32
Очевидно, что молодые специалисты ощущают свою непричастность к
работе коллектива, отчуждение и неспособность что-либо сделать для
организации, что требует внимания руководства.
На следующем этапе исследования, мы провели анкетирование
сотрудников, с целью выявления особенностей их адаптации в организации.
Анализируя результаты ответов на первый блок «Уровень социальной и
психологической адаптации» вопросов анкеты можно сделать ряд выводов
(рисунок 2).
Рисунок 2 - Уровень социальной и психологической адаптации
Результаты ответов на данный блок вопросов подтверждают
предыдущие данные о том, что у молодых специалистов низкий уровень
социальной и психологической адаптации, они не ощущают себя важной
частью коллектива и чувствуют дискомфорт.
Далее были получены данные по возможности «понимания
поставленных задач и/или способов их выполнения» среди респондентов
(рисунок 3).
4
16
2
9
14
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокая
Средняя
Низкая
33
Рисунок 3 - Понимание поставленных задач и/или способов их
выполнения среди респондентов, чел.
Можно увидеть, что среди опрошенных молодых специалистов у 11
человек наблюдается низкий уровень понимания поставленных целей и задач, у
4 человек - средний уровень и у 5 человек - высокий, что также свидетельствует
о необходимости более активного «введения» молодых специалистов в курс
дела, у 10 работников со стажем уровень понимания - высокий, у 16 человек -
средний.
Далее было проведено исследования на ощущение работниками качества
своей работы, оценивались вопросы и замечания руководства, субъективное
ощущение качества работы, отношение руководства к качеству выполняемой
работы среди принятых в ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» (рисунок 4).
5
10
4
16
11
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокий
Средний
Низкий
34
Рисунок 4 - Оценка респондентами качества работы
Более половины молодых специалистов оценивают качество своей
работы средне (65%), однако, похожая ситуация наблюдается и у работников со
стажем (53%), что свидетельствует об отсутствии эффективных инструментов
оценки качества работы каждого работника, внимании руководства к
результатам труда вновь принятых (как со стажем, так и без).
При оценке динамики работника (5 блок вопросов анкеты) оценивались
самоощущения работника на рабочем месте, его понимание места в коллективе
отношения с коллегами, вхождение в трудовой процесс. Результаты ответов на
вопросы блока приведены на рисунке 5.
5
11
13
16
2
3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокий
Средний
Низкий
35
Рисунок 5 - Самооценка «динамики работниками», чел.
Можно констатировать средние результаты у 12 молодых специалистов и
высокие у 19 (более 50%) специалистов со стажем что свидетельствует о
недостаточном внимании к развитию молодых специалистов в ПАО
«Авиационная корпорация «Рубин».
Большая часть вновь принятых работников не полностью
адаптировалась в организации, что может означать низкий контроль за
процессом адаптации со стороны ответственных лиц. Наблюдается высокий
уровень «амбиций» и низкая степень самостоятельности у молодых
специалистов, что требует повышенного внимания как к процессу трудовой, так
и психофизиологической адаптации.
Выявленные недостатки можно устранить, если предложить ряд
мероприятий по их устранению, т.е. проектные решения.
В лучшем случае, в настоящее время основными действиями
администрации по введению специалиста в должность являются назначение
наставника новому специалисту. Но такая мера касается только молодых
специалистов, не имеющих опыт работы.
3
19
12
5 5
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Молодые специалисты Работники со стажем
Высокий
Средний
Низкий
36
При этом важно отметить, что специального положения по адаптации, по
наставничеству, инструкции по организации процесса адаптации в организации
не разработано.
Наставник выбирается субъективно - из числа работников
подразделения, в которое направляется молодой специалист.
Работа наставника в течении дня оплачивается. В размере 500 руб. за 6
часов в день для стимулирование наставников с целью качественной работы по
введению в должность нового сотрудника, сроки адаптации занимают 3 дня по
6 часов .
Внимание в процессе введения в должность уделяется
производительности труда, соблюдению должностной инструкции, тогда как не
придается особого значения особенностям приспособления новичка к
социальным нормам поведения, действующим в коллективе а ПАО
«Авиационная корпорация «Рубин», установлению отношений сотрудничества
нового работника и коллектива.
Анализ кадрового состава показал, что возможны пробелы в системе
адаптации персонала. Для подтверждения данного утверждения проведем
анализ системы адаптации персонала в компании.
Из проведенного анализа эффективности управления обучением на
предприятии ПАО «Авиационная корпорация «Рубин» выявлены основные
проблемы:
динамика текучести кадров этого предприятия не стабильна , что
является признаком несовершенной кадровой политики, проводимой на
предприятии и необычной специализацией магазина;
в некоторых случаях занимаемая должность не соответствует
имеющемуся образованию;
затраты, которые приходится делать на планирование карьеры и
обучение сотрудников, следует рассматривать в качестве капиталовложений в
их квалификацию, и соответственно, в успех компании. Сначала может
показаться, что лучше нанять уже сложившегося специалиста с высокой
37
квалификацией, чем управлять карьерой новичка, так как во втором случае
требуются большие затраты времени и денег. Но если провести более
детальный анализ, становится ясно, что эти затраты полностью оправдывают
себя.
2.3 Анализ практики защиты ПАО «Авиационная корпорация Рубин» от
угрозы переманивания персонала
Основным методом защиты сотрудников от угрозы переманивания
конкурентами является система оплаты труда.
Система оплаты труда в компании состоит из фиксированного оклада и
премии. Также сотрудникам организации предоставляют пакет льгот и
компенсаций.
Размер оклада формируется в зависимости от должности и пределов
оклада, предусмотренных на этой должности, от рынка труда в регионе, где
находится филиал ПАО «Авиационная корпорация Рубин», а так же
относительно позиционирования компании в данном регионе касательно
оплаты труда.
Переменная часть в Компании представлена системой мотивации,
предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых
размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых
показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в
оценочных формах каждого работника.
Особое внимание в Компании уделяется вопросу формирования
конкурентоспособного социального пакета. В 2015 году по итогам анализа
действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнения с рынком в
Компании был внедрен ряд новых льгот, усиливший социальную защиту
работников.
Так же мотивацией для сотрудников является возможность расти
профессионально, чему способствует регулярное повышение квалификации
сотрудников, описанное выше.
38
Корпоративная культура – еще один метод защиты персонала от
переманивания конкурентами.
Вовлечение сотрудников как элемент мотивации.
Каждому хочется работать в компании, которая не только даст
возможности для развития, но и оценит все наши усилия и успехи. Компании,
сотрудники которых «горят» на работе, вовлечены во внутреннюю жизнь,
проекты и мероприятия компании, более эффективны. Люди работают с
большей отдачей, готовы выходить за рамки своих ежедневных обязанностей и
прикладывать больше усилий для достижения высоких целей. Компании с
высоким уровнем вовлеченности персонала создают лучшие условия для
работы и самореализации сотрудников.
Наиболее важные, запоминающиеся события в жизни компании
попадают на страницы корпоративного издания «Запросто», выпускающегося
на регулярной основе. Из журнала сотрудники узнают о последних новостях из
различных регионов и подразделений компании.
Используя видео-обращения, топ-менеджеры делятся своим мнением о
современных тенденциях и трендах в мире, а также о предстоящих внутренних
мероприятиях. Журнал о сотрудниках и для сотрудников выпускается как в
электронном, так и в печатном формате.
Ключевые направления социальных проектов:
здоровье;
поддержка ветеранов и военнослужащих;
культура и историческое наследие;
экология;
информатизация общества;
поддержка талантов и раскрытие потенциала молодежи.
Методы по защите сотрудников от переманивания конкурентами в
компании ПАО «Авиационная корпорация Рубин» достаточно проработанные и
эффективные, особенно на нижних ступенях карьерной лестницы, поскольку
там работают в основном молодые люди, для которых основными
39
мотивационными факторами являются оплата труда, быстрый карьерный рост и
социальная интеграция.
Однако, для сотрудников, стоящих на более высокой ступени карьерной
лестницы подобного мотивирования может быть не достаточно, так как
конкуренты могут предложить те же условия и даже больше, ведь ценный
сотрудник на вес золота и ему стоит предоставить наиболее удобные для него
условия, чтобы добиться максимальной эффективности его работы.
Рассмотрим эффективность каждой меры противодействия организации
от угрозы переманивания конкурентами в отдельности.
Во-первых, система оплаты труда. Данная мотивация, действительно
можно назвать, одной из самых популярных, однако заработная плата всегда
может быть предложена чуть больше, нежели в организации, в которой работает
сотрудник. Следовательно необходимы дополнительные меры.
Во-вторых, предоставление социальных услуг – это как некое
проявление заботы организацией по отношению к своему сотруднику. Данная
мотивация является не надежно и недостаточной, поскольку социальный пакет
предоставляется любой уважающей себя компанией, а его отсутствие
заставляет будущего сотрудника сомневаться в надежности организации.
В-третьих, повышение квалификации. Это важный пункт в мотивации
сотрудника, поскольку каждый человек хочет реализоваться в профессии и
расти как профессионал, чему собственно и способствует регулярное обучение
и повышение квалификации, данная мотивационная структура достаточно
эффективна. Однако для сотрудника карьерным ростом вполне может быть и
переход в конкурирующую фирму.
В-четвертых, корпоративная культура – это реализация сотрудника в
социуме. Для того что бы человек эффективно работал, ему необходимо
комфортно себя чувствовать на своем рабочем месте, важно, что бы у всего
коллектива были доверительные отношения, только тогда они могут работать
как слаженная команда, в таком случае снижается риск потери одного из звена
налаженной цепочки.
40
Таким образом, анализ системы подготовки и переподготовки персонала
в ПАО «Авиационная корпорация Рубин» позволяет сделать следующие
выводы:
1) Организации, подготовки, переподготовки и повышения
квалификации в компании в ПАО «Авиационная корпорация Рубин» уделяется
крайне мало внимания.
2) Основными методами обучения является система инструктажей,
советы и регулярные указания начальника, менторство.
3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала в настоящее
время производится только один раз при приеме на работу путем рассмотрения
документов о квалификации и собеседования с руководителем подразделения.
4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня
профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто
формальный характер.
Таким образом, в ПАО «Авиационная корпорация Рубин» отсутствует
налаженная системная работа по подбору и отбору кадров, а так же
организации адаптации и аттестации персонала, что вызвано, прежде всего,
отсутствием структурного подразделения или специалиста по управлению
персоналом, поскольку ответственные работники компании загружены
повседневной текущей работой и не в состоянии уделять должное внимание
таким важным вопросам в системе управления персоналом.
На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему
рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с
другом, основанную на определенном порядке построения и
последовательности осуществления трудового процесса, направленную на
получение высоких конечных социально-экономических результатов.
В ПАО «Авиационная корпорация Рубин» применяется
профессиональное разделение труда, обусловливающее деление персонала
компании на отдельные группы работников по профессиям и специальностям, с
41
использованием индивидуальной формы организации труда, при которой
каждый работник выполняет постоянно закрепленные за ним операции.
В ПАО «Авиационная корпорация Рубин» все офисные работники
обеспечены обустроенными рабочими местами, оборудованными
компьютерной техникой с установленным программным обеспечением
1С:Предприятие, 7.2. При этом система сконфигурирована персонально под
каждого работника в соответствии с его функциональными обязанностями и
правами доступа к информационным базам.
Обязанности организации работы по укреплению трудовой дисциплины
возложены на руководителей структурных подразделений, которые включают в
себя мероприятия по предупреждению фактов нарушения трудовой
дисциплины и распорядка рабочего дня, недопущению хищений, и т.п. При
этом в компании внедрена и применяется система дисциплинарной и
материальной ответственности, применяемая к нерадивым работникам. Можно
отметить, что работа по укреплению трудовой дисциплины в ПАО
«Авиационная корпорация Рубин» ведется достаточно эффективно, о чем
говорит тот факт, что в 2016 и 2017 годах за нарушение трудовой дисциплины
было уволено всего по одному работнику.
Поскольку компания ПАО «Авиационная корпорация Рубин» не новичок
на рынке, работает уже не первый год, система управления персоналом
достаточно хорошо разработана и налажена. Важным преимуществом защиты
персонала от переманивания конкурентами является основная направленность
на достижение комфортных условий для сотрудников, возможность карьерного
роста, самореализации как специалиста, признание руководителями заслуг
сотрудников и теплая атмосфера в коллективе, которая создается путем
налаживания социальных контактов внутри компании. Как и руководство ПАО
«Авиационная корпорация Рубин» мы считаем, что ведение подобной
корпоративной политики наиболее эффективно, нежели, например, борьба с
«текучкой» жесткими авторитарными методами. Намного более эффективно
заинтересовать сотрудников в одних целях с организацией, а рабочее место и