическим стилем управления, который и применяет руководство ПАО
«Авиационная корпорация Рубин». Выбор подобного стиля так же можно
отнести к достоинствам ведения защиты персонала от переманивания
конкурентами, ведь для демократического стиля руководства характерно
распределение полномочий, ответственности и инициативы между
руководителем и подчиненными. Лидер в этом случае находится внутри
группы, всегда прислушивается к мнению подчиненных в принятии важных для
организации решений.
Руководитель сознательно децентрализует свою власть, при этом не
навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным
насколько это возможно. Общение между руководителем и подчиненными чаще
всего проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме
просьб, советов и пожеланий, а не строгих приказов, их руководитель
применяет крайне редко, когда подобной формы общения невозможно избежать.
Дисциплина в коллективе строится не на страхе перед начальством, как при
авторитарном стиле руководства, а на сознательности подчиненных. Все
действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как
руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть.
Данный стиль руководства основывается на высокой степени
сознательности и преданности общему делу, ответственность за все действия
передается сотрудникам организации, поскольку они же и принимают решения,
безусловно, предварительно согласовав их с руководителем. Подобное
делегирование полномочий способствует поддержанию собственной
инициативы работников, руководитель только лишь создает необходимые
организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный
результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй
план. Получается, что руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
который лишь оценивает полученные результаты.
43
Выбор данного стиля руководства только на руку руководителям,
поскольку он дает возможность реализовываться сотруднику и проявлять
самостоятельность, что не маловажно при разработке системы защиты
персонала от переманивания конкурентами.
Эффективность этого стиля полностью зависит от стремлений
подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью
со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении.
Основной мотивационной составляющей при демократическом стиле
руководства является удовлетворение, получаемое подчиненными от
реализации своего потенциала и творческих возможностей, а система штрафов
и порицания уходят на второй план.
Демократический стиль руководства оправдан в том случае, если
коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, выполняющих
творческую или индивидуальную работу.
Управление можно назвать одно из самых сложных областей социальной
деятельности. Управление персоналом уходят глубоко корнями в социальную
историю человечества. Управление было всегда и везде, где люди вели
групповую работу. До того как управление персоналом стало отдельной наукой,
человечество веками накапливало и передавало опыт из поколения в поколение.
Организация – структурированное существо и системный подход к ее
управлению помогает грамотно бороздить просторы внешней среды, от которой
она зависит. Благодаря системной методологии руководитель может правильно
вести свою организацию к поставленной цели, умело и оперативно реагировать
на изменение внешних факторов, а так же справляться и с внутренним
устройством организации, способствовать взаимодействию подсистем. Очень
важно вовремя координировать действия отделов организации, давать им
необходимые ресурсы, при этом ориентироваться на состояние внешней среды,
в этом руководителю помогает системный подход.
Стиль руководства - это способ, благодаря которому руководитель
управляет подчиненными и достигает оптимизации работы организации.
44
Однако имеется несколько недостатков в системе защиты персонала,
повышающих вероятность угрозы переманивания персонала организации
конкурентами.
1. Однообразность работы сотрудника. Это может быть одной из причин
ухода ценного сотрудника к конкурентам, поскольку занятие однообразной
работой может наскучить и предложение со стороны поменять место работы
может оказаться заманчивым.
2. Возможная потеря интереса к работе. Важно, что бы сотрудник был
все время заинтересован в целях организации, чтобы его цели, если и не
совпадали, то хотя бы двигались водном направлении и не шли в разрез друг с
другом.
3. Пожалуй самым важным недостатком в системе управления
персоналом компании ПАО «Авиационная корпорация Рубин», является
стандартность к подходу решения проблемы переманивания конкурентами
персонала. Любая конкурентоспособная организация может перебить этот
«набор» мотивационных средств для персонала.
Краткие выводы по главе
Таким образом, во второй главе мы выяснили следующее:
1. Компания ПАО «Авиационная корпорация Рубин» тратит большое
количество сил и времени на персонал, что бы иметь в своем штате
квалифицированных сотрудников, которые были бы активными и вносили
новые инновационные идеи в работу компании.
2. Компания применяет стандартные мотивационные меры для
удержания сотрудников в своем штате такие как, система оплаты труда,
предоставление соц. пакета, повышение квалификации, ведение корпоративной
культуры. Данные меры не достаточно эффективны для такой крупной
компании в столь конкурентной среде.
45
3. При разработке мотивационной системы руководитель должен
помнить о том, что в любом случае решение оставаться в организации или же
менять место работы зависит только от сотрудника, не смотря на то, какие
условия будут предоставлены сотруднику.
4. Существует множество жизненных, психологических и
социологических факторов, которые влияют на выбор компании, в которой
работает сотрудника.
46
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
мероприятий по защите персонала от переманивания
конкурентами в ПАО «Авиационная корпорация Рубин»
3.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации и активизации
кадровой работы, направленной на защиту сотрудников от переманивания
конкурентами.
В
денег задолженности распределены
результате
проведенного анализа
подхода снижение ред
построено
дерево проблем (
многообразия происходящего чистого
рис
. 6) и
дерево решений (
доступа торговле постоянное
рис
. 7), где представлены
получила потенциала ника
основные
выявленные проблемы и
ученые грибов таблице
способы
их решения.
Рисунок 6 – Дерево проблем
Проведенный анализ показал, что в организации:
- не используются прогрессивные методы оценки персонала;
- существующая система оценки персонала не соответствует целям
предприятия;
- отсутствует внутренний центр оценки.
Снижение
эффективности
управления
персоналом
не используются
прогрессивные методы
оценки персонала
существующая система
оценки персонала не
соответствует целям
предприятия
отсутствует внутренний
центр оценки
47
Рисунок 7 – Дерево решений
Ассессмент-центр – специально организованная процедура оценки
деловых качеств работников, включающая в себя различные методы (деловые
игры, тесты, интервью), дополняющие друг друга. Центр оценки позволяет
определить также наличие лидерских характеристик его участников, их навыков
взаимодействия в команде, умение оперативно действовать в нестандартных
ситуациях.
Новая система регулярной оценки работников в ПАО «Авиационная
корпорация Рубин» даст возможность:
- осуществлять управление результативностью деятельности
организации;
- устанавливать связь между деятельностью каждого работника и
основной стратегией;
- проводить анализ влияния деятельности работника на выполнение
стратегии организации;
- помогать увеличению вклада работника в достижение стратегических
инициатив организации;
Повышение
эффективности
управления
персоналом
Улучшение системы
оценки персонала
Внедрение
Ассессментцентра
Улучшение процесса
аттестации персонала
Разработка профилей
оценки компетенций
для каждой
должности
Создание
внутреннего центра
оценки
48
- определять возможности для развития потенциала и роста
работников.
Рекомендовано в организации на регулярной основе проводить семинары,
связанные с системой оценки работников. На этих встречах у работников
существует возможность задать вопросы, получить полные данные о принципах
функционирования оценочной системы в организации, детально рассмотреть
собственную роль на каждой стадии, получить рекомендации специалистов о
порядке осуществления интервью по оценке.
В центрах оценки используются различные технологии: анкетирование,
тестирование, интервью, наблюдение на местах, деловое взаимодействие в
команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности
компании.
Для начала определим по какой причине сотрудник ПАО «Авиационная
корпорация Рубин» может разочароваться в работе и поменять организацию.
слишком активное вмешательство в работу руководителя;
отсутствие психологической поддержки в организации;
отсутствие доступа к необходимой информации;
руководитель не отзывчив к просьбам подчиненных;
работник не видит результатов своего труда;
руководитель не способен эффективно разрешить рабочие проблемы
сотрудника;
руководитель не может адекватно оценить сотрудника.
Перечисленные факторы подавляют работника, он не может реализовать
себя как специалиста, от этого у него появляется чувство приниженности.
Сотрудник начинает сомневаться в своей квалификации и начинает сомневаться
в надежности своего положения на рабочем месте.
Потеря интереса к работе происходит не в один миг, это длительный
процесс, который состоит из следующих стадий:
Стадия 1. Растерянность
49
В этой стадии у работника наблюдается развитие стрессового состояния,
которое является следствием растерянности. Она проявляется в том, что
сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не
ладится.
Пока что состояние работника не отражается на его производительности.
Он не проявляет свое состояние в поведении с коллегами иногда предпринимает
попытки справится с состоянием растерянности более активной работой, но это
лишь ухудшает его состояние.
Стадия 2. Раздражение
Состояние растерянности ухудшается и в какой-то момент перерастает в
раздражение, вызванное собственным бессилием на рабочем месте.
Работник начинает менять свое поведение, он нарочито активен в своей
деятельности и стремится показать то, что он работает «не покладая рук», в
отличие от руководителя.
Стадия 3. Подсознательные надежды
На этой стадии сотрудник начинает надеяться, что корень всех его
проблем и неудач кроется в работе руководителя, а не его самого. Сотрудник
может начать утаивать необходимую для решения служебных задач
информацию, для того что бы «подставить» начальника, он может начать
избегать его. На этой стадии производительность труда и его качество остаются
неизменны.
Стадия 4. Разочарование
Эту стадию можно назвать точкой невозврата, при ее наступлении вновь
возобновить интерес к работе практически не возможно.
Поведение сотрудника становится схожим с детским поведением, когда
ребенок считает, что его плохое поведение привлечет внимание родителей. В
этот период работник теряет уверенность в уважении к себе со стороны
коллектива.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству
50
На этой стадии сотрудник сводит свой круг обязанностей до минимума.
Иногда случаются ситуации, в которых работник полностью пренебрегает
своими должностными обязанностями. Работник стремится таким образом
сохранить уважение к себе коллег.
Стадия б. Заключительная
Это последняя стадия, на которой работник полностью разочаровывается
в своей работе и либо уходит из организации, либо остается на рабочем месте,
но это уже не приносит никакого удовлетворения, а становится тяжелым, иной
раз, непосильным трудом.
Такой сотрудник опасен для организации, поскольку его настроения
могут активизировать весь коллектив и тогда выплеснется все негативные
эмоции, накопившиеся в отдельно взятом субъекте структуры организации.
Подобное настроение сотрудников в организации делает неустойчивым
положение каждого сотрудника на рабочем месте, этим могут воспользоваться
конкуренты и хедхантеры.
Для того что бы максимально избежать такого развития событий среди
сотрудников компании ПАО «Авиационная корпорация Рубин» мы предлагаем
некоторые рекомендации.
Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение к
труду и рабочее поведение работника.
Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе
мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника
потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их
удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их
удовлетворения он видит в будущем.
Для руководителя ПАО «Авиационная корпорация Рубин» мы выдели
следующие надежные методы мотивации:
1. Правильная организация работы. Руководитель должен
активизировать все навыки сотрудника для решения поставленных задач. Все
задачи должны иметь законченный характер. Сотрудник должен знать на
51
сколько важное и ответственное дело поручил ему руководитель. Работник
должен быть своевременно информирован о требованиях, установленных к его
заданию.
2. Моральное стимулирование. Данное стимулирование заключается в
общественном признании. Руководитель или администрация организации
должны периодически и по заслугам выражать сотруднику устную
благодарность, выдать почетную грамоту, вывесить фото на доске почета и др.
главное не прибегать к обычному формализму, иначе данный метод мотивации
будет не эффективен.
3. Индивидуальный подход при выборе методов стимуляции
сотрудников. Выявление у сотрудника основных потребностей, которые
предопределяют степень его заинтересованности на работе.
4. Взывание к наиболее важным для сотрудника ценностям. Это могут
быть самоуважение, финансовое благополучие, та ответственность, которую он
несет за коллектив.
Для того что бы эффективно использовать вышеперечисленные методы
воздействия на мотивацию сотрудников, необходимы определенные условия в
организации:
высшее руководство должно быть готово к созданию комплекса
воздействия на мотивацию сотрудников, которая не была бы зациклена на
финансовой мотивации;
наличие в компании таких руководителей, которые были бы готовы
первыми применить методы не материального воздействия на мотивацию
сотрудников, что бы подать наглядный пример для остальных руководителей;
в организации должна быть такая система оценки труда
руководителей, при которой важнейшим показателем было бы умение
руководителя правильно и эффективно мотивировать своих подчиненных;
обязательное наличие в компании специальной системы обучения
руководителей работе с персоналом, в которой бы делался акцент на уровень