62
Таким образом, как видно из таблицы 10, общий срок реализации
программы защиты персонала от переманивания конкурентами в центральном
офисе МЕТРО составляет четыре месяца. За это время ответственные лица
должны совместно со своими подчиненными разработать размеры премий, а
также необходимые документы, предусмотренные проектом. По программе
видно, что обязанности по реализации мероприятий ложатся в основном на отдел
кадров и бухгалтерию, поскольку здесь решаются и вопросы управления
персоналом, и финансовое обеспечение данной программы.
Прежде чем рассматривать конкретные мероприятия программы защиты
персонала от переманивания конкурентами в центральном офисе МЕТРО,
выделим основные этапы внедрения предложенных инноваций в МЕТРО:
− маркетинговые условия, исследование собственных ресурсов;
− анализ параметров и функционально-стоимостной анализ;
− разработка балансов расходов и доходов;
− планирование основного производства и финансовых потоков;
− контроль и корректировки.
Далее остановимся на каждом из мероприятий программы,
рекомендованных в рамках данной работы, более подробно.
1) Заключение дополнительного соглашения к трудовому договору.
Данная процедура включает непосредственно разработку текста
дополнительного соглашения. Здесь необходимо предусмотреть все нюансы,
которые не противоречат действующему законодательству. Кроме того, после
утверждения данного соглашения директором компании необходимо, чтобы все
сотрудники были проинформированы нововведением и подписали его, дав свое
согласие. Руководителям отделов необходимо грамотно преподнести данную
информацию, дабы не возникли недопонимания у сотрудников. Конечно,
недовольные найдутся всегда, но большая часть работников все же согласится с
этими условиями, тем более, как мы выяснили в ходе исследования, 45 %
работников считают такие меры справедливыми.
63
2) Выплата надбавки работникам за выслугу лет (определение размера).
В данном случае руководитель отдела кадров должен предоставить в
бухгалтерию данные о стаже работы всех сотрудников. Ранее на основании
социальной структуры персонала было установлено, что 15 % сотрудников
работают в компании от 5 до 10 лет, а 10 % - более 10 лет. Исходя из того, что на
конец 2018 года численность персонала составила 118 человек, то можно
определить примерное количество человек по каждому из сроков работы:
- 5-10 лет = 118 * 15 % = примерно 12 человек;
- свыше 10 лет = 118*10% = примерно 18 человек.
Таким образом, общая численность сотрудников составляет 30 человек.
Для выплаты ежемесячной надбавки за стаж работы рекомендуется в
зависимости от срока работы: 5-10 лет в размере 2 000 руб.; свыше 10 лет – 3 000
руб. Сумма не такая большая, чтобы ее не могла выплатить компания своим
сотрудникам с миллиардным оборотом прибыли.
3) Разработка документа, обязывающего работать сотрудников в
компании не менее 1 года после обучения. В рамках данного мероприятия
руководителю отдела кадров совместно с юристом необходимо разработать
документ, соответствующий законодательству и не ущемляющий права
работников. Стоит отметить, что не каждая организация проводит за свой счет
какие-либо обучающие тренинги для своих сотрудников. Чаще всего, такое
реализуется при условии оплаты половины стоимости обучения самим
работником. В связи с этим, такое поведение руководства компании является его
преимуществом и сотрудникам необходимо это ценить. Такой документ сами
сотрудники отвергнуть не могут, потому как обучение – это дело каждого, и если
человек хочет что-то получить, то ему необходимо что-то отдать взамен, здесь
обратной связью выступает обязанность сотрудника работать в компании не
менее года. Данное условие позволит удержать ценных работников в компании
и тем самым защититься от угроз переманивания их конкурентами.
4) Поощрение наставников (определение размера премии). Для
определения общего размера премии, и ее последующей выплаты руководителю
64
отдела необходимо представить в бухгалтерию данные о действующих на
момент проверки наставниках. Рекомендуется установить размер премии,
равный единовременной выплате в 10 000 руб. В год в компании наставников
бывает не более 8 (это мы выяснили, когда анализировали динамику движения
персонала), при этом не все новички отрабатывают в компании положенный срок
и покидают ее по разным причинам. В связи с этим, мы можем судить о том, что
в среднем наставникам в год придется выплачивать около 50 000 руб. (мы взяли
средний показатель по приему за 2017 и 2018 гг.). Это очень малая сумма,
однако, она позволит обеспечить компанию необходимыми специалистами в
случае ухода работника, поскольку наставники к работе будут подходить более
ответственно.
5) Анализа работоспособности сотрудников для продвижения по
службе. Здесь наверняка мы не можем сказать, сколько человек обладает
необходимым уровнем знаний и квалификации для продвижения их по службе.
Даже из тех 30 %, которые в ходе опроса отметили, что для них важна
возможность карьерного роста, нельзя с уверенностью сказать, что все они
соответствуют требованиям вышестоящей должности, даже при наличии
вакансии. Поэтому данный вопрос необходимо анализировать и сопоставлять
все факторы и особенности. Именно на это мероприятие согласно
организационному плану отводится больше времени (четыре месяца).
Таким образом, разработанная программа защиты персонала от
переманивания конкурентами в центральном офисе МЕТРО позволит улучшить
процесс противодействию переманивания сотрудников компании хедхантерами,
уменьшить текучесть кадров, а также снизить затраты на обучение новых
сотрудников, поскольку не будут требоваться новые сотрудники, потому как
штат будет полон. Оценить разработанную программу защиты персонала от
переманивания конкурентами в центральном офисе МЕТРО попробуем в
следующем параграфе настоящей работы.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
65
Для того чтобы оценить эффективность разработанной программы защиты
персонала от переманивания конкурентами в центральном офисе МЕТРО,
прежде представим все затраты по проекту.
Общие затраты на реализацию программы отразим в таблице 12.
Таблица 12
Затраты на реализацию программы
Статья затрат
Сумма, руб.
Надбавка за выслугу лет
936 000
Поощрение наставников
50 000
Выплата надбавки ответственным лицам за работу
42 150
ИТОГО
1 028 150
Таким образом, по таблице видно, что совокупные затраты по реализации
программы составляют 1 028 150 руб., большую часть из которых составляет
надбавка за выслугу лет. Вместе с тем, затраты включают также оплату
ответственным лицам за выполнение работы по программе, поскольку это
является дополнительным мероприятием и не входит в их должностные
обязанности.
Затраты по реализации программы складываются из следующих сумм:
1. 936 000 руб. – надбавка за выслугу лет в зависимости от стажа
работы в компании:
- 5-10 лет (12 чел. *2 000 = 24 000 руб. в месяц, что составляет
288 000 руб. год);
- свыше 10 лет (18 чел * 3 000 = 54 000 руб. в месяц, что составляет 648 000
руб. в год).
2. 50 000 руб. – поощрение наставников (среднее значение принятых
работников за два года составляет 5 человек, соответственно каждому доплата в
виде единовременной выплаты составляет 10 000 руб.).
3. 42 150 руб. – премия ответственным лицам за работу, из расчета
единовременной доплаты в размере 15 % к окладной части специалистов, равной
по процессиям:
- руководитель отдела кадров 150 000 руб. (150 000 * 15 % = 22 500 руб.);
66
- бухгалтер 61 000 руб. (61 000 * 15 % = 9 150 руб.);
- юрист 70 000 руб. (70 000 * 15 % = 10 500 руб.).
Допустим в результате реализации программы чистая прибыль за счет
увеличения производительности труда и снижения коэффициента текучести
кадров, а также улучшения экономического положения в стране увеличится на 2
%. Если учесть, что чистая прибыль компании за 2018 г. составила 4 542 403 тыс.
руб., то в следующем году с учетом внедрения мероприятий планируется, что
она составит 4 633 251,06 тыс. руб. Так планируется увеличение чистой прибыли
(ЧПр) на 90 848,06 тыс. руб.
Расчет производился следующим образом:
DПр = 4 633 251,06 – 4 542 403 = 90 848,06 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект в результате внедрения
мероприятий можно рассчитать по формуле:
Э эф = DЧПр-З, (1)
где Э эф – экономический эффект от внедрения мероприятий;
DЧПр – планируемое увеличение чистой прибыли;
З – затраты на мероприятия.
Э эф = 9 048 806 – 1 028 150 = 8 056 656 руб.
Далее рассчитаем экономическую эффективность представленного
проекта по формуле:
Э эф-ть = DЧП/З , (2)
Э эф-ть = 9 048 806 / 1 028 150 = 8,8 %
Исход из этого рассчитаем срок окупаемости проекта по формуле:
67
РР = З/DЧП (3)
где РР – срок окупаемости.
РР = 1 028 150 / 9 048 806 = 0,11 года или 1 месяц.
Таким образом, эффект от внедрения мероприятий составляет 8 056 656
руб., а эффективность равна 8,8 % со сроком окупаемости 1 месяц. В результате
проведения всех расчетов, можно сделать вывод, что предложенная программа
защиты персонала от переманивания конкурентами в центральном офисе
МЕТРО является эффективной.
Резюмируя все вышеизложенное данной главы, можно сделать следующие
выводы: в компании применяются определенные методы мотивации, которые,
как выяснилось в ходе исследования, не достаточно эффективные для
стимулирования сотрудников к еще более динамичной работе, и для
формирования их приверженности к компании. Для определения путей
совершенствования защиты персонала в центральном офисе МЕТРО от
переманивания конкурентами, был проведен опрос, на основании составленной
анкеты, состоящей из двух блоков: первый – выявление текущей,
стабилизирующей и долгосрочной мотивации; второй – выявление угроз
переманивания конкурентами, и предпочтений работников в отношении мер
защиты от переманивания их конкурентами.
В ходе проведения опроса было выявлено, что сотрудников интересует в
первую очередь заработная плата, чтобы она при этом не была ниже рыночного
уровня, а также гарантия рабочего места, без психологического давления на
сотрудников, что сейчас в компании происходит. То есть сотрудники в большей
степени хотят, чтобы их ценили и считались с их мнением, а не следовали
поговорке «Инициатива наказуема».
В отношении мер противодействия угрозе переманивания сотрудников
компании конкурентами можно сказать, что они являются недостаточно
68
эффективными, и не способны в полной мере удержать работников в компании,
поэтому требуют некоторой доработки. Для решения данного вопроса были
определены пути совершенствования процесса противодействия угрозам
распространения хедхантинга:
- заключать с работниками дополнительное соглашение к трудовому
договору на запрет их работать у конкурентов после завершения трудовых
отношений на срок один год;
- выплачивать надбавки к заработной плате за выслугу лет (кто проработал
в компании от 5 и свыше 10 лет);
- разработать документ, обязывающий работать сотрудников в компании не
менее 1 года после обучения за счет организации;
- поощрять наставников, определив размер единовременной премии;
- провести анализ работы сотрудников на определение специалистов для
продвижения по карьерной лестнице.
При разработке программы по реализации мероприятий определен срок,
равный четыре месяца и ответственные лица за каждое мероприятие. В конечном
итоге была проведена оценка эффективности разработанной программы защиты
персонала от переманивания конкурентами в центральном офисе МЕТРО на
основании установленных затрат на ее реализацию, равных 1 028 150 руб. Таким
образом, эффект от внедрения мероприятий составляет 8 056 656 руб., а
эффективность равна 8,8 % со сроком окупаемости 1 месяц.
В итоге можно сделать вывод, что намеченные пути совершенствования
защиты персонала компании МЕТРО от переманивания конкурентами являются
эффективными, позволят снизить текучесть кадров в центральном офисе
компании МЕТРО за счет удержания сотрудников в компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня услуги хедхантинга приобретают все большую популярность.
Переманивая сотрудников у конкурентов можно одновременно усилить
69
собственный кадровый состав и ослабить позиции конкурентов, лишив их
ценных работников. Для эффективной защиты от хедхантинга, необходимо,
прежде всего, понимать, какие сотрудники подвержены угрозе переманивания, а
также потребности и мотивы, которые могут заставить работника принять
предложение работать у компании-конкурента. Все методы борьбы с
переманиванием сводятся к материальному и нематериальному стимулированию
сотрудников, исключая все попытки юридически ограничить возможность
перехода в другую фирму.
Наряду с этим, представителям разных инстанций, ответственных за
организацию защиты персонала от переманивания конкурентами, нельзя
пренебрегать общением с сотрудниками, иначе не невозможно вовремя заметить
профессиональное выгорание, снижение лояльности, а также интереса к работе
у своих сотрудников. При этом стоит учитывать, что такое общение должно быть
регулярным и двусторонним. Руководитель не должен считать зазорным
интересоваться мнением сотрудников по разным вопросам. Стоит заметить, что
в таком случае он не только получает полезную информацию, но и закладывает
фундамент взаимного уважения. А это в свою очередь сильнейшим образом
влияет на лояльность сотрудников, на их приверженность и преданность к
компании.
Изучая вопрос применяемых сегодня современных технологий и
зарубежного опыта защиты персонала от переманивания конкурентами, было
отмечено, что в каждой стране используются свои методы защиты персонала от
переманивания конкурентами, при этом для каждой категории работников
зачастую применимы разные способы. Кто-то предлагает выше уровень оплаты
труда, кто-то лучшие условия работы и перспективу дальнейшего роста. В
любом случае, каждое предприятие выбирает наиболее приемлемый для себя
способ поиска кандидатов, не исключая при этом использование хедхантинга, от
чего другие компании должны выстраивать наиболее эффективную систему
защиты.
70
Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы
стал крупный ритейл «Метро кэш энд керри», который является одним из
крупнейших международных операторов розничной и мелкооптовой торговли.
В частности в работе рассматривался центральный офис МЕТРО,
расположенный в Москве.
Анализируя деятельность компании, ее финансовое положение, был
сделан вывод, что МЕТРО необходимо стремиться повысить свои
экономические показатели, обеспечивая финансовую стабильность. Анализируя
конкурентоспособность компании, установлено, что МЕТРО является
конкурентоспособной торговой организацией, уверенно стоящей на пути
развития. Однако, как нам стало известно, компания имеет трудности со штатом
сотрудников в центральном офисе, их численность сокращается, что не может не
сказываться на качестве обслуживания покупателей и работы компании в целом.
В связи с этим рассмотрены способы защиты компании от переманивания
сотрудников конкурентами, а именно то, что МЕТРО предлагает своим
сотрудникам для того, чтобы их стимулировать на эффективную и
продолжительную работу в компании, в частности в центральном офисе. На
основании всех результатов анализа, выявлено, что технологии, применяемые в
компании, в части защиты сотрудников от переманивания их конкурентами
являются недостаточно эффективными и требуют некоторой доработки. В
частности речь идет о проблеме в недостаточно эффективной системе мотивации
сотрудников, в которой присутствует много негативных моментов,
проявляющихся в жесткой системе штрафов.
Кроме того, проблема заключается в отношении руководства компании к
своим подчиненным, которое проявляется в неуважении путем
психологического давления на работников, что в некоторой степени говорит о
некомпетентности руководителей отделов центрального офиса МЕТРО. Такое
поведение руководства наоборот способствует уходу сотрудников из компании
и распространению хедхантинга, проявляющегося в высокой текучести кадров.
71
Для определения путей совершенствования защиты персонала в
центральном офисе МЕТРО от переманивания конкурентами, был проведен
опрос, на основании составленной анкеты, состоящей из двух блоков: первый –
выявление текущей, стабилизирующей и долгосрочной мотивации; второй –
выявление угроз переманивания конкурентами, и предпочтений работников в
отношении мер защиты от переманивания их конкурентами.
В ходе проведения опроса было выявлено, что сотрудников интересует в
первую очередь заработная плата, чтобы она при этом не была ниже рыночного
уровня, а также гарантия рабочего места, без психологического давления на
сотрудников, что сейчас в компании происходит. То есть сотрудники в большей
степени хотят, чтобы их ценили и считались с их мнением, а не следовали
поговорке «Инициатива наказуема».
В отношении мер противодействия угрозе переманивания сотрудников
компании конкурентами можно сказать, что они являются недостаточно
эффективными, и не способны в полной мере удержать работников в компании,
поэтому требуют некоторой доработки. Для решения данного вопроса были
определены следующие пути совершенствования процесса противодействия
угрозам распространения хедхантинга:
- заключать с работниками дополнительное соглашение к трудовому
договору на запрет их работать у конкурентов после завершения трудовых
отношений на срок один год;
- выплачивать надбавки к заработной плате за выслугу лет (кто проработал
в компании от 5 и свыше 10 лет);
- разработать документ, обязывающий работать сотрудников в компании не
менее 1 года после обучения за счет организации;
- поощрять наставников, определив размер единовременной премии;
- провести анализ работы сотрудников на определение специалистов для
продвижения по карьерной лестнице.
При разработке программы по реализации мероприятий определен срок,
равный четыре месяца и ответственные лица за каждое мероприятие. В конечном