12
профессионалами с опытом работы и знанием особенностей конкретного
бизнеса (в данной ситуации – продажа одежды).
В этом случае руководителю следует переманивать сотрудников у
непосредственных конкурентов, в фирмах, которые занимаются аналогичным
бизнесом. Это можно сделать как своими силами, так и обратившись к услугам
кадровых агентов. При этом рекрутеры ускорят процесс переманивания
работников, но предпринимателю придется заплатить им за каждого
специалиста. Сумма вознаграждения составит в среднем сумму месячной
зарплаты конкретного сотрудника.
Существует и экономный вариант переманивания ценных кадров. Это –
переманивание менеджеров из других городов, регионов, государств. Сильные
менеджеры теперь есть и за пределами МКАД. Так что профессиональных
управленцев можно найти по всей России и за ее пределами. Кадровики
говорят, что в последнее время все чаще попадаются топ-менеджеры из
Белоруссии и Украины, а также выходцы из уральских городов.
Это, безусловно, выгодно для компании. Сотрудники из СНГ и
российских регионов более энергичные, креативные, хваткие и при прочих
равных условиях стремятся попасть на российский и столичный рынок труда.
При этом уже многие имеют опыт работы в многонациональных корпорациях.
И мотивация у них зачастую выше, чем у избалованных московских
претендентов.
Конечно, надо учитывать, что в большинстве случаев, привлекая на
работу менеджера из другого региона, приходится снимать ему квартиру,
оплачивать переезд и т. д. Есть и другие сложности - для граждан СНГ и
зарубежных стран надо оформлять разрешение на работу. Однако, чаще всего
«игра стоит свеч». Однажды потратившись на устройство регионального
менеджера, потом вы, скорее всего, получте блестящие результаты его работы.
Переманивание персонала или хедхантинг — это содействие в решение
проблемы управленческого кризиса той или иной степени сложности.
Хедхантинг реализуется в несколько этапов:
13
1. Определить потребности клиента
Это предварительный этап, на котором хедхантер производит несколько
встреч с представителями клиента, где определяются выдвигаемые требования
клиента, а так же суть кадровой проблемы. Полученная информация тщательно
анализируется для выбора более точного пути решения проблемы, а так же
определить возможных кандидатов.
2. Проанализировать информацию.
Главное отличие хедхантинга от стандартного подбора персонала – это
комплекс дополнительных услуг консалтинговых и информационных. На
аналитическом этапе организуется и проводится, объемное исследование рынка,
по результатам которого аккумулируется следующая информация:
анализ компаний данного сектора рынка;
исследование текущей ситуации в данных компаниях;
изучение профессионального уровня специалистов;
анализ заработных плат специалистов данного уровня;
список потенциально интересных кандидатов.
3. Отобрать лучших.
После утверждения клиентом списка кандидатов консультант
связывается с кандидатами для выяснения их заинтересованности в переходе на
другую работу. На этом этапе наиболее сложным является процесс
установления контакта с кандидатами, особенно в условиях
высококонкурентной среды, когда компетентным специалистам несколько раз в
месяц, а иногда и в неделю поступают предложения о работе.
Существует несколько путей выхода на «клиента», например:
прямой выход через ресепшен (наиболее сложный и часто
используемый, так как зачастую является безальтернативным);
использование личных связей и коммуникаций, а также рекомендаций;
социальные сети, форумы;
проведение интервью с коллегами и подчиненными потенциального
кандидата, получение прямых контактов;
14
базы данных.
При хедхантинге необходимо составлять полный отчет по каждой из
кандидатур, поскольку целью является не поиск рядового сотрудника, а
высококвалифицированного специалиста в совей области.
4. Представить кандидата.
По результатам рассмотрения отчета производится отбор кандидатур и
организуется интервью с кандидатами в компании. Консультант эффективно
использует свою посредническую функцию.
Итогом данного этапа, как правило, является получение кандидатом
предложения от клиента и замещение вакантной должности с выходом
кандидата на работу.
5. Выступать арбитром и консультантом.
Технология прямого поиска характеризуется использованием, как
правило, передовой техники оценки, а также проведением более жесткого
отбора кандидатов. Цель хедхантига — найти лучших кандидатов на
конкретную вакансию. Любая вакансия уникальна, так как возникает в
определенной компании в определенный момент времени: нет двух одинаковых
компаний и требований к специалистам на позиции. Поэтому, подобрав
кандидата, консультант должен «вести» специалиста до окончания
«гарантийного» срока, а для подобных проектов это минимум шесть месяцев, а
зачастую и год, выступать арбитром и консультантом для обеих сторон,
помогать находить решения возникающих проблем и локальных конфликтов,
которые неизбежны на первых этапах работы
1
.
Хедхантинг – это очень трудоемкий процесс, здесь необходимо иметь
коммуникативные навыки, гибкий ум и «подвешенный» язык. Часто
сотрудникам компании не легко устоять перед «охотником», перед тем как он
рассказывает о прелестях работы в другой организации. Поэтому для любой
1
Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом [Текст] : учебник для студентов
высших учебных заведений / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. - Москва : Изд.-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2016. – С. 87.
15
уважающей себя организации, которая ценит своих сотрудников необходимо
иметь систему защиты персонала от переманивания конкурентами.
1.3 Методы защиты персонала от переманивания конкурентами
Основной причиной успешной реализации угрозы выступает
недовольство переманиваемого сотрудника
1
:
- экономическими или социальными условиями найма, включая их
юридическое оформление (например, использование в отношении его «серых
схем» оплаты труда);
- перспективами собственного профессионального и карьерного роста;
- факторами, характеризующими самого работодателя (устойчивость
положения на рынке, масштаб и степень легитимности бизнеса,
организационно-правовой статус и т.п.);
- общим состоянием психологического климата в организации
(например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной
внутрифирменной конкуренции между сотрудниками);
- отношениями с непосредственным руководителем (чаще – из-за
отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже – в силу объективной
психологической несовместимости);
- отношениями с коллегами по работе.
Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и
функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить
сотрудников у конкурентов.
На основе выше перечисленного можно сделать вывод, что основными
методами переманивания персонала являются, как правило, предложение более
выгодных условий труда (оплата труда, белая зарплата, расширенный
социальный пакет, дополнительное медицинское страхование), предложение
1
Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом [Текст] : учебник для студентов
высших учебных заведений / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. - Москва : Изд.-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2016. – С. 116.
16
более высокой должности и перспективы роста, возможность решит какой-
нибудь семейный вопрос, например решит вопрос сына с армией или направить
на лечение родственников и т.д.
Можно выделить следующие методы борьбы с переманиванием
сотрудников, это мониторинг рынка оплаты труда в сфере работы компании, это
исключит занижение стоимости труда сотрудника, ввести корпоративную
культуру, это позволит социализироваться сотрудникам и грамотно
взаимодействовать друг с другом, заключить договор с хедхантерами, поскольку
хедхантеры гарантируют неприкосновенность своим клиентам. Еще можно
попытаться провести инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему
входящих звонков для распознавания хедхантеров, обеспечить корректную
внешнюю информационную политику фирмы, заключить «договор о
ненападении» с конкурентами, подписать контракт с сотрудником,
запрещающий его переход к конкурентам даже в течение определенного срока,
практиковать выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам, проводить
мотивационную политику и совершенствовать корпоративную культуру.
Одним из ключевых элементов кадровой стратегии должна стать задача
удержания в организации наиболее ценных ее сотрудников путем создания им
особых условий. Существует ряд стандартных методов защиты своих
сотрудников от переманивания конкурентами.
1. Проводить инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему
входящих звонков.
Этот метод может несколько затруднить доступ хедхантера к своей цели,
однако этот метод эффективен для неопытных и молодых хедхантеров, в то
время как опытные могут легко обойти такое препятствие с помощью какой-
либо легенды.
Обученный секретарь может помешать охотнику, задавая ему вопросы о
цели звонка и о его информированности о человеке, которому он звонит.
2. Стать клиентом хедхантеров.
17
Этот метод более эффективен, нежели описанный выше. Компании
предоставляющие хедхантинговые услуги гарантируют «ненападение» на своих
клиентов еще в течении одного-двух лет, после окончания контракта. Минусом
этого метода защиты является то, что хедхантинговых компаний множество и
невозможно обезопасить себя от всех, а так же активное использование данного
метода подорвет имидж организации и доверие к ней.
3. Обеспечить корректную внешнюю информационную политику
фирмы.
Служба персонала или служба безопасности такой компании
отслеживает звонки ведущих сотрудников.
Этот метод так же не лишен минусов – если предоставлять информацию
о персонале публике, то это может быть расценено как прямая наводка для
хедхантеров, а с другой стороны, чрезмерная скрытность организации не
поспособствует развитию доверия к ней.
4. Проводить мониторинг заработных плат, существующих на рынке.
Важно следить за динамикой оплаты труда в области деятельности
компании, это позволит не занижать стоимость труда сотрудников и не даст
возможности конкурентам заманить, необходимого им сотрудника, более
высокой заработной платой.
5. Практиковать выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам.
Этот метод защиты «связывает руки» сотруднику, пока он не выплатит
кредит – он не покинет своего рабочего места. Но и здесь есть свои подводные
камни. В таких случаях хедхантеры, либо сами конкуренты, действующие
напрямую, погашают кредит сотрудника. Так же этот метод дает возможность
сотруднику требовать повышения заработной платы, шантажируя не оплатой
кредита.
6. Проводить мотивационную политику и совершенствовать
корпоративную культуру.
Наиболее эффективным и демократичным методом является создание
наилучших условий для лучших специалистов организации. Предоставление им
18
возможности для самореализации и карьерного роста. Подобные условия будут
привлекательны для сотрудников и они сами не захотят уходить из компании.
Человеческий ресурс является катализатором эффективности
использования всех остальных ресурсов, как материальных, так и
нематериальных. Активная мотивация персонала, его заинтересованное участие
в жизни организации являются залогом эффективной конкурентоспособности
организации на рынке. Для руководителя важно умение раскрыть потенциал
своих сотрудников, который сформировался у него на протяжении всей жизни.
Как раз для этого важна грамотная мотивация сотрудников, ведь большей
отдачи можно добиться максимально заинтересовав сотрудника.
Прежде чем начинать мотивацию сотрудников, руководителю
необходимо понимать какой результат от мотивации он ждет в итоге. Результаты
должны соответствовать целям и требованиям компании, возможно даже быть
несколько выше этих требований. В этом случае мотивация может быть
успешной.
Существует распространенное мнение, что главным мотивационным
рычагом является денежная мотивация. Однако данное утверждение в корне не
верно. Кристер Ферлинг - шведский специалист, руководитель высшего звена, а
так же консультант по управлению, доказал неверность суждения о денежной
мотивации. В шведской компании SKF, в штате которой 200 тысяч человек в
Швейцарии а так же в десятках зарубежных стран, проводил опрос в рамках
проекта по изучению мотивации. У сотрудников этой компании выяснили что
именно их мотивируют, ответы практически во всех странах были
одинаковыми. Вопреки ожиданиям главным мотивирующим фактором был
коллектив, в котором работает сотрудник. Следующим по значимости фактором
было то на сколько увлекательной и интересной кажется сотруднику его работа.
Затем был фактор контроля собственной работы, то на сколько
самостоятельным может быть сотрудник на рабочем месте. И лишь на седьмом
месте была заработная плата.
19
На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая
работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность
контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата
шла только на седьмом месте. В рамках этого проекта при изучении мотивации
выяснилось, что деньг являются главным мотивирующим фактором только в тех
странах, где от размера зарплаты зависит способность выжить в условиях
данной страны. К таким странам относится и Россия.
Важен системный подход к развитию персонала. У работника должна
быть уверенность в том, что он будет развиваться в данной организации, что
ему будет дана возможность карьерного роста, реализации себя как
квалифицированного специалиста, помимо этого, немаловажен и материальный
рост, важно соответствие усилий, прикладываемых сотрудником для решения
задач, и заработная плата.
Персонал, который полностью устраивают условия работы, который
заинтересован в достижении целей организации практически невозможно
переманить в конкурирующую фирму.
Руководителю важно понимать, что он может принимать строгие меры,
запрещать давать информацию о сотрудниках в публичное пользование,
отгонять как мух хедхантеров и натаскивать как церберов секретарей, можно
заключить договор хоть со всеми хедхантинговыми компаниями в городе, но
желаемого результата не достичь, сотрудники будут бежать из компании, как от
пожара. А все дело в том, что сотрудника не деньги держат в организации и не
запреты начальства, а собственная заинтересованность и комфортность на
рабочем месте.
Таким образом, мы рассмотрели типовые методы защиты сотрудников от
переманивания конкурентами и можно сказать, что нет абсолютной защиты,
есть только доверительные отношения между персоналом и руководителем,
именно это доверие будет залогом верности сотрудников организации.
20
Краткие выводы по главе
По результатам проведенного теоретического исследования в первой
главе, мы пришли к следующим выводам:
1. Человеческий капитал на сегодняшний момент занимает важнейшую
позицию в достижении организацией конкурентоспособности. Это связано с
тем, что опытный, квалифицированный сотрудник способен не только четко
выполнять свои функции, но и в нужный момент проявить инициативу и
способен принять неординарное, креативное решение, которое выделит
организацию среди конкурентов.
2. Руководству организации необходимо регулярно инвестировать
информацию в своих наиболее ценных сотрудников, которые в последствии
преобразуют ее в знания.
3. Одной лишь подготовки сотрудников не достаточно, важно суметь их
удержать в своей организации, ведь конкуренты не редко прибегают к услугам
хедхантеров, для переманивания ценных сотрудников в свою организацию.
Целью подобных действий является повышение собственной
конкурентоспособности на рынке, а так же снижение позиций конкурента за
счет потери ценного кадра.
4. Чаще всего хедхантеры в своей работе используют методы убеждения
потенциальных кандидатов, они стремятся найти «болевую точку» в
отношениях между начальником и подчиненным, давя на нее добиваются своей
цели.
5. Не смотря на то, что не может быть полной уверенности в том, что
хедхантеру не удастся переманить сотрудника в конкурирующую фирму,
существует ряд типовых методов профилактики угрозы потери ценных
сотрудников. Руководителю организации важно помнить, что сотрудник уходит
из компании по причине не достаточной удовлетворенности его потребностей,
во избежание этого необходима своевременная мотивация.
21
Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания
персонала в организации ПАО «Авиационная корпорация Рубин»
2.1 Краткая характеристика организации ПАО «Авиационная корпорация
Рубин»
История авиационной корпорации «Рубин» неразрывно связана с
развитием отечественной авиации. Приказом народного комиссара авиационной
промышленности М.В. Хруничева от 15 марта 1946 года №113с на базе ОКБ
завода № 219 был создан опытный завод по авиаколесам с присвоением ему
номера 279. Несколько позже для решения вопросов, связанных с обеспечением
авиационной промышленности посадочными устройствами и гидравлическими
агрегатами, приказом Министерства авиационной промышленности от 26
апреля 1946г. № 251с завод № 279 реорганизован в 279-й опытный завод
посадочных устройств и гидропневматического оборудования самолетов.
Главным конструктором и директором завода этим же приказом назначен
доктор технических наук, профессор Трифон Максимович Башта. Возглавив
завод, еще не имеющий производственной программы, он предложил создать
апробированные типовые конструкции различных видов гидравлического
оборудования, что и стало стратегической задачей коллектива на ближайшие
годы.
В 1954 году Главным конструктором завода, а впоследствии и
руководителем, был назначен Иван Иванович Зверев. При его поддержке
сотрудниками завода были подготовлены и изданы весьма актуальные и крайне
необходимые для авиационной отрасли труды, основные положения которых
легли в основу создания и отработки систем автоматического торможения и
агрегатов антиюзовых систем.
Авторитет завода заметно укрепился после успешного завершения в
конце 50-х годов двух новых работ – это создание гидравлических фильтров с
бумажным фильтрующим элементом и аварийной тормозной установки.