12
предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной
оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста,
дополнительный социальный пакет и т.п.
Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может
стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной
проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку
квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В
России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия
большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое
распространение. Переманивание высококвалифицированного персонала
сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только
по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше
ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие
формы потерь.
Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка
конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае
инициативного увольнения уносят с собой только собственные
профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники
умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о
деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем
выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они
обычно допущены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы
соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет
доступной для нового работодателя
13
.
Чтобы разобраться в вопросе организации защиты персонала от
переманивания конкурентами, представим самые распространенные варианты
(см. табл. 2). В данном случае выделим плюсы и минусы вариантов защиты
персонала от переманивания конкурентами.
13
Маркова, И.М. Организация защиты персонала от переманивания конкурентами [Электронный ресурс] /
И.М. Маркова. – Режим доступа: http://mirznanii.com/a/161650/organizatsiya-zashchity-personala-ot-
peremanivaniya-konkurentami (дата обращения: 02.01.2019).
13
Таблица 2
Варианты защиты персонала, используемые компаниями
14
Варианты защиты
Плюсы
Минусы
Трудовое соглашение
Документ может служить
аргументом в суде
Несовершенство
законодательства
«Черный список»
Общеизвестность
«нарушений»
Спорная процедура
пополнения списка
Пакт «о ненападении»
между участниками
рынка
Гарантия исполнения
Узкий круг компаний,
подписавших договор
Таким образом, в любой современной организации требуется постоянное
внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они
должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по
кадровому направлению деятельности
15
:
- невозможность применения карающих и низкая эффективность;
- пресекающих методов противодействия данной угрозе;
- практическое устранение службы безопасности организации от участия в
противодействии данной угрозе.
Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом
переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту
информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по
собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие
перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем
в отношениях с коллегами по работе и т. п.). Наряду с этим выяснить, куда
именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий
работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Ответственность
здесь ложится на плечи службы безопасности компании.
Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной
реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника
условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. В данном
14
Алавердов, А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет
ДС, 2016. – С. 118.
15
Электронный бизнес-портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kpd-expert.ua (дата обращения:
02.01.2019).
14
случае основная ответственность за эффективное противодействие угрозам
переманивания сотрудников лежит на инстанциях в лице:
- топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса –
собственников) организации;
- кадровой службы;
- руководителей структурных подразделений.
Служба безопасности может быть подключена к решению
рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится
объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации
служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и
предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры,
угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в
соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.).
Итак, анализ существующих подходов к организации кадровой
безопасности, в первую очередь, защиты персонала от переманивания
конкурентами, позволил А.В. Рожновой сформировать следующую модель,
представленную на рисунке 2.
Рисунок 2 – Модель управления кадровой безопасностью
предприятия
16
16
Рожнова, А.В. Управление кадровой безопасностью как концепт современной теории управления /
А.В. Рожкова // Концепт. – 2015. – Т. 13. – С. 3232.
Профилактика
угроз
Выявление и
анализ
угроз
Ликвидация
угроз
15
Из рисунка 2 видно, что управление кадровой безопасностью предприятия
выстроено на взаимодействии выявления угроз, их ликвидации и профилактики.
Отметим, что идеальная модель управления должна быть выстроена на
первостепенной профилактике с целью недопущения активности этапов
выявления и ликвидации угроз. Однако на практике профилактика как элемент
управления возникает, как правило, после выявления и ликвидации угроз и их
последствий.
Для выработки эффективных методов профилактики угрозы
переманивания персонала организации необходимо выявить возможные
причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться
конкуренты. Наиболее распространенные из них:
1. неудовлетворенность экономическими или социальными условиями
найма, включая их юридическое оформление (например, использование в
организации «серых схем» оплаты труда);
2. отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
3. факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя
(неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность
бизнеса и т. п.);
4. неудовлетворенность общим состоянием психологического климата
в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики
поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е.
«американской модели управления персоналом»);
5. неудовлетворенность отношениями с непосредственным
руководителем (чаще всего – из-за отсутствия у него необходимых личностных
качеств, реже – в силу объективной психологической несовместимости);
6. неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.
Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их
практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или
квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник
(например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет
16
стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы
карьерного роста)
17
.
Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором,
снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому
направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы
управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими
недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:
1) кадровая стратегия организации, игнорирующая требования
доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и
постоянного улучшения его условий;
2) ограниченность финансирования работодателем кадрового
направления деятельности;
3) стратегическая ориентация на привлечение менеджеров
преимущественно со стороны;
4) отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение,
соответственно механизма планирования профессиональной карьеры
большинства квалифицированных сотрудников;
5) неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на
руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными
качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
6) неэффективная система экономической мотивации персонал
ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически
отработанного времени;
7) отсутствие системы моральной мотивации персонала;
8) отсутствие или ограниченность применяемых в организации
инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся
на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
17
Соломанидина, Т.О. Кадровая безопасность компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин.
– 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2017. – С. 329.
17
9) ориентация администрации на политику постоянной конфронтации
с профсоюзом
18
.
Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания
персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента
(а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и
ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной таблице 3.
Таблица 3
Распределение функций и ответственности между инстанциями
организации в области противодействия угрозе переманивания
персонала
19
Инстанция
Функции
Обязанности
Топ-
менеджмент,
собственники
выбор социально-
ориентированной кадровой
стратегии; выделение
необходимых для ее реализации
финансовых ресурсов
Общая ответственность за
эффективность системы
внутрифирменного
менеджмента (только со
стороны топ-менеджеров)
Служба
персонала
разработка и практическая
реализация эффективной
системы управления
персоналом; мониторинг
ситуации на соответствующем
сегменте рынка труда в целях
заблаговременного выявления
приоритетных объектов
переманивания персонала и
потенциальных кадровых
агрессоров; мониторинг
состояния психологического
климата в организации;
выявление конкретных причин
инициативного увольнения
сотрудников; организация
специального обучения и
оперативного консультирования
руководителей структурных
подразделений
- общая ответственность за
эффективность системы
персонального
менеджмента в
организации;
- персональная
Служба
безопасности
отражение кадровой агрессии;
участие в выявлении причин
недовольства сотрудников
условия ми найма
В рамках установленных
функций
18
Электронный бизнес-портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kpd-expert.ua (дата обращения:
02.01.2019).
19
Рожнова, А.В. Управление кадровой безопасностью как концепт современной теории управления /
А.В. Рожкова // Концепт. – 2015. – Т. 13. – С. 3232-1233.
18
19
Продолжение таблицы 3
Руководители
структурных
подразделений
обеспечение возможности
профессионального и
карьерного роста для достойных
этого сотрудников; реализация
прикладных методов
материальной и моральной
мотивации сотрудников, не
дающих им оснований для
оправданного недовольства;
оперативный мониторинг и
коррекция состояния
психологического климата в
возглавляемом коллективе
Персональная
ответственность за
состояние психологического
климата в возглавляемом
коллективе
Таким образом, организация защиты персонала на предприятии от
переманивания конкурентами сопряжено с деятельностью практически всех
сотрудников предприятия, взаимодействующих между собой. Однако на наш
взгляд, в общей системе управления должен быть задействован весь персонал,
поскольку кадровая безопасность касается всех сотрудников и при этом должна
ими обеспечиваться.
1.3 Современные технологии и зарубежный опыт защиты персонала от
переманивания конкурентами
В современных условиях на рынке труда используются новые технологии
реализации угрозы переманивания персонала конкурентами. Решая задачу по
переманиванию специалиста, конкретный работодатель может действовать не
напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через
посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют
рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так
называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию
выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный
вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством
использования услуг специализированных посредников выступает возможность
отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в
20
использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда.
Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является
следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно.
Недостатком является высокая стоимость подобных услуг
20
.
По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких
столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5
до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста.
Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно
высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной
операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов
21
.
В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента
приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин
используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не
один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей
организации или коллектив конкретного подразделения.
Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения,
немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного
оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного
сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю
многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать
инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно
нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя.
Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с
обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную
информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на
соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о
коммерческой тайне).
20
Алавердов, А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет
ДС, 2016. – С. 89.
21
Маркова, И.М. Организация защиты персонала от переманивания конкурентами [Электронный ресурс] /
И.М. Маркова. – Режим доступа: http://mirznanii.com/a/161650/organizatsiya-zashchity-personala-ot-
peremanivaniya-konkurentami (дата обращения: 02.01.2019).
21
Итак, для начала рассмотрим опыт российских организаций по
обеспечению безопасности персонала. К примеру, в разделе 7 «Обязательства
работника» Положения о коммерческой тайне ООО «Ланселот Строй»
содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин
увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц
коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения»
Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к
ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти
невозможно.
В качестве курьезного примера использования в нашей стране методов
пресечения угрозы переманивания ценных сотрудников, опыт периода
административно-командной экономики. Пользуясь тем, что большинство
ведущих руководителей и специалистов были в то время членами
коммунистической партии, при попытке уйти на работу в другую организацию
их не снимали с партийного учета. В результате сотрудник оказывался перед
выбором между новой, более привлекательной работой и сохранением своего
членства в партии. От подобной практики в нашей стране отказались только
после 1985 г. с началом «горбачевских» реформ.
Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с
ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему
зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их
возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом
на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика
показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с
реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного
блефа, стремлением «взять его на испуг».
В такой ситуации правильным управленческим решением будет
немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии
у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим
работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной