52
полюса ДМС. Однако работники говорят, что это не является стимулом и не
может их удержать на должности, поскольку не всегда этими полюсами они
могут воспользоваться из-за занятости на работе. Здесь и возникают
противоречия: с одной стороны в компании МЕТРО стараются дополнительно
симулировать работников и держать их на работе различными программами, с
другой стороны препятствуют им воспользоваться в полной мете теми
преимуществами, которые компания предлагает своим работникам.
Рисунок 6 – Наличие долгосрочной мотивации
По рисунку видно, что у сотрудников есть гарантия рабочего места, так
ответили 70 % респондентов. Такой показатель говорит о том, что некоторых
работников в компании с легкостью могут попросить освободить рабочее место
за ненадобностью, при этом, чтобы не выплачивать компенсацию, равную 2-3
окладам единовременно, таких работников просят написать заявление по
собственному желанию. Подобное поведение руководства вносит смуту в
коллектив и ухудшает атмосферу, что является также прямой угрозой
распространению переманивания сотрудников конкурентами.
гарантия
рабочего места
70%
делегирование
ответственности
за важную
работу
20%
важность
карьерного
роста
10%
53
При этом лишь немногие из работников (20 %) имеют возможность
осуществлять особо значимую работу в компании МЕТРО, да и не особо их это
интересует. В данном случае делегирование полномочий происходит лишь на
верхнем уровне управления, либо от наставников своих ученикам или
ассистентам (что крайне редко). Вместе с тем для небольшого процента
сотрудников – 10% есть возможность карьерного роста в компании, к ним
относятся преимущественно те сотрудники, которые уже занимают
административные должности. Сами работники по этому поводу говорят
следующее: компания так позиционирует себя на рынке, как работодатель,
который предоставляет все возможности для карьерного роста, когда на
практике совершенно не так. Несомненно, для повышения в должности
необходимо много и хорошо работать, но когда распространено подхалимство к
руководителям со стороны некоторых сотрудников, в таких условиях проявить
себя становится довольно сложной задачей. Также сами сотрудники говорят о
том, что инициатива в центральном офисе всегда наказуема, что также напрямую
может способствовать распространению хедхантинга в компании, ведь если
сотрудников не ценят на прежнем месте работы, то с ними будут считаться там,
куда их приглашают работать.
Рисунок 7 – Условия для возникновения угрозы переманивания
лучшее
отношение
руководства
30%
уровень з/п
выше
прежнего
45%
атмосфера в
коллективе
25%
54
Данные рисунка 7 нам свидетельствуют о том, что для ухода сотрудников
к конкурентам могут послужить следующие условия: для 45 % респондентов
важным является, по-прежнему, уровень заработной платы. Поэтому, в случае,
если им предложат выше, то они могут уйти к конкурентам, не обратив внимания
на условия работы, атмосферу в коллективе. Для 30 % сотрудников наоборот,
важно непосредственно отношение руководства к своим подчиненным. Как нам
стало известно, в офисе МЕТРО к персоналу не испытывают особой любви, и не
ценят кадры, лишь те, которые им полезны, являются так сказать
информаторами. Такое положение дел является прямой угрозой тому, что
сотрудники уйдут работать к конкурентам, или вообще скоро покинут свое
рабочее место в другую сферу деятельности, где с ними будут считаться и
интересоваться их мнением.
Вместе с тем для 25 % сотрудников важна атмосфера в коллективе. На
данный момент их устраивают отношения с коллегами, при этом работники
уточнили, что коллективом они считают сотрудников непосредственно в их
отделе и об атмосфере говорят только в небольшой группе работников. По
большому счету работники разных отделов в центральном офисе не особо
общаются между собой, исключительно по рабочим вопросам. Да, безусловно,
это не отвлекает от выполнения ими прямых обязанностей, но опять же
благоприятная атмосфера в коллективе всегда положительно сказывается на
работоспособности персонала и удерживает многих работников, не смотря на
отношение к ним со стороны руководства. В любом обществе всегда есть такие
люди, которые боятся перемен и неизвестности, чем для них является новое
место работы, новая компания. Поэтому такие люди, как правило, на одном
месте могут работать довольно долго, не обращая внимания порой на некоторые
бизнес-процессы в компании, особенно такие, которые к ним не относятся.
55
Рисунок 8 – Удовлетворенность сотрудников мерами защиты от
переманивания и их эффективность
По данным рисунка можно сделать следующие выводы: 64 %
респондентов считают меры, применяемые в офисе МЕТРО от переманивания
конкурентами сотрудников эффективными, и эти меры полностью их
устраивают. То есть им ничего не мешает работать, и оставаться на прежней
должности, по крайней мере, в данный момент. Из всех опрошенных
сотрудников 25 % из них считают недостаточной эффективность мер
противодействия угрозы хедхантинга, в связи с чем, не все их устраивает.
Конечно, компания заботится о том, чтобы их сотрудники не покидали свое
рабочее место, и не делали выбор в пользу конкурентов, однако некоторые меры
сотрудники посчитали довольно жесткими и необоснованными. К примеру, тот
факт, что их ограничивают в общении, блокируя доступ на внешние звонки.
Здесь можно предположить, что такое мнение выразили не совсем ответственные
работники, которые выполняют свои должностные обязанности не в полной
мере.
Наряду с этим 11 % сотрудников считают данные меры вовсе не
эффективными, поскольку они не помешали покинуть работу многим
сотрудникам и уйти к конкурентам, их не удержали ни заработная плата, ни даже
эффективные,
полностью
устраивают
64%
не очень
эффективные,
устраивает не
все
25%
совершенно не
эффективные
11%
56
то, что они подписали соглашение о конфиденциальности. Конечно, данные
ценных сотрудников последние не разглашали конкурентам, но нельзя здесь
исключать такой момент, как дружеская беседа, в которой можно сказать что-то
лишнее, особенно если не доволен компанией, в которой работал. В данном
случае мы опять же говорим об отношении руководства к сотрудникам, которое
не безупречное.
Рисунок 9 – Рекомендации сотрудников в отношении мер по
противодействию угрозе переманивания
Таким образом, сотрудники центрального офиса компании МЕТРО для
защиты их от переманивания конкурентами рекомендуют следующее: 45 %
считают необходимым заключать дополнительное соглашение к трудовому
договору о запрете работать в компаниях-конкурентах после завершения
трудовых отношений в течение одного года. Такая мера, по их мнению, является
актуальной и справедливой, особенно в отношении ценных кадров. Возможно,
такая мера будет эффективной, но только в том случае, если конкуренты не
допускают к работе без трудового договора, тем не менее, такая мера имеет место
быть, и в какой-то степени будет способствовать предотвращению ухода
сотрудников (в особенности профессионалов) к конкурентам.
надбавки за
стаж работы
25%
дополнительное
соглашение с
сотрудниками
45%
больше
возможностей
для карьерного
роста
30%
57
В ходе беседы некоторые сотрудники говорили о том, что у них есть
трудности в продвижении по карьерной лестнице, поэтому 30 % респондентов
отметили именно такой момент, чтобы давать больше возможностей карьерного
роста. Здесь в большей степени такой ответ дали те работники, которые уже
давно переросли свою должность и имеют желание и профессиональные
качества, чтобы двигаться дальше.
При анализе социальной структуры персонала центрального офиса
компании МЕТРО было установлено, что есть сотрудники, работающие в
организации уже более 5 лет, а некоторые и более 10 лет. Так 25 % всех
респондентов считают, что признательность руководства за долгую работу в
виде надбавки за выслугу лет является эффективной мерой для удержания
сотрудников, ведь не каждая компания это практикует. Такая мера покажет
положительное отношение со стороны руководства, а также то, что эти
сотрудники представляют для компании ценность.
По итогам проведенного анализа можно сказать, что в компании
применяются определенные методы мотивации, но они не достаточные для
стимулирования работников к еще более эффективной и динамичной работе. Так
в основном используются экономические (материальные) методы исключая
возможность как можно больше стимулировать людей нематериально. В данном
случае мы можем говорить о том, что сотрудников интересует в первую очередь
заработная плата, чтобы она соответствовала рыночному уровню, а также
гарантия рабочего места, без давления на сотрудников, что сейчас в компании
происходит. То есть сотрудники в большей степени хотят быть уверенны в том,
что они нужны компании, и являются ценными кадрами, от этого и зависит в
большей степени их настроение и желание работать.
В отношении мер противодействия угрозе переманивания сотрудников
компании конкурентами можно сказать, что они являются недостаточно
эффективными, и не способны в полной мере удержать работников в компании,
поэтому требуют некоторой доработки.
58
Таким образом, основываясь на проведенное исследование деятельности
компании и на мнение работников, можно определить следующие направления
совершенствования защиты персонала компании МЕТРО от переманивания
конкурентами.
1) Заключать с работниками дополнительное соглашение к трудовому
договору на запрет их работать у конкурентов после завершения трудовых
отношений на срок один год.
2) Выплачивать надбавки к заработной плате за выслугу лет,
преимущественно тем сотрудникам, которые отработали в компании более пяти
лет. При этом оплату установить в зависимости от отработанного времени в
компании.
3) Проводить анализ работы сотрудников на предмет выявления тех,
которые переросли свою должность и имеют должную квалификацию для
карьерного роста, ведь если сотрудник потеряет интерес к работе, то это
неизбежно ведет его к тому, чтобы согласиться на предложение конкурентов,
если такое поступит. Если в компании нет такой возможности на момент
выявления данного факта, можно нагрузить работника дополнительными
обязанностями с соответствующей доплатой. Это вновь вызовет интерес
сотрудника к работе, и он будет выполнять свои обязанности с желанием, что,
несомненно, отразится на эффективности его работы в положительную сторону.
4) Поскольку мы говорим о защите персонала от переманивания и
способах удержания сотрудников, то можно реализовать следующее: по-
прежнему обучать сотрудников, проводить разного рода тренинги, повышать их
уровень квалификации и профессионализм за счет компании, но с одной
оговоркой – после завершения обучения работник должен отработать в
компании не менее 1 года. В противном случае обязать его выплатить полную
стоимость обучения сразу после завершения трудовых отношений, с
последующим удержанием данной суммы из расчетной заработной платы
сотрудника. Такая мера будет способствовать противодействию угрозы ухода
квалифицированных, обученных сотрудников к конкурентам. Данные условия
59
необходимо оформить документально и осуществлять лишь с согласия
сотрудника, после его подписи, подтверждающей, что работник согласен с
условиями такого соглашения. Иначе работник с легкостью может покинуть в
последующем организацию сразу после обучения, или повышения своей
квалификации, и удерживать какие-либо средства компания не будет иметь на
это законного права.
5) Защита персонала от переманивания также предусматривает
процедуры по обеспечению себя кадрами должного квалификационного уровня.
С этой целью в компании, как мы выяснили, реализуется программа
наставничества, где наставниками выступают лучшие менеджеры отделов
центрального офиса МЕТРО. Однако работа наставничества никак не
оплачивается, и тем самым не гарантирует эффективности обучения. В связи с
этим, следует поощрять наставников. Для решения данного вопроса необходимо
разработать Положение о премировании наставников. Данное Положение
должно быть предусмотрено премирование наставника при условии, если
работник успешно пройдет испытательный срок в три месяца. И от
эффективности труда новичка будет зависеть размер премии. Данное положение
позволит более быстрому вливанию в коллектив, адаптации новых сотрудников,
а также поспособствует его эффективной работы и работы его наставника, ведь
насколько ответственно подойдет к этому наставник, такую премию он и
получит, а также, настолько компания будет обеспечена необходимыми кадрами.
Таким образом, намеченные пути совершенствования защиты персонала
компании МЕТРО от переманивания конкурентами будут эффективными, если
подойти к ним грамотно и снизят текучесть кадров в центральном офисе
компании МЕТРО.
60
3.2 Разработка программы защиты персонала от переманивания конкурентами
В процессе исследования мы выявили главную проблему центрального
офиса МЕТРО, которая проявляется в недостаточной эффективности мер
противодействия угрозам переманивания сотрудников конкурентами,
связанную, прежде всего, с неэффективностью мотивации сотрудников. То есть
в недостаточности мер по удержанию персонала в компании. В результате,
определены пути для совершенствования защиты персонала в офисе МЕТРО от
воздействия на них HR-специалистов компаний-конкурентов.
Таким образом, далее представим программу защиты персонала от
переманивания конкурентами в виде проекта, и отразим его на рисунке 10.
Рисунок 10 – Программа защиты персонала от переманивания
конкурентами в офисе МЕТРО
Направления совершенствования защиты
персонала от переманивания конкурентами
в центральном офисе МЕТРО
Удержание работников в компании
Дополнительное
соглашение к
трудовому
договору
Надбавки к з/п за
выслугу лет
Работа сотрудников в
компании не менее 1
года после обучения,
разработка документа
Поощрение
наставников
Продвижение по
службе после
анализа
работоспособности
61
В рамках данной работы на основании выявленных проблем, разработала
программа защиты персонала от переманивания конкурентами в центральном
офисе МЕТРО. Данная программа включает в себя не только такие меры, на
которые требуются обязательные затраты, но и мероприятия будущего периода,
к примеру продвижение по службе выделившихся сотрудников. Не факт, что в
данный период найдутся те, кого руководство компании действительно
посчитает необходимым продвинуть по карьерной лестнице, поскольку не все
работники, которые имеют высокую квалификацию, могут выполнять
обязанности на должности выше и являются профессионалами своего дела.
Далее представим организационный план реализации программы защиты
персонала от переманивания конкурентами в центральном офисе МЕТРО.
Данные отразим в таблице 11.
Таблица 11
Организационный план реализации программы
Мероприятие
Сроки
Ответственные
1. Заключение
дополнительного
соглашения к трудовому
договору
Март-май 2019
Руководитель отдела
кадров, юрист
2. Выплата надбавки
работникам за выслугу лет
(определение размера)
Март 2019
Руководитель отдела
кадров, бухгалтер
3. Разработка документа,
обязывающего работать
сотрудников в компании не
менее 1 года после
обучения
Март-апрель 2019
Руководитель отдела
кадров, юрист
4. Поощрение наставников
(определение размера
премии). Разработка
Положения
Март-апрель 2019
Руководитель отдела
кадров, бухгалтер
5. Анализа
работоспособности
сотрудников для
продвижения по службе
Март-июнь 2019
Руководитель отдела
кадров, бухгалтер