Диплом: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк», страницы 86-95

Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно

предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда,

как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент,

направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться

исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за

последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 32.

Таблица 32

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Показатель

2016 год

2017 год

Отклонение

Доля затрат на оплату труда, в стоимо-

сти услуг, %

0,17

0,13

-0,04

Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг

мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса

затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников

предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от

оказания банковских услуг. Данный показатель позволит учесть, как влияние на

результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так

и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем расчет затрат на внедрение предлагаемых мероприятий. Расчет

будем проводить по исследуемому филиалу банка, численность работников ко-

торого составляет 123 чел.

Прогнозные расчеты по предлагаемой социальной карте показали, что в

среднем размер социального пакета одного сотрудника банка может возрасти

на 15 тыс.руб. Таким образом, прирост затрат в год составит: 15 * 123 = 1 845

тыс.руб.

Внедрение системы Скэнлона предполагает выплаты премий в размере

0,05 % от прироста выручки. В 2017 г. прирост выручки составил 3 888 310

тыс.руб. 3 888 310 * 0,05 % = 1 944 тыс.руб. В расчете на одного работника

премия по итогам года составит: 1 944 000 / 123 = 15 806 руб.

Частичное финансирование получения высшего образования работника-

ми банка предполагает, что по результатам комплексной оценки персонала бу-

дет принято решение о финансировании обучения 2 работников. Объем финан-

сирования в год – 30 % от стоимости обучения, но не более 100 тыс.руб. на од-

ного работника. Планируем в расчете на двух работников: 100 * 2 = 200 тыс.руб.

Бюджет затрат на проведение предлагаемых мероприятий представлен в

таблице 33. Общие затраты на внедрение предлагаемых мероприятий состав-

ляют 3 989 тыс. руб. в год.

Для оценки эффективности мероприятий используем методику ROI. Для

оценки прироста доходов банка проведен опрос руководства. По экспертным

оценкам рост производительности труда одного работника должен составить не

менее 10 %, то есть дополнительная выручка составит: 6 258 200 * 10 % =

625 820 тыс.руб. С учетом нормы доходности на уровне 2017 г. (1,95 %) при-

рост прибыли банка составляет: 625 820 * 1,95 % = 12 203 тыс.руб.

Таблица 33

Бюджет затрат на проведение мероприятий

Мероприятие

Сумма, в год, тыс. руб.

Внедрение Социальной карты работника банка

1 845

Внедрение премирования по итогам года по системе

Скэнлона

1 944

Частичное финансирование за счет средств банка

получения высшего образования работниками

200

ИТОГО

3 989

ROI = (12 203 – 3 989) : 3 989 = 2,06 руб.

Таким образом, на каждый рубль, вложенный в совершенствование си-

стемы мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что под-

тверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий вы-

ражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улуч-

шению морально-психологического климата в коллективе, повышению его

сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономиче-

ский же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии представляет

собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения по-

терь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Выводы по главе 3

Для снижения риска переманивания персонала ПАО «Московский кре-

дитный банк» разработан проект мероприятий:

1) рекомендована разработка профилей компетенций для должностей

банка, которые позволяют оценить соответствие работника осуществляемым

функциям, отобрать работников на должность, определить направления их до-

полнительной подготовки;

2) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надеж-

ность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника

рекомендуется использовать ряд методик: методику многофакторного исследо-

вания личности Р. Кеттелла (16PF-опросник); миннесотский многоаспектный

личностный опросник (MMPI); методику диагностики степени готовности к

риску Шуберта; методику диагностики потребности в поисках ощущений М.

Цукермана; многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО —

АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина. Кроме того, необходимо усилить про-

верку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего ис-

пользовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а

также телефонные звонки им;

3) при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с до-

ступом к значительным денежным средствам рекомендуется проверять всю

информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на по-

следнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, сле-

дует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хо-

тел кандидат вам сказать предоставлением искаженной информации;

В целях оптимизации мотивации и повышения приверженности персона-

ла ПАО «Московский кредитный банк» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Московский кредит-

ный банк», основанной на использовании индивидуального подхода. «Соци-

альная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном

бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого

определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах ад-

ресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать

персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долго-

срочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхова-

ние и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может

получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете,

могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Соци-

альной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В

банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой со-

трудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах,

учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное

достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к

формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых со-

ставляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потреб-

ностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального

пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей

самих сотрудников банка.

2) Частичное финансирование затрат работника на получение высшего

образования в ВУЗе. Для принятия решения о целесообразности таких затрат

предлагается внедрение метода индивидуальной оценки работника, включаю-

щей оценку профессиональной и управленческой компетенции, а также лич-

ностных качеств.

3) В целях повышения уровня приверженности работников банка предла-

гается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компани-

ей экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повыше-

ния производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного

работника.

На каждый рубль, вложенный в совершенствование системы мотивации

персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что подтверждает эконо-

мическую целесообразность планируемых мероприятий.

Заключение

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника

другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.

Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность

и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-

конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специали-

ста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение

более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет)

и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для

современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением ка-

чества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:

утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме

передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря

части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся

сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения

одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал

имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит цен-

ный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигры-

вать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами — важнейший эле-

мент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждаю-

щие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на

угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для

удержания персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конку-

рентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удер-

жанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная

лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно про-

думывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализо-

вывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талант-

ливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще,

компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, наце-

ленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

Практические аспекты защиту персонала от переманивания конкурентами

рассмотрены на примере ПАО «Московский Кредитный Банк», который пред-

лагает своим клиентам – физическим и юридическим лицам – широкий спектр

кредитных продуктов.

В 2017 г. в банке работало 1 266 чел. Численность персонала в 2015-2017

гг. увеличивалась в связи с открытием дополнительных офисов. Текучесть пер-

сонала в банке невысокая и в 2017 г. составила 3,6 %. В составе операционных

работников большая часть в 2017 г. имеет среднее профессиональное образова-

ние, а среди руководителей и специалистов - высшее.

Проведенное исследование позволило выявить факторы, повышающие

риски переманивания персонала конкурентами:

1) выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последо-

вательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание

вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образо-

вания респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование;

2) основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентиро-

ванных на оплату труда и статусные ценности (имеет место прагматическая

ориентация). При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализа-

ции (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы, 42% и

45,3% соответственно.

3) сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную струк-

туру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду

с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы

(2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге);

4) полученные результаты свидетельствуют, что для повышения качества

трудовой жизни, формирования сильной трудовой мотивации, наряду с исполь-

зованием материальных методов, необходимо использовать и нематериальных

методы стимулирования;

5) оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей

составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты яв-

ляются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы поки-

нуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия ра-

боты на новом месте.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ПАО

«Московский кредитный банк» проблема переманивания персонала является

достаточно актуальной.