65
Внедрение и корректировка программы защиты персонала от
переманивания конкурентами является цикличным процессом. Постоянное
развитие организации, внедрение новых технологий, смена персонала - все это
влияет на уровень защиты. Поэтому очень важно осуществлять мониторинг
работы внедренной программы и оценивать ее. Именно тогда действия с
изменениями будут носить плановый характер, а не экстренный.
Таким образом, был предложен комплекс мероприятий для защиты
персонала от переманивания конкурентами, основанный на управлении уровнем
лояльности, анализе групп рисков, кадровых потерь и формировании кадрового
резерва. Эффективность от данной программы может быть рассмотрена и в
долгосрочной перспективе, в этом случае появляется возможность изучения
взаимосвязей между показателями в динамике.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
На основании проведенного анализа ПAO Банка «ФК Открытие»,
выявленных проблем и рассмотренных путей их решения можно сделать вывод,
что, проведя все меры, укрепим защиту персонала от переманивания
конкурентами. Результаты диагностики выявят проблемы, которые можно
контролировать. Повысив уровень лояльности персонала, улучшим
корпоративную культуру, выявим группы риска и сформируем кадровый резерв.
Все эти меры повлияют на желание сотрудников не только оставаться в банке,
но и лучше выполнять свою работу.
При оценке экономической эффективности отдельных кадровых
мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на
результативность деятельности работников и организации в целом.
Эффект от внедрения дополнительных предложений определить трудно,
но сам факт нацеленности на рост своих сотрудников обязательно будет оценен,
а значит повысится внутренний имидж банка, а те, кто в настоящее время
66
испытывают желание уйти к конкурентам из-за слабого мотивационного пакета,
пересмотрят свое решение.
Цель внедряемых мероприятий – защита персонала от переманивания
конкурентами, повышение его лояльности. В связи с тем, что не существует
прямых измерителей влияния лояльности персонала на эффективность трудовой
деятельности, то с целью оценки эффективности от внедряемых мероприятий
рассмотрим на примере корпоративного блока. Корпоративный блок занимается
продажей продуктов юридическим лицам крупного и среднего бизнеса,
разработкой продуктов, внедрением новых решений, аналитикой по всем
показатели деятельности блока, оценкой расходов / доходов, расчетом
мотивации сотрудникам и другими задачами. В данный блок входило 909
человек на 01.01.2017 и 843 человека на 20.01.2018 по всей сети, что можно
увидеть в таблице 12.
Таблица 12
Численность корпоративного блока ПAO Банка «ФК
Открытие»
Блок
Численность на даты
Уволились
за период
Пришли за
период
01.01.2017
20.01.2018
Корпоративный блок
909
843
75
15
из них в декрете*
25
25
0
0
Исходя из таблицы, видим, что потери кадров за период с 01.01.2017 по
20.01.2018 составляют 60 человек, это 7% от численности. Рассчитаем затраты
на рекомендованные меры, данные в таблице 13.
Таблица 13
Предполагаемые расходы на мотивационные программы ПAO
Банка «ФК Открытие»
Предложенные меры
Расходы на примере корпоративного блока
Затраты на единицу,
человек/команда, в
год
Всего на корп.блок.,
в рублях
Бесплатный ДМС
13 000
10 959 000
Скидки на обед 15%
9 450
236 250
"Клуб 100"
3 000
300 000
67
Продолжение таблицы 13
"Команда года"
10 000
10 000
Итого
35 450
11 505 250
Исходя их таблицы видно, что затраты в год составят 11 505 250 рублей.
В ПAO Банка «ФК Открытие» 70 % бизнеса корпоративный блок, доход за 2016
год 1,5 млрд рублей, соответственно, что корпоративный блок принес около 1,05
млрд. рублей. Расходы на описанные программы не превышают 1% от выручки.
Для проведения диагностики лояльности и улучшения корпоративной культуры
предполагается трудозатраты штатных специалистов, соответственно
дополнительные расходы не прогнозируются. Стоит отметить, что проведения
тендера на ДМС могут сократить расходы, также с блоком поощрений, если
рассматривать для них услуги партнеров.
Предположительно внедрение перечисленных мер повысит
производительность труда на 5%. Экономический эффект будет заключаться в
росте выручки на 5% по отношению к предыдущему периоду. Произведем расчет
на основе финансовых показателей корпоративного блока в таблице 14.
Таблица 14
Перспективный уровень производительности
Наименование показателя
2016 год
Прогноз
Абсолютное
отклонение
Темп
роста,
%
Выручка корп.блока, тыс.
руб.
1 050 000
1 260 000
210 000
120
Среднесписочная
численность сотрудников
корп.блока, чел.
876
926
50
106
Производительность труда,
тыс. руб. / чел.
1 198,63
1 360,69
162
114
Как видно из таблицы, представляется реальным повысить выручку на
210 000 тыс. руб. копроративного блока. При этом производительность труда
работников вырастет с 1 198,63 до 1 360,69 тыс. руб./чел., т.е. прирост
производительности труда составит 162 тыс. руб./чел.
Расчет экономической эффективности показал, что все предложенные
мероприятия дадут ожидаемый эффект - увеличение производительности труда,
68
повлечет увеличение чистой прибыли после внедрения намеченных
мероприятий. Применение предложенных рекомендаций увеличит прибыль от
результатов деятельности, создаст более благоприятную социально-
психологическую обстановку и гармонизирует рабочий процесс, позволит
повысить уровень защиты персонала от переманивания конкурентами,
вследствие чего ожидаемая эффективность работы ПAO Банк «ФК Открытие»,
может возрасти на 5 процентов. Таким образом, можно заключить, что
предлагаемые мероприятия эффективны с экономической точки зрения.
Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать
вывод, что разработанные рекомендации по совершенствованию защиты
персонала от переманивания конкурентами являются достаточно
результативными и могут быть рассмотренными для внедрения. При этом
необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение
персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от
работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников).
69
Заключение
Таким образом, практика переманивания персонала показывает, что
сегодня примерно до 10% высокопрофессиональных сотрудников отказываются
рассматривать предложения о переходе на другую работу. Основной причиной
успешной реализации угрозы переманивания персонала выступает недовольство
переманиваемого сотрудника:
1) экономическими или социальными условиями найма, включая их
юридическое оформление;
2) перспективами собственного профессионального и карьерного роста;
3) факторами, характеризующими самого работодателя;
4) общим состоянием психологического климата в организации;
5) отношениями с непосредственным руководителем;
6) отношениями с коллегами по работе.
Методами борьбы с переманиванием сотрудников конкурентами
являются:
1) мониторинг рынка оплаты труда в сфере работы компании - это исключает
занижение стоимости труда сотрудника;
2) введение корпоративной культуры - это позволяет социализироваться
сотрудникам и грамотно взаимодействовать друг с другом;
3) заключение договора с хедхантерами, поскольку хедхантеры гарантируют
неприкосновенность своим клиентам;
4) инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему входящих звонков
для распознавания хедхантеров;
5) обеспечение корректной внешней информационной политики фирмы;
6) заключение "договора о ненападении" с конкурентами;
7) Нормативные акты и положения о защите информации;
8) практика выдачи долгосрочных кредитов ценным сотрудникам;
9) мотивационная политика и совершенствование корпоративной культуры.
70
Гарантировать, что сотрудник, в продвижение которого были вложены
силы и время, не уйдет к конкурентам, не может никто. И чем эффективнее
работает на рынке организация, чем более процветающий и успешный образ
создает менеджмент в глазах конкурентов, тем вероятнее, что она станет
объектом интереса для хедхантера. Эффективную политику компании в области
мотивации и переманивания персонала конкурентами можно рассматривать как
два полюса одного процесса.
На основании изложенного можно сделать следующие выводы:
Не существует стопроцентной защиты от переманивания персонала
конкурентами. Персонал уходит из компании не только из-за предложений
конкурентов, а из-за собственных потребностей в росте профессионализма,
самореализации, желания добиться большего в жизни, больше зарабатывать или
меньше тратить время на дорогу на работу.
Факторами, препятствующими уходу человека из компании, являются
современная мотивационная политика компании и совершенствование
корпоративной культуры.
Нужно не только подбирать персонал в компанию, но и обучать его.
Только сочетание подбора и подготовки собственных кадров может обеспечить
необходимую устойчивость кадрового состава.
ПAO Бaнк «ФК Открытие» — это государственный банк с устойчивой
диверсифицированной структурой бизнеса и высоким уровнем управления
капитала. Банк занимается развитием следующих ключевых направлений
бизнеса: корпоративное, инвестиционное, розничное, МСБ и Private Banking.
ПAO Бaнк «ФК Открытие» — один из самых крупных банков в России и на
четвертом месте по размеру активов среди всех российских банковских групп.
Работает на финансовом рынке с 1993 года.
По результатам анализа финансовой устойчивости и кредитного риска
ПAO Бaнк «ФК Открытие» можно сделать вывод о том, что, применяя
разнообразные инструменты, банк воздействует на основные показатели
прибыльности, ликвидности, устойчивости. В связи с этим, возникает ситуация
71
противоречия: повышая кредитные риски – банк увеличивает прибыль, но и
снижает финансовую устойчивость. Зато улучшение показателей ликвидности
положительно влияет на его уровень надежности. От того, каким образом и в
какой период своего жизненного цикла, банк осуществляет воздействие на
основные показатели финансовой устойчивости, выбирая различные
приоритеты, зависит возможность его восстановления, подъема и будущего
развития. Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что
итоговый показатель надежности ПAO Бaнк «ФК Открытие» по методике
Кромонова уменьшается к 2016 г. по сравнению с 2014 г., что вызвано, главным
образом, отсутствием резервов, недостаточностью обеспечения и большим
рисковым портфелем. Это объясняет приход ЦБ в августе 2017 года и санацию
ПAO Бaнк «ФК Открытие».
В период с 2014 по 2016 произошел значительный рост сотрудников с
4515 сотрудников до 6212 сотрудников. С 2014 по 2015 прибыло 172 сотрудника
3,8%, а в период с 2015 по 2016 прибыло 1525 сотрудника 32,5%. Такое большое
прибытие новых сотрудников связано со слиянием банков ПАО Банка «ФК
Открытие» и «Ханты-Мансийским Банком». В ПAO Бaнка «ФК Открытие»
молодой коллектив, в возрасте от 18 до 45 лет, имеет высшее или неоконченное
высшее образование, средний стаж от 1 года до 5 лет. 64 % сотрудников, это
специалисты в разных областях. Банк предоставляет социальный пакет и
программы для развития компетенций. Основные конкуренты, куда уходят
сотрудники — это банки, которые входят в топ-5 по рейтингу Banki.ru.
Основными конкурентами являются «Сбербанк», «ВТБ» и «Альфа-Банк».
У ПAO Бaнка «ФК Открытие» реализована достаточно сильная защита
сотрудников от переманивания, в комплекс мер включен конкурентный
социальный пакет, ряд нормативных актов, которые защищают банк от утечки
информации и контроль контактов сотрудников по корпоративным каналам.
К слабым сторонам относится отсутствие проверки лояльности сотрудников,
отсутствие целостности коллектива, слабая корпоративная культура, отсутствие
резерва кадров и анализа групп риска;
72
В качестве мероприятий по повышению уровня защиты персонала банка
от переманивания конкурентами, управлению его лояльностью было
предложено ряд мер:
1) Ежегодная диагностика уровня лояльности работающих
сотрудников и анкетирование увольняющихся;
2) Повышение лояльности с помощью развития
корпоративной культуры, улучшению социального пакета и развитие
мотивации сотрудников.
3) Анализ кадровых потерь, создание кадрового резерва и
наблюдение и контроль групп риска.
Эти рекомендации могут представить практическую значимость для ПAO
Бaнка «ФК Открытие», главным образом для руководителей отделов и для
специалистов по управлению персоналом.
Таким образом, благополучие компании и стабильность кадрового состава
во многом зависит от уровня заинтересованности сотрудников в своей трудовой
деятельности. Именно поэтому управляющий обязан всегда помнить, что не
только организации, но и работнику необходимо получать выгоду от своего
труда. Вследствие этого, для достижения наилучших результатов руководителю
стоит понимать, что не удовлетворяет сотрудника в конкретный момент времени
и выстраивать такие условия, чтобы у работника не возникало желания перейти
к конкурентам.
73
Список использованной литературы
1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием
12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к
Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014
N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994, №51-ФЗ: часть 1;
от 26.01.1996 №14-ФЗ: часть 2; от 26.11.2001 №146-ФЗ: часть 3; от 18.12.2006
№230-ФЗ: часть 4 в редакции от 31.01.2016 №7-ФЗ.
3. Уголовный кодекс РФ от 30.12.2001 №195-ФЗ (в редакции от 03.07.2016
№353-ФЗ).
4. Кодекс Российской Федерации об административных нарушениях от
30.12.2001 №195-ФЗ (в редакции от 03.07.2016 №353-ФЗ).
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (в редакции
от 03.10.2016 №347-ФЗ).
6. Федеральный закон РФ «О коммерческой тайне» от 29.07.2004 № 98-ФЗ (в
редакции от 12.03.2014 № 35-ФЗ).
7. Федеральный закон РФ «Об информации, информационных технологиях и
защите информации» от 27.07.2006 № 149-ФЗ (в редакции от 19.12.2016 №
442-ФЗ).
8. Федеральный закон РФ «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ (в
редакции от 03.07.2016 № 231-ФЗ).
9. Федеральный закон РФ «О безопасности» от 28.12.2010 №390-ФЗ (в редакции
на 05.10.2015 № 285-ФЗ).
10. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник.
3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Синергия», 2017.
(Университетская серия) – 680с.
11. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. -
М.: Маркет ДС, 2008 (Университетская серия). – Темы 1-3.
74
12. Бадалова А.Г., Управление кадровыми рисками на предприятии/ Российское
предпринимательство – 2015.
13. Баскина Т. Всемирная история кадровой индустрии. М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2015 – 276с.
14. Беверли Кей, Шкрон Джордонс-Эванс. Ш. Любите их, или Вы их потеряете.
Как удержать ценных сотрудников. / Пер. с англ. – М.: Изд. «Добрая книга»,
2011. – 320с.
15. Бузов Г., Калинин С., Кондратьев А. Защита от утечки информации по
техническим каналам: учебное пособие. – М.: Изд. «Горячая линия –
Телеком», 2005. – 416с.
16. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации // Мир и
безопасность. – 2008. - №2. – С.23-29.
17. Лачинина Т.А. Буравлева Н.В. Лояльность персонала как явление //
Экономика региона. – 2007. - №18, декабрь. - С.23-28.
18. Лихацкий В.И. Научные принципы кадрового менеджмента. // Ученые
записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. - 2011.
- № 3. - С. 18-28.
19. Лояльность персонала // Управление персоналом. – 2006. – №10.
20. Лояльность – нечто эфемерное или инструмент HR? // Корпоративный отдых
и обучение. – 2005. - №7. – С.14-19.
21. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика:
Учебник. – М.: Омега-Л, 2012. – 488с.
22. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты /Пер. с англ.
– М.: Изд. «Манн, Иванови Фербер, 2005. – 251с.
23. Мак-Мак В. Служба безопасности предприятия. – М.: Баярд, 2013. – 208с.
24. Овчинникова О. Лояльность персонала. – М.: Изд. «Научная книга», 2003. –
260с.
25. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я.
Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. СПб.:
Питер, 2013. 208с.