16
ной стороны предпринять определенные действия. Данное понятие имеет назва-
ние ««restrictive covenants». Помимо прочего, оно запрещает переходить сотруд-
нику к компании-конкуренту. В российской практике такого понятие не суще-
ствует.
Однако подобные договоренности противоречат Конституции РФ и Тру-
довому кодексу РФ, а значит не имеют юридической силы.
Следует отметить, что в России переманивание сотрудников компаний-
конкурентов считается неэтичным, но не является противозаконным. Однако та-
кое неэтичное поведение компаний может стать запрещенным в России. Еще в
2014 г. планировалось принятие поправки Федеральной антимонопольной
службы в закон «О защите прав конкуренции»
16
.
1.2. Влияние стимулов и мотивации труда на систему защиты персо-
нала организации от переманивания конкурентами
Большая часть российских компаний рано или поздно прибегала к перема-
ниванию сотрудников у компаний-конкурентов. Большинство тех компаний, ко-
торые никогда этого не делали, все-таки рассматривают такую возможность.
Основной цель переманивания сотрудников респонденты назвали цель за-
получить высококвалифицированного профессионала, специалиста.
Однако следует отметить, что только у половины работодателей, которые
переманили сотрудников у компаний-конкурентов, не было с ними никаких
трудностей. Остальные говорят о плохой адаптации сотрудника в новой органи-
зации, неэффективное расходование средств для их привлечения. Более того, не-
которые переманенные сотрудники оказывались не теми, на кого они себя вы-
дают, что повлекло за собой утечку конфиденциальной информации компании.
Логично предположить, что компании переманивают сотрудников у кон-
курентов для решения ряда собственных задач. Например, при введении нового
16
Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов [Электронный ресурс] // РБК.
2014. URL: http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/57041ba39a794761c0ce93b0
17
продукта в товарную матрицу, можно рассматривать продавца из компании-кон-
курента в качестве сотрудника на позицию менеджера по продукту. В данном
случае компания получает специалиста, который уже знаком со спецификой про-
движения данного товара. В качестве другого примера можно привести следую-
щий: небольшая компания, которая только выходит на рынок, может взять на
позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора сильного
сейлз-менеджера. В обоих случаях работник получает перспективу карьерного
роста, которой, возможно, у него не было на предыдущем месте работы, что яв-
ляется достаточно сильной мотивацией
17
. Отсюда можно сделать вывод, что при
переманивании сотрудника из компании-конкурента работодатель, в первую
очередь, стремится заполучить более профессионального и квалифицированного
сотрудника.
Однако некоторые компании при переманивании сотрудников ставят пе-
ред собой иные цели, которые не всегда являются обоснованными.
Многие компании, переманивая сотрудников, стремятся ослабить компа-
нию-конкурента. Однако следует обратить внимание, что в том случае, если ком-
пания-конкурент адекватно реагирует на ценовое предложение, то если способен
предложить сотруднику больше, чем предлагает переманивающая компания,
ориентируется на рыночную ситуацию, то забрать у такой компании клиентов
при помощи переманивания менеджера практически невозможно. Более того, в
данном случае компания рискует потерять своих клиентов и заказчиков. Дело в
том, что некоторые компании, которые знают, что менеджеры могут уйти от них,
начинают предлагать «своим» клиентам особые условия, начинают активную ра-
боты с заказчиками конкурентов. Рассказывается об «особых условиях», на ко-
торых раньше заключались контракты с бывшими партнерами. В большинстве
случаев цены бывают ниже тех, по которым покупают заказчики конкурентов.
Таким образом, компания получает новых клиентов.
17
Переманивание сотрудников: мнения и доводы [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. 2016. URL:
http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016)
18
В некоторых случаях целью переманивания сотрудников является получе-
ние информации о бизнесе конкурентов. Однако в данном случае некоторые ком-
пании допускают ошибку – они переманивают менеджеров компании, которые
не имеют ни какого отношения к созданию модели бизнеса, и занимаются ис-
ключительно продажами. Для того, чтобы действительно узнать секреты фирмы-
конкурента, необходимо переманить коммерческого, операционного или даже
генерального директора.
Так как же защититься от хедхантинга? Для этого необходимо понять мо-
тивы, которые могут заставить сотрудника принять предложение о смене места
работы. Такими мотивами могут стать следующие недовольства:
экономические или социальные условия найма, включая их юридиче-
ское оформление (например, использование в отношении его «серых схем»
оплаты труда);
перспективы собственного профессионального и карьерного роста;
факторы, характеризующие самого работодателя (устойчивость поло-
жения на рынке, масштаб и степень легитимности бизнеса, организационно-пра-
вовой статус и т.п.)
шантаж в форме угрозы передачи работодателю или правоохранитель-
ным органам компрометирующей сотрудника информации (наименее распро-
страненная форма).
Исходя из вышеописанных мотивов, путь к защите от переманивания ле-
жит через поддержание в организации необходимой корпоративной культуры и
уровня достатка собственных сотрудников, а также дать им возможность для ро-
ста внутри организации. Защита от хедхантинга в большей мере реализуется в
рамках персонального менеджмента, поэтому в самом простом варианте она сво-
дится к обучению персонала стандартам работы: на какие вопросы и что они мо-
гут отвечать, какая информация является закрытой и не подлежит разглашению.
Также сегодня обретает некую популярность заключение соглашения о за-
прете переманивания кадров. Некоторые компании, опасаясь хедхантинга, пыта-
19
ются включить в трудовой договор положение, согласно которому работнику за-
прещается переходить в штат конкурирующей компании. Тем не менее данный
пункт не будет иметь юридической силы, поскольку данное условие противоре-
чит конституционному праву работника на свободный труд (п.1 ст. 37 Конститу-
ции РФ).
Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов мо-
жет быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это
важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся професси-
оналов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь
новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям продаж
именно в вашей компании.
Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что
удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более
опытным продавцом и «повидав мир», он вернется к вам когда-нибудь еще более
ценным руководителем отдела продаж, уже знакомым со спецификой вашей
компании.
Практическая реализация технологий противодействия угрозам кадровой
безопасности компании становится возможной только при условии функциони-
рования в организации эффективной системы персонального менеджмента, в ос-
нову которой заложена социально ориентированная кадровая стратегия. Есте-
ственно, что подобный путь связан для работодателя с более высоким уровнем
затрат по кадровому направлению деятельности, а также с необходимостью ис-
пользовать технически сложные управленческие процедуры. Однако он обеспе-
чивает высокую степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями
с работодателем и способствует поддержанию в трудовом коллективе компании
отношений корпоративного духа.
Как показывает практика, именно эти два фактора выступают лучшим
средством профилактики любых разновидностей кадровых рисков, в том числе
нелояльности персонала.
20
Единственным эффективным методом профилактики угрозы переманива-
ния наиболее ценных кадров организации является устранение типовых причин
недовольства сотрудников, чем обычно и пользуются конкуренты. К наиболее
распространенным причинам относятся:
неудовлетворенность экономическими и социальными условиями
найма;
отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
неудовлетворенность общим состоянием психологического климата;
неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем
(чаще всего - из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже - в
силу объективной психологической несовместимости);
неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.
Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практиче-
ской реализации зависит прежде всего от возрастной или квалификационной ка-
тегории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан
предпенсионного возраста приоритетное значение имеют высокая зарплата и со-
циальный пакет, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).
Сформулированные выше причины могут подтолкнуть сотрудника не
только к инициативному увольнению, но и к прямому нарушению доверия рабо-
тодателя – от согласия на вербовку до инициативного доноса или акта прямого
саботажа из соображений личной мести. Таким образом, можно констатировать,
что при отсутствии справедливых условий найма и социально ориентированной
кадровой стратегии защитить организацию от систематически реализуемых
угроз со стороны собственного персонала не сможет ни одна - даже самая мощ-
ная и профессиональная - служба безопасности.
Второй предпосылкой эффективной профилактики угроз кадровой без-
опасности организации выступает внедрение специальных технологий отбора
кандидатов на трудоустройство, в которых задействованы две штабные инстан-
ции компании - служба персонала и служба безопасности. Наряду с традицион-
21
ной проверкой соответствия профессиональных компетенций кандидата требо-
ваниям по замещаемому рабочему месту задачей отбора должен стать заблаго-
временный отсев лиц, чьи личностные качества, привычки или автобиографиче-
ские данные делают их потенциально опасными для работодателя.
Специфика бизнеса определяет меньшую степень эффективности проце-
дуры испытательного срока, который успешно применяется в большинстве от-
раслей в целях окончательного решения вопроса о целесообразности найма.
Даже за три месяца испытательного срока нелояльный служащий способен при-
чинить своему работодателю серьезный ущерб или оказаться носителем конфи-
денциальной информации. Поэтому целесообразнее отказать в найме кандидату
уже в процессе отбора, чем потом применять намного более сложные и затрат-
ные процедуры для предотвращения возможных угроз при последующем уволь-
нении.
Таким образом бороться с переманиванием сотрудников организации
должны только путем материального и нематериального стимулирования, созда-
вая им такие условия труда, чтобы работник сам не захотел переходить в другую
компанию.
22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ В
ООО «ХИМЛАЙТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания «Химлайт» была создана профессиональными химиками и хро-
матографистами для химиков и хроматографистов всех отраслей науки и про-
мышленности. ООО «Химлайт» - производитель малотоннажных химических
реактивов и особо чистых веществ. Собственное производство неорганических
химических реактивов располагается на нескольких производственных площад-
ках.
Каталог продукции включает:
1. Химические реактивы;
2. Техническая химия;
3. Растворы кислот, солей, щелочей;
4. Средства специальной обработки;
5. Стандарт-титры (фиксаналы);
6. Фильтры, бумага фильтровальная;
7. Индикаторы;
8. Индикаторные трубки (ИТ);
9. Государственные стандартные образцы (ГСО);
10. Лабораторное оборудование.
Продукция, производимая на производственных мощностях ООО «Хим-
лайт», применяется на предприятиях ВПК, электронной, оптической, фармацев-
тической, нефтеперерабатывающей промышленностей, гальванических произ-
водствах, машиностроении.
В Приложении 1 представлена организационная структура управления
ООО «Химлайт».
Возглавляет предприятие Генеральный директор, который реализует ос-
новные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное
развитие, финансово-экономическую стратегию.
23
Отдельные функции управления делегированы заместителям Генераль-
ного директора:
Главному лаборанту – функция технического обеспечения производства
и развития предприятия.
Заместителю Генерального директора по производству – функция опе-
ративного управления производством и планирование.
Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам –
функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешне-экономические
связи. Управление транспортным обслуживанием.
Заместителю директора по финансам – ведение материального и финан-
сово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотноше-
ние с финансовыми и налоговыми органами.
Заместитель директора по управлению персоналом – в его круг обязан-
ностей входит кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры пред-
приятия, работа с кадрами.
Стиль руководства в ООО «Химлайт» демократический. Этот стиль наибо-
лее эффективный и характеризуется коллективной деятельностью, при которой
обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсужде-
нии намечаемых к организации целей, определении задач и выборе исполните-
лей для их решения. Демократический стиль руководства предполагает взаимо-
действие. У руководителя и подчинённого в этом случае возникает чувство до-
верия и взаимопонимания. Управление происходит без грубого нажима, с учётом
способностей людей, опыта и уважения их достоинства.
Маркетинговая ситуация развивается для ООО «Химлайт» достаточно бла-
гоприятно. К позитивным факторам можно отнести уверенный рост объема про-
даж. Среди отрицательных моментов можно отметить такие, как низкие показа-
тели текущей оборачиваемости имеющихся у предприятия запасов, задержка при
погашении имеющейся дебиторской задолженности и т. п. Руководителю пред-
приятия нужно обратить свое первостепенное внимание на уменьшение валовой
24
маржи. На основании этих признаков можно сделать вывод об эффективной мар-
кетинговой деятельности руководства организации. В целом осуществляемую на
рынке деятельность вполне можно признать в качестве эффективной, открываю-
щей определенные перспективы, позволяющие в будущем упрочить рыночное
положение.
Основные характеристики производственной деятельности ООО «Хим-
лайт» таковы: активное развитие и обновление производственных мощностей,
увеличение длительности финансового цикла, увеличение длительности опера-
ционного цикла.
Наблюдается увеличение имущества организации (за весь период наблю-
дается увеличение имущества организации с тенденцией уверенного роста).
Темпы увеличения баланса опережают существующий в реальности темп инфля-
ции, что говорит об увеличении производственных мощностей компании.
Можно сделать заключение о том, что инвестиционная деятельность ООО
«Химлайт» неэффективна, поскольку при увеличении выручки на 125,67% рост
внеоборотных активов составил 156,12%, что позволяет сделать вывод о том, что
имеющиеся активы стали использоваться менее эффективно.
В целом, закупочную деятельность организации можно признать не эффек-
тивной (увеличение операционного цикла), сбытовая деятельность организации
не эффективна (увеличение финансового цикла), производственную деятель-
ность организации можно признать не эффективной.
Удельный вес текущей стоимости принадлежащих предприятию основных
средств в валюте баланса весьма низкий. Основные средства обновляются
быстро, что в итоге дает возможность не допустить уменьшения годности имею-
щихся в наличии у предприятия основных средств.
Структура оборотных активов компании является на практике таковой, что
она не способна отрицательно сказаться на показателях ликвидности и платеже-
способности предприятия, так как не имеет большого удельного веса неликвид-
ных активов. Эффективность оборотных активов снижается.
25
Вывод об осуществляемой предприятием производственной деятельности
является удовлетворительным, так как руководство предприятия в ряде аспектов
поддерживает возможность развития бизнеса в дальнейшем, но при этом не мо-
жет обеспечить долгосрочное успешное развитие.
Стоимость имущества, принадлежащего «Химлайт» составляет за отчет-
ный период времени 2175483 тысяч рублей.
В активах организации величина текущих активов - 99,92%, внеоборотных
средств 0,08%. Самый большой удельный вес в совокупных активах компании -
у оборотных активов, что дает возможность увеличить оборачиваемость средств
предприятия.
Таблица 1
Состав имущества, принадлежащего ООО «Химлайт», тыс. руб.
Актив
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Абсолютное изме-
нение 2019 г. к
2017 г.
2018 г.
1. Внеоборотные ак-
тивы, в т. ч.:
1069
1119
1747
678
628
Нематериальные активы
предприятия
58
52
47
-11
-5
ОС предприятия
1010
1067
1704
694
637
2. Оборотные активы, в
т. ч.:
1079119
1757828
2173736
1094617
415908
Запасы предприятия
876306
1317385
1360521
484215
43136
• НДС
30406
61684
77641
47235
15957
Дебиторская задолжен-
ность
159296
417549
802724
643428
385175
Краткосрочные финан-
совые вложения пред-
приятия
0
6834
4334
4334
-2500
Денежные средства
предприятия
43458
10314
5146
-38312
-5168
Иные оборотные активы
предприятия
59
5747
1011
952
-4736
Баланс
1080188
1758947
2175483
1095295
416536
Оборотные активы компании на практике успешно формируются за счет
имеющихся в наличии запасов и дебиторской задолженности на 2163245 тысяч
рублей. За исследуемый временной период стоимость имущества компании
стала больше на сумму 416536 тысяч рублей. Увеличение объясняется при этом
ростом оборотных (на 23,66%), а также и внеоборотных (на 56,12%) активов.