56
организации можно устранить главным образом за счет развития профессио-
нальных навыков и умений у всего персонала организации; развитие личностных
способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности ра-
ботников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и
линейных руководителей.
Для решения текущих кадровых проблем менеджер по развитию персонала
ООО «Химлайт» должен будет решать следующие задачи:
организация работы по выработке кадровой политики и осуществление
в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования
рабочих кадров, руководителей и специалистов;
участие в формировании стабильного коллектива;
руководство процессом адаптации новых сотрудников;
организация системы мотивации персонала ООО «Химлайт»;
создание кадрового резерва и работа с ним;
2. Разработка кадровой политики;
Кадровая политика – генеральное направление работы с персоналом в ком-
пании. Она представляет собой систему сформулированных принципов, правил
и норм, отражающих практику взаимоотношений персонала и компании, обес-
печивающих реализацию стратегии компании и направленных на достижение
целей, стоящих перед компанией. Таким образом, кадровая политика является
частью общей стратегии компании. Без этой связи кадровая политика теряет вся-
кий смысл.
На формирование кадровой политики, ее содержание и положения влияют
следующие факторы:
1. Факторы внешней среды, которые включают в себя нормативно-право-
вые ограничения, ситуацию на рынке труда, состав рабочей силы.
2. Факторы внутренней среды, которые состоят из целей предприятия,
структуры организации и управления, условий труда, стиля руководства.
57
Положения кадровой политики являются фундаментом технологий управ-
ления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой
политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об
адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, о порядке оплаты труда и
т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое пла-
нирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалифика-
ции, социальной защите персонала и т.д.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в це-
лях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевремен-
ного освоения новой продукции:
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива
предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек,
связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом расходов не
только в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение
квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,
предоставления возможностей для квалификационного роста и получения дру-
гих льгот;
формирование более устойчивой мотивации к высокопроизводитель-
ному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соот-
ветствии со специальной подготовкой и т.д.
Проект концепции кадровой политики ООО «Химлайт» приведен в При-
ложении 2.
3. Создание системы адаптации новых сотрудников;
Предлагается следующая система адаптации в ООО «Химлайт».
Менеджер по персоналу знакомит сотрудника с его непосредственным
начальником, который, в свою очередь, определяет рабочее место сотрудника.
58
Он же рассказывает новичку о других отделах, о расположении кабинетов, о вза-
имосвязях между отделами и сотрудниками. Этот начальник дает новому сотруд-
нику общее представление о его обязанностях и способах их исполнения. Далее
для сотрудника определяется круг своеобразных наставников. Наставничеством
в полном смысле это назвать нельзя, т.к. не подписываются никакие договоры,
не существует ответственности сторон. Наставники лишь помогают новичку
определиться с многообразием работ, которые ему предстоит выполнять. Это
происходит в форме устных консультаций, на собственных примерах.
Социально-психологическая сторона адаптации проявляется в организа-
ции массовых мероприятий. Так, например, в ООО «Химлайт» принято отмечать
дни рождения сотрудников, куда приглашаются все работники. Существуют
обычаи сбора денежных средств на подарок либо каждый покупает его сам. Та-
кая традиция празднования дней рождений очень полезна в плане неформаль-
ного общения сотрудников. К официальным массовым мероприятиям относят те,
которые посвящены юбилейным датам, новому году.
По мнению автора, этого недостаточно. Для полноценного введения но-
вого сотрудника в коллектив нужно специально организовывать неформальные
встречи.
В условиях специфичности деятельности ООО «Химлайт» следует преду-
смотреть особую программу адаптации персонала. Ее особенность должна за-
ключаться в формировании высокого статуса сотрудников.
Прежде чем внедрять программу адаптации персонала, менеджеру по пер-
соналу следует провести инструктаж и обучение функциональных менеджеров.
Необходимо рассказать им о необходимых мероприятиях, ответственности, спо-
собах контроля и оценки.
Программа адаптации должна быть составлена из 2-х подпрограмм – об-
щей и индивидуальной, и содержать следующие пункты:
Общая:
1. Первичное ознакомление нового сотрудника с ООО «Химлайт»;
59
На этом этапе менеджеру по персоналу следует ознакомить новичка с дея-
тельностью предприятия в целом. Для этого необходимо создать специальный
буклет – ориентир, в котором будут указаны все подразделения, ведущие руко-
водители с фотографиями и именами, истории успешной карьеры, принципы
успешной работы, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот ин-
формационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких
целей и внушить доверие к компании.
Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, бо-
лее конкретно – об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управ-
ления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его
дальнейшей деятельности. Данные операции займут один день.
2. Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником;
На данном этапе менеджер по персоналу должен представить новичка
непосредственному начальнику функционального подразделения.
Непосредственный начальник должен провести личную беседу, в которой
следует рассказать о коллективе, его традициях и обычаях, нормах работы, отно-
шениях. Также нужно рассказать сотруднику, в чем заключаются его обязанно-
сти, что и где он может использовать, как искать нужную информацию, к кому
обращаться за помощью. Желательно сделать специально для него письменные
рекомендации по работе, предоставить должностную инструкцию, ознакомить с
рабочей документацией.
Данная беседа должна пройти на второй день стать для новичка ориенти-
ром в его деятельности.
3. Ввод сотрудника в коллектив;
Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему
нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок.
Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллекти-
вом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой началь-
60
ник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт ра-
боты, черты характера, а также функциональные обязанности на рабочем месте.
Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей.
Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы
понять отношение коллектива к нему, узнать стандартные реакции членов кол-
лектива на новую ситуацию.
Специальная часть программы адаптации:
1. Определение наставника;
В зависимости от занятости, наставником будет либо начальник подразде-
ления, либо один из самых опытных и неконфликтных сотрудников отдела. Дан-
ному сотруднику-наставнику по окончании испытательного срока новичка необ-
ходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в
дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.
Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным
операциям на рабочем месте, порядке реагирования на поступающую информа-
цию, специфике его должности. Иногда требуется провести обучающие тре-
нинги с решением ситуаций-кейсов, относящихся к функциональным обязанно-
стям нового сотрудника. Это научит правильной последовательности выполне-
ния операций. Подобные тренинги следует проводить наставнику совместно с
непосредственным начальником.
2. Решение организационных вопросов;
К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомле-
ние с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства,
знакомство новичка с оргтехникой, компьютером, программами. Следует распе-
чатать для работника инструкции по работе с информацией, программным обес-
печением, создать учетные записи и пароли. Вся рабочая документация должна
находиться в его личной папке на компьютере. Также необходимо позволить со-
труднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.
Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стан-
дартах.
61
Решение организационных вопросов следует осуществлять непосредствен-
ному руководителю.
3. Введение в должность;
Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще
раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования,
сроки, порядок отчетности.
Введение в должность должно начать осуществляться на второй – третий
день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может рас-
тянуться на недели и даже месяцы.
На третий день непосредственному начальнику или специально пригла-
шенному тренеру следует провести тренинг, посвященный сближению с коллек-
тивом. Он может занять от 15 минут до часа, но обязательно с участием всех
сотрудников. В процессе тренинга новичок сможет выделить неформальных ли-
деров и неформальные группы. Это поможет ему быстрее понять социальный
фон организации и выбрать, в какие группы ему интересно будет вливаться.
Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать но-
вого сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и заме-
чаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной
ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяже-
нии всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до ежене-
дельного общения (до конца испытательного срока).
На 9 – 10 день следует устроить новичку нестандартную испытательную
ситуацию, где он сможет открыть свои способности и показать уровень усвоения
информации.
4. Закрепление;
Закрепление должно начинаться с 3 – 4 недели работы. В это время настав-
ник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и ав-
тономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы
в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффек-
тивность адаптации.
62
Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать лю-
бые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные
могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником.
5. Оценка эффективности адаптации.
На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) при-
нимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается рабо-
тать в должности, либо его увольняют.
Оценка проводится в двустороннем порядке: внешняя и внутренняя. Внут-
ренней оценкой будет заполнение анкеты с разнообразными вопросами самим
испытуемым.
Проект анкеты адаптации сотрудника приведен в Приложении 3.
Внешняя оценка составляется на основе наблюдения за новичком настав-
ником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуе-
мого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает
решение.
Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель сле-
дует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени но-
вый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ори-
ентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя
такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный
путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего спра-
виться и проявить себя.
3. Проектирование системы развития человеческих ресурсов;
В условиях постоянного поиска возможностей обновления приобретаемых
компаниями знаний и навыков, накопления их интеллектуального капитала за-
дача профессионального развития человеческих ресурсов организации стоит
особенно остро. Если раньше организациям достаточно было осуществлять от-
дельные мероприятия но повышению квалификации и обучению, то сейчас
назрела необходимость непрерывного всестороннего развития персонала, то есть
63
создания условий для полного раскрытия и приращения потенциала сотрудни-
ков, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации
на постоянной основе. Речь идет, прежде всего, о создании среды, подталкиваю-
щей к непрерывному обучению и совершенствованию, а также о предоставлении
сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в про-
движении по служебной лестнице, в профессиональном росте и т.д.
В этой связи во всем мире наблюдается существенный рост расходов ком-
паний на развитие своего персонала. Например, расходы на обучение и тренинг
в компаниях отрасли наукоемких технологий доходят до 30% бюджета, выделя-
емого на персонал. Весь же спектр мероприятий по развитию сотрудников, вклю-
чая затраты на организацию карьерных перемещений, создание культуры непре-
рывного обучения, работы с перспективным резервом и прочие направления де-
ятельности в денежном выражении может «весить» почти столько же, сколько
фонд оплаты труда.
Однако важно добиться того, чтобы расходы на обучение и развитие пер-
сонала из «досадной необходимости» превращались в верный способ инвестиро-
вания, когда вложенные средства окупаются существенным приростом стоимо-
сти компании, укреплением ее положения на рынке, увеличением прибыльности
деятельности. Полновесное развитие персонала представляет собой сложный
многоступенчатый и разнонаправленный процесс, который включает в себя не
только заботу о накоплении и обновлении знаний, но и личностный рост, соци-
альное совершенствование, морально-нравственное развитие, мировоззренче-
ское и идейное воспитание сотрудников. Основная ошибка современных россий-
ских компаний состоит в том, что они сосредотачиваются только на привычных
еще с советских времен мероприятиях по повышению квалификации и перепод-
готовке и, тем самым упускают возможности совершенствования компетенций,
обновления знаний и навыков сотрудников, которые предоставляют иные совре-
менные методы развития. Обнаружение и детальное исследование взаимосвязей
64
внутри системы по управлению человеческими ресурсами позволяет более ра-
зумно применять весь спектр управленческих инструментов с целью повышения
отдачи на вложенные в персонал организации средства.
Коль скоро суть производственной деятельности составляет все же именно
профессиональный труд, первое место в системе развития персонала занимает
профессиональное развитие. Профессиональное развитие – это процесс подго-
товки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию но-
вых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхож-
дения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Средства, потраченные на профессиональное развитие, превращаются в
капиталовложения организации в своих сотрудников, от которых она ожидает
отдачу в виде повышения производительности труда, улучшения производствен-
ного поведения, сохранения имущества компании, экономного расходования ее
ресурсов.
Построение системы развития сотрудников внутри ООО «Химлайт» пред-
лагается осуществлять на четырех уровнях:
уровне стратегического управления,
уровне управления организацией как единым живым организмом, у
ровне управления группами и объединениями работников,
уровне управления отдельными наемными работниками (от генераль-
ного директора до ночного сторожа).
Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегиче-
ское управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным це-
лям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании.
Статус руководителей высшего звена внутри компании и характер управ-
ленческой деятельности открывает им доступ к достоверным сведениям о поло-
жении организации на рынке, характере конкуренции, собственных конкурент-
ных преимуществах и тех особых «тузах в рукаве» с помощью которых органи-
зация собирается усиливать свои позиции.
65
Все это помогает выбирать приоритеты в развитии своего основного богат-
ства – персонала, и позволяет использовать мероприятия по развитию как орудия
в достижении долгосрочных целей и задач компании. Продуманный и просчи-
танный путь развития сотрудников и подготовки резерва на выдвижение обора-
чивается существенной экономией, так как открывает возможности для заблаго-
временной подготовки необходимых ей человеческих ресурсов под любые про-
екты и самые далеко идущие планы. Одновременно долгосрочное планирование
развития сотрудников, которое реализуется в компании на постоянной основе,
сопровождается большим числом иных положительных последствий (снижение
текучести, рост лояльности сотрудников и т.п.), которые, в конечном итоге, вы-
ливаются либо в сбережение собственных средств, либо в рост доходности.
Осуществление единого стратегического планирования и управления по
всем направлениям деятельности ООО «Химлайт» чрезвычайно важно, так как
позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации
и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновре-
менно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет
друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее
человеческих ресурсов через создание целостной системы управления примени-
тельно ко всей компании – забота менеджера по персоналу. Эта деятельность ре-
ализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым
организмом.
В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами
имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление крупными
социальными общностями – коллективами. Наличие групп высокого уровня раз-
вития, где межличностные отношения опосредуются совместной профессио-
нальной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой
в рамках установленных и соблюдаемых ролей и совместимых ценностей, поз-
воляет применять комплексное управленческое воздействие, действующее на
всех членов коллектива одновременно. Всеохватность и массовость мероприя-
тий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и