55
«вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации,
которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится
окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их
базовым установкам. Чтобы вывести людей из этой неблагоприятной и для них,
и для работодателя зоны необходимо изменить мотивационные схемы - в том
числе и с помощью мероприятий по развитию корпоративной культуры.
Основные направления корпоративной культуры, которые требуют
усовершенствования это:
1) мотивационная – вдохновляет сотрудников на достижение
поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
2) вовлекающая – активное участие каждого отдельного члена
коллектива в жизни компании;
3) идентифицирующая – способствует самоидентификации
сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и
принадлежности к команде;
4) адаптивная – помогает новым членам команды влиться в коллектив;
5) системообразующая – делает работу подразделений системной,
упорядоченной, эффективной.
На данный момент в ПAO Банке «ФК Открытие» смешаны несколько типов
корпоративных культур, что обосновывается слиянием нескольких банков и
частой сменой руководства.
Рекомендуется довольно гибкая корпоративная политика под названием «Фокус
на результат». Отличительной чертой которой является стремление развиваться.
Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции
на рынке. Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды
определяются уровнем экспертизы, профессиональными навыками, поэтому
иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются
должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения
стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо
компании.
56
Также благодаря внедрению данного типа корпоративной политики, будет
проще выявить специалистов для включения в кадровый резерв.
Во-вторых, ПAO Банку «ФК Открытие» необходимо определить группы
риска. Рекомендованные способы:
1) ежегодно проводить анкетирование, которое поможет выявить не
лояльных сотрудников, если уровень текучки кадров увеличиваеся, то два
раза в год;
2) необходимо проанализировать кто из руководителей недавно уволился,
его сотрудники будут в группе риска так как распространена практика,
когда бывший руководитель переманивает «команду» на новое место;
3) определить наиболее привлекательных сотрудников, изучив вакансии
конкурентов на job - сайтах.
Определив группы риска, можно начать формировать кадровый резерв и
развивать необходимые компетенции. Это снизит риски от потери сотрудников.
3.2 Разработка программы защиты персонала от переманивания
конкурентами
Выявив основные пути совершенствования защиты персонала в ПAO
Банку «ФК Открытие», необходимо сформировать план и последовательность
действий для его реализации.
Первым мероприятием рекомендовано организовать анкетирование для
оценки лояльности персонала и определения основных зон риска. Результаты
отразят реальные проблемы, определив которые можно будет составить
детальный комплекс мер не основе материальной и нематериальной мотивации,
который может послужить основой для защиты персонала от переманивания.
Проведение анкетирование состоит из трех этапов – подготовительный,
основной и заключительный, их можно увидеть на рисунке 3.
57
Рисунок 3. Этапы проведения анкетирования.
Так, опираясь на этот рисунок первым необходимо разработать специальный
нормативный документ, в котором будет прописана процедура диагностики
лояльности. Он должен содержать в себе информацию о рабочей группе, об
основных этапах, о сроках проведения, а также о количестве исследуемых
сотрудников.
В контексте рабочей группы нужно обозначить ответственное лицо за
процедуру диагностики лояльности и сотрудников, входящих в эту группу.
Стоит отметить, что ответственным за реализацию должен выступать сотрудник
с определенным статусом, в обязанности которого будет входить координация
процесса работ всей команды.
В состав группы необходимо включить специалистов по управлению
персоналом, перед ними стоят такие задачи, как подготовка анкет,
информационная рассылка о предстоящим анкетировании по корпоративной
58
почте, формирование мероприятие (назначение электронного опросника на
портале электронного обучения) и контроль осуществления мероприятия в
установленные сроки. В проектную группу также следует привлечь аналитика,
который будет заниматься анализом этих данных и составлением отчета по
полученным результатам для предоставления кадровой службе. Кроме этих
сотрудников, в рабочую группу необходимо включить программиста, в
обязанности которого будут входить такие задачи, как перенос анкеты в
электронный вид на портал «People», организация автоматических рассылок-
напоминаний о необходимости пройти анкетирование, гарантирование
бесперебойной работы программного обеспечения, а также выгрузка
консолидированных данных в оговоренных форматах для дальнейшей обработки
аналитиком.
Рассматривая периодичность проведения диагностики, оптимальным
решением будет заранее утвердить ее с руководителем отдела: при низкой
текучести кадров можно проводить один раз в год, а если будет наблюдаться
высокая текучесть или ее увеличение, то проводить два раза. С точки зрения
момента проведения, конечно, нет необходимости диагностировать персонал во
время большого объема работы, лучше всего выбрать обычные рабочие дни.
Более того, необходимо утвердить сроки, в течение которых сотрудникам будет
необходимо заполнить анкеты: от недели до месяца.
Важны вопросом является определение того количества сотрудников,
которое требуется для диагностики. Нужно задействовать в опросе всех
сотрудников, главным образом для того, чтобы показать каждому из работников,
что его мнение играет значимую роль для банка. Кроме этого, наличие всех
респондентов обеспечит успешную и объективную оценку деятельности
организации, что в свою очередь приведет к правильно подобранным
мероприятиям.
Еще одна важная часть нормативного документа – это четко прописанные этапы
реализации самой процедуры, они указаны в рисунке 3.
59
Так, для того, чтобы все сотрудники обязательно проходили
анкетирование, в нормативном документе стоит прописать о том, чтобы
ежегодно издавать приказ об обязательном прохождении тестирования всеми
сотрудниками; выводить напоминание на портале «People», размещать
информацию на корпоративном портале; проводить личную беседу с
сотрудниками, а также начальниками отделов о целях проведения тестирования.
В контексте последнего предложения, сотрудникам стоит разъяснить, что ответы
не несут ущерба их дальнейшей работе, а идут во благо развития условий труда.
В это же время, необходимо доносить персоналу о важности мнения каждого и
отмечать об обязательности прохождения тестирования всеми. Также,
необходимо довести до каждого, что анкетирование является анонимным.
Наконец, освещая вопрос, связанный с заключительным этапом, стоит
выполнять следующие шаги:
1) обрабатывать полученные результаты;
2) проводить мониторинг существующей системы и сопоставлять ее с
полученными результатами;
3) формировать комплекс мероприятий;
4) реализовывать мероприятия;
5) информировать коллектив о полученных результатах – подводить
итоги.
Так, после того, как все сотрудники заполнят анкеты, необходимо
перейти к обработке результатов. Работнику, отвечающему за этот этап, нужно
оптимизировать полученные данные, сформировав их в удобные для анализа
формы, благодаря которым можно отслеживать уровень лояльности по
субшкалам и доминирующий тип мотиваций для отдельных категорий. Стоит
отметить, что анкеты необходимо анализировать одновременно, то есть
рассматривая лояльность одного сотрудника, в это же время нужно понимать,
что и тип мотивации будет относиться именно к этому человеку. Поэтому
необходимо технически предусмотреть проставление уникального
идентификационного номера, который не будет отображаться в анкете на
60
персональном компьютере у опрашиваемого, но зафиксируется в хранилище
данных для каждой анкеты - если сотруднику выдается анкета по лояльности под
№1, то и по мотивации должен быть соответствующий номер.
Затем, после получения определенных результатов по данным
категориям, необходимо провести корреляционный анализ типа мотивации на
соответствие уровню и структуре лояльности, что позволит иметь представление
об общей картине связи: положительной, отрицательной, а также о силе этой
связи. Это можно осуществлять с помощью пакета SPSS (Statistical Package of the
Social Science - статистический пакет для социальных наук). Так, при выявлении
отрицательной взаимосвязи между типом лояльности и типом мотивации, можно
сделать вывод о необходимости усиления или изменения видов стимулирования
для определенного мотивационного профиля. Или, наоборот, при
положительной связи, осознать, что все мероприятия акцентируются в нужном
направлении.
Четвертый этап включает в себя мониторинг тех мер и инструментов по
стимулированию, которые на данный момент времени реализуются банком и
сопоставление их с теми формами стимулирования, которые необходимы
согласно полученным результатам. То есть, опираясь на связи, полученным
благодаря корреляционному анализу, необходимо выявлять меры, которые
реализуются не в полную силу или не в том направлении.
Пятый шаг подразумевает под собой формирование комплекса
мероприятий, необходимых для усиления или подкрепления уровня лояльности.
Так, эти меры должны отражать особенности и основные принципы согласно
типам мотивации персонала. Корректирующие мероприятия необходимо
оформлять в отчет, который впоследствии предоставлять на согласование
руководителю.
Шестой шаг включает в себя реализацию мероприятий. На данном этапе
необходимо скоординировать деятельность сотрудников по внедрению
необходимых мероприятий. Кроме того, новые изменения нужно закреплять во
внутриорганизационном нормативном документе.
61
Последний этап, но не менее важный по сравнению с предыдущими –
этап информирования коллектива о достигнутых результатах. После того, как
планируемые мероприятия будут согласованы с руководителями, а также в
процессе или после их реализации, необходимо в обязательном порядке
сообщать сотрудникам о том, какие выводы были сделаны по результатам
исследования и какие решения были приняты. Кроме того, стоит рассказывать
об уже достигнутых результатах, если они были реализованы, и о будущих
планах. Все эти действия бесспорно покажут работникам то, что их ответы
действительно являются ценными. Это также закрепит заинтересованность в
деятельности банка, а также увеличит уровень лояльности. Более того, грамотное
оповещение о ходе внедрения мероприятия может значительно смягчить
сопротивления, в случае их возникновении. Для информирования коллектива о
результатах исследования, планируемых действиях и о том, что было уже
реализовано (если рассматривать повторное анкетирование), можно
использовать различные каналы коммуникации, в первую очередь
корпоративный портал и почту.
Для проведения диагностики рекомендуется использование шкалы
Терстоуна. Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного
отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е.
Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся
интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927
году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые
изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям
и создал шкалу «кажущихся равными интервалов». Существенным
преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна,
является возможность их широкого применения. Процедура позволяет измерять
установки по отношению к любым объектам социальной действительности с
учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура
составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет
получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной
62
организации в данный момент времени. В приложении 2 можно увидеть пример
анкеты для ПАО Банка «ФК Открытие». Для того, чтобы обработать результаты
необходимо оценивать только суждения под номерами № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15,
16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения используются в качестве
маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник
отвечает, ему начисляется определенное количество баллов, можно увидеть в
таблице 11.
Таблица 11
Градация балов по шкале Терстоуна
Градация
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Балл
5
4
3
2
1
0
–1
–2
–3
–4
–5
Результаты нужно оценивать следующим образом:
54-90 баллов – сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.
18-54 балла – свидетельствует о среднем ее уровне
-18 – +18 –низкий уровень лояльности
-18 -+90 –сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.
Рассмотрев этапы процедуры диагностики уровня лояльности, можно
переходить к следующему мероприятию – выявлению сотрудников – мишеней.
Для этого первым этапом сотрудникам кадровой службы необходимо произвести
следующие действия:
1) провести анализ специалистов, которые ищут конкуренты – вакансии
таких банков как: «Сбербанк», «ВТБ», «Альфа-Банк», это позволит
выявим специалистов под угрозой;
2) определить наиболее привлекательных сотрудников для конкурентов –
это могут быть сотрудники, участвующие на конференциях, бизнес-
завтраках и.т.д.;
Вторым этапом необходимо:
63
1) Создать и поддерживать группы риска – актуальный список
сотрудников-мишеней, сотрудники требующие - повышения
«засидевшиеся» на одной должности, недовольные зарплатой,
обновившие свое резюме на job-сайтах, активно участвующих в
профессиональных мероприятиях, в том числе на сайтах и социальных
сетях, «ущемленные» - у кого конфликт с руководством, кто отказался
от нового проекта или повышения, те у кого произошли изменения в
личной жизни, которые могут повлиять на смену работ;
2) Анализировать кадровые потери, выявлять тенденции, определять
причины ухода сотрудников на постоянной основе;
3) Особой внимание сотрудникам, чей руководитель недавно сменил
место работы, большой риск переманивания «своей команды».
По результатам определения списка сотрудников и вакансий групп риска,
необходимо сформировать кадровый резерв, рекомендуется в него включать не
только высшее руководство, но линейных руководителей. Важно
придерживается принципу взаимозаменяемости в отделах.
Особое внимание стоит уделить улучшению и развитию корпоративной
культуры. Необходимо определить:
1) миссию и цели организации;
2) ценности и ценностные ориентиры;
3) выявление текущего типа корпоративной культуры и механизмы
воздействия на мотивацию сотрудников;
4) уровни развитости и значимости, определение ценностей, необходимые
для различных категорий сотрудников;
5) культурно-ментальные особенности;
6) оптимальный тип культуры организации;
7) скорректировать положение о корпоративной культуре,
Важно, чтобы сотрудники понимали цели и ценности банка. Для этого
необходимы публикации на корпоративном портале, в том числе пропаганда
командной работы, взаимовыручки и нацеленности на общий результат.
64
Сравнивая конкурентов и предлагаемые ими социальные пакеты, можно
рекомендовать банку внедрить полностью оплачиваемый ДМС и заключить
договор с общепитом на предоставление сотрудником скидки или программ
лояльности.
Кроме того, можно рассмотреть идею внедрения «Клуб 100», которая
была разработана Даниэлем Бойлом в 1981 году. Суть данной идеи заключается
в том, что сотрудникам необходимо заработать 100 баллов, 25 можно получить
за год работы без прогулов, 15 – за год работы без опозданий, и так далее. В
случае с ПAO Банк «ФК Открытие», возможно продумать различные варианты,
например, начислять баллы за участие в различных проектах, за повышение
квалификации и тому подобное. Также можно варьировать количество баллов,
взяв «Клуб 100» за основу. После получения определенного количества баллов,
число которых определяется банком, необходимо подкрепить результат
поощрительным призом с символикой банка, либо билетами в музеи, театр, квест
или на профильные лекции.
Еще один вариант, это проведение конкурса «Команда года». После
чего, по итогам года, лучшей команде стоит выдавать поощрительные призы, а
также награждать ее публично переходящим Кубком Победителя,
приобретенным для этой цели.
ПAO Банк «ФК Открытие» уделяет достаточно внимания развитию
персонала, предоставляя возможности участия в конференциях, проектах и
другое. Еще одно мероприятие, которое можно ввести - это проект «Повышение
квалификации». Суть его заключается в том, что сотрудники могут за свои
деньги, а также по собственному желанию повысить квалификацию или
получить образование, связанное с банковской деятельностью, за свои деньги.
При этом, в случае, если сотрудник обучается на том уровне, который необходим
по мнению банка (оценка «хорошо»/«отлично» в зависимости от заведения и
критериев), ПAO Банк «ФК Открытие» компенсирует стоимость обучения
полностью либо частично. Кроме того, необходимо продолжать реализацию тех
мер, которые уже внедрены в ПAO Банк «ФК Открытие».