66
втягивает в их круговорот большую часть сотрудников помимо воли или жела-
ния отдельных людей. Рост профессиональных возможностей и наращивание
компетенций у сотрудников происходят не только благодаря прямому эффекту
от участия в развивающих акциях, но и за счет взаимного обогащения и обмена
знаниями, опытом и секретами мастерства. Таким образом, одновременно созда-
ются и приумножаются человеческий, социальный и структурный капиталы ор-
ганизации
18
.
Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объедине-
ний (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же
соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с со-
трудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабаты-
ваются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по
управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной
практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о кон-
кретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение
же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководите-
лям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса.
На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдель-
ными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, со-
трудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными ру-
ководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реаль-
ная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к
непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствова-
нию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и раз-
витие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением от-
дельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют
обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность.
18
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.
67
Все выше сказанное для ООО «Химлайт» выливается в создание много-
этажной системы поступательного развития сотрудников (Приложение 4).
Как видно из схемы, представленной в Приложении 4, на уровне всего
предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, фи-
лософии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудни-
ков. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное
обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила
и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными
условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее
неотъемлемой частью.
Построение обучающейся организации происходит путем принятия и
неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим ключе-
вым направлениям: организационное обучение; внедрение философии непре-
рывного обучения; управление организационными изменениями.
Под организационным обучением понимают процесс по привнесению в ор-
ганизацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практических навы-
ков.
Основными направлениями профессионального обучения руководителей и
сотрудников ООО «Химлайт», по мнению автора, должны являться:
получение базового высшего профессионального образования;
получение второго высшего профильного образования;
подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды
обучения в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повы-
шения квалификации, в учебных центрах в России и за рубежом;
подготовка специалистов высшей квалификации (обучение в аспиран-
турах, докторантурах);
обучение по индивидуальным планам подготовки;
68
подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды
обучения сотрудников в специализированных учебных центрах, в том числе по
дистанционным технологиям.
Работу по профессиональному обучению руководителей и сотрудников ор-
ганизует менеджер по развитию персонала. Работа осуществляется в три этапа:
планирование обучения;
организация направления на обучение;
контроль процесса обучения, оценка эффективности обучения.
Помогает в решении задач по организационному обучению внедрение фи-
лософии и культуры непрерывного обучения. По сути, речь идет об особой вос-
питательной и идеологической работе результатом которой становится встраи-
вание в структуру личности сотрудников потребности в непрерывном развитии,
совершенствовании и обучении и превращении постоянного роста и обновления
в единственно допустимый способ существования.
Поддержание выделенной философии и культуры осуществляется на всех
уровнях: индивидуальном, групповом, организационном, стратегическом и вы-
ливается, в частности, в отдельную деятельность по управлению организацион-
ными изменениями.
Управление организационными изменениями – это побуждение особых
или направление, согласование и сопровождение естественных и неизбежных
трансформаций, которые организация переживает, переходя от одной стадии
развития к другой и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адаптив-
ность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой окружающей среде.
Принятые на организационном уровне политики находят выражение в кон-
кретных процедурах, призванных дать им практическое воплощение на уровне
управления группами сотрудников. В первую очередь они реализуются через че-
реду мероприятий по обеспечению преемственности персонала, а на уровне от-
дельных сотрудников - через обучение и тренинг. Обеспечение преемственности
персонала включает в себя следующие необходимые виды деятельности:
69
адаптация и введение в курс дела новых сотрудников;
организационное планирование карьеры;
индивидуальное планирование карьеры;
работа с резервом на выдвижение.
Разработанная автором система адаптации новых сотрудников ООО
«Химлайт» изложена выше.
Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил и
планов карьерных перемещений работников с целью расширения их професси-
ональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отноше-
нию к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планиро-
вание карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновре-
менному передвижению большого числа сотрудников горизонтальном и верти-
кальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излиш-
ней внутренней конкуренции.
Еще одной комплексной деятельностью по развитию принадлежащих ком-
пании человеческих ресурсов является работа с резервом на выдвижение. Работа
с резервом на выдвижение – это создание и применение особых программ разви-
тия для тех сотрудников, которые обладают наибольшим потенциалом и вносят
наиболее ощутимый вклад в общее дело организации. Через работу с резервом
на выдвижение ООО «Химлайт» получит возможность диверсифицировать свои
усилия и оказывать адресное развивающее воздействие на персонал.
На уровне отдельно взятых исполнителей мероприятия по развитию реа-
лизуются в виде обучения и тренинга. Для того, чтобы обучение и тренинг при-
носили максимальную пользу как сотрудникам, так и организации, повышение
квалификации в ООО «Химлайт» следует организовать в разных направлениях:
самообучение;
обмен опытом;
внутреннее обучение;
внешнее обучение.
70
Самообучение – это самостоятельная добыча и освоение сотрудником но-
вой профессиональной информации, которая может лечь в основу развития его
профессиональной компетентности. Самообучение как метод повышения квали-
фикации позволяет не только решать главную задачу – обогащать работника но-
выми знаниями, но также способствует развитию инициативности, ответствен-
ности и профессиональной самодостаточности персонала.
Обмен опытом – это равномерное распределение знаний, навыков и уме-
ний между сотрудниками путем взаимообразного предоставления сведений об
индивидуальных наработках, найденных удачных решениях и секретах профес-
сионального мастерства. Обмен опытом не привносит новых знаний в организа-
цию, зато позволяет более полно использовать уже имеющиеся, а также стиму-
лировать создание продуктов коллективного мышления и принятия решений.
Внутреннее обучение состоит в разработке и проведении учебных меро-
приятий посредством привлечения штатных сотрудников компании в роли пре-
подавателей. При этом привлекаемые сотрудники не являются профессиональ-
ными тренерами или педагогами, и осуществление преподавательской деятель-
ности является для них дополнительной ситуативной нагрузкой к основному
профессиональному виду труда.
Наконец, внешнее обучение – это организация и проведение обучающих
мероприятий для сотрудников компании с использованием внешних поставщи-
ков услуг по обучению и тренингу. Через внешнее обучение компания получает
доступ к дополнительному ноу-хау, новейшим знаниям и технологиям, которые
до того момента не были представлены в организации.
Все вышеперечисленные виды деятельности по развитию персонала в
ООО «Химлайт» формируют целостную стройную систему управления разви-
тием человеческих ресурсов организации.
Таким образом, деятельность по развитию персонала распадается на не-
сколько блоков, которые логично дополняют и взаимно усиливают друг друга и
все вместе позволяют комплексно и разносторонне развивать сотрудников.
71
Помимо прямого обогащениями новыми знаниями, сотрудники получают
возможность расширения своих навыков, совершенствования самих себя и, та-
ким образом, наращивания профессиональных компетенций.
Создание на уровне организации среды, ориентированной на непрерывное
накопление знаний, наполняет дополнительным смыслом карьерные переста-
новки сотрудников и облегчает процесс усвоения сведений на уровне обучения
и тренинга.
В свою очередь, расширение профессиональной компетентности сотруд-
ников стимулирует тягу к знаниям и подпитывает культуру непрерывного обу-
чения.
Таким образом, системное управление развитием человеческих ресурсов
компании позволяет подходить к этой деятельности комплексно, использовать
эффект синергии, взаимного усиления и дополнения получаемых результатов.
Одновременное действие по «нескольким фронтам» позволяет сохранять и пре-
умножать экономические ресурсы ООО «Химлайт», воспитывать коллектив и
отдельных работников, совершенствовать технологии, усиливать конкурентные
позиции Компании на рынке.
3.2 Оценка эффективность предлагаемых мероприятий
Оценивая экономическую эффективность более гибкого материального
стимулирования, введения должности менеджера по развитию и разработанной
системы повышения кадрового потенциала, отметим, что основной экономиче-
ский показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это
производительность персонала на протяжении цельного производственного про-
цесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в
периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом про-
цессе позволит увеличить объемы оказанных услуг.
Реализация предложенных в п. 3.1 мероприятий позволит увеличить вы-
ручку предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 217,43 %, при этом
производительность труда составит 2685,5 тыс. руб., что на 200,33% выше до
72
внедрения данных мероприятий (рисунок 4). Данные мероприятия не являются
затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг по-
высится на 15200 тыс. руб. или 0,41%.
Таблица 21
Оценка эффективности мероприятий, направленных на
повышение мотивации мотрудников ООО «Химлайт»
Показатели
Прогноз 2020 г. с уче-
том предложенных
направлений, тыс. руб.
Отклонение
2019 г. (про-
гноз) от 2018 г.
(факт), %
Планируемый прирост объемов
сбыта в результате роста объе-
мов производства при введении
разработанных предложений
(70% от прироста выручки за
2019 г.), тыс. руб.
71670 × 70% = 50169
-
Выручка за 2020 г. с учетом
разработанных предложений,
тыс. руб.
71670 + 50169 = 121839,0
170,00
Себестоимость оказанных
услуг, тыс. руб.
36816 + 15200 = 52016,0
100,41
Валовая прибыль, тыс.руб.
69823,00
200,33
Прирост фонда оплаты труда за
счет сформированного преми-
ального фонда, тыс. руб
27929
-
Общий фонд оплаты труда, тыс.
руб
24636+27929 = 53565
217,43
Производительность труда, тыс.
руб. / чел.
2685,5
200,33
Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значи-
тельно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении мак-
симальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной
оплате труда. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 5.
Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно,
что в 2020 году произойдет снижение текучести кадров. В 2020 году ситуация
стабилизируется, коэффициент снизился на 5,4 %.
73
Рисунок 4 – Оценка эффективности предложенных
мероприятий для ООО «Химлайт»
Рисунок 5 – Динамика текучести кадров, %
1340
2685
71670
121839
2019 г. факт 2020 г. прогноз
Производительность труда, тыс. руб. / чел. Выручка, тыс. руб.
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
16,0
18,0
2017 2018 2019 2020
74
Общая величина доверия со стороны подчиненных к руководству и со сто-
роны руководства к подчиненным определяется с помощью следующего расчет-
ного выражения:
ср????
=
∑
????
????
????
????
где:
срi
- среднее значение весомостиi индикатора;
i
- оценка, даваемая
одним сотрудником (руководителем или подчиненным); N – число опрошенных
сотрудников.
ср????
руководителей =
8 × 2
28
= 0.6
ср????
подчиненных =
9 × 3
117
= 0.2
Таблица 22
Определение величины доверия в коллективе
Доверие руко-
водства к под-
чиненным
подтвер-
ждают:
В баллах от 1 до
3, где 1 соответ-
ствует наимень-
шему проявле-
нию индикатора,
3 - наибольшему
проявлению
Доверие подчи-
ненных к руко-
водству подтвер-
ждают:
В баллах от 1 до
3, где 1 соответ-
ствует наимень-
шему проявле-
нию индикатора,
3 - наибольшему
проявлению
Доступ к ин-
формации
3
Неукоснительное
выполнение
указаний
3
Границы
делегирования
3
Отсутствие жалоб и
недовольства
3
Неподконтроль-
ность
2
Нацеленность на
успех общего дела
3
Итого, общий
балл:
8
Итого, общий балл:
9
Данные таблицы 22 свидетельствуют о том, что доверие к руководству со
стороны персонала ООО «Химлайт» в результате разработанных мероприятий
повысится, следовательно, переманивание персонала станет менее возможным
Таким образом, предложенные мероприятия эффективны.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в первой главе данной работы были изучены теоретические аспекты
анализа системы защиты персонала организации от переманивания конкурен-
тами. Российское и зарубежное законодательство в области регулирования во-
просов о переманивании сотрудников у компаний-конкурентов различается до-
статочно сильно. Если в зарубежных странах существуют некоторые ограниче-
ния, то в России, на юридическом уровне, они только в проекте, и достаточно
сложно предположить, когда они будут реализованы на практике. Следует отме-
тить, что в России переманивание сотрудников компаний-конкурентов считается
неэтичным, но не является противозаконным.
Бороться с переманиванием сотрудников организации должны только пу-
тем материального и нематериального стимулирования, создавая им такие усло-
вия труда, чтобы работник сам не захотел переходить в другую компанию.
Далее в главе 2 был проведен анализ системы защиты персонала ООО
«Химлайт» от переманивания конкурентами.
ООО «Химлайт» - производитель малотоннажных химических реактивов
и особо чистых веществ. Продукция, производимая на производственных мощ-
ностях ООО «Химлайт», применяется на предприятиях ВПК, электронной, оп-
тической, фармацевтической, нефтеперерабатывающей промышленностей, галь-
ванических производствах, машиностроении.
Общая характеристика ООО «Химлайт» позволила определить, что в
настоящее время предприятие функционирует достаточно успешно, о чем свиде-
тельствует непрерывный рост количества программ, реализуемых на предприя-
тии, участие в процессах модернизации производства и расширении рынков
сбыта. Однако, уже сейчас согласно данным развития предприятия наметились
тенденции к снижению поступательного характера протекающих процессов.
Снижение объема получаемой прибыли, уменьшение средней заработной платы